Методические подходы к разработке и реализации стратегии развития

Предлагаемое в п.1.1 определение стратегии развития предприятия раскрывает исследователям содержание объекта разработки, но не отвечает на вопросы каким образом можно получить стратегию развития и что является основой ее формирования. Для ответа на этот вопрос целесообразно рассмотреть полный алгоритм формирования и реализации стратегии.

В связи с тем, что большое число разнообразных процедур формирования стратегии, различаются как по форме, так и по степени проработки, то получение однозначной последовательности этапов, объединяющих все алгоритмы, не представляется возможным. Выход видится в построении логической цепочки задач, без решения которых не может обойтись ни одна процедура формирования и реализации стратегии.

Д. Кэмбэл, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон первым этапом разработки видят стратегический анализ, целью которого является «предоставить менеджменту компании полную информацию о внутренних сильных и слабых сторонах организации и о ее внешних возможностях и угрозах». Следующий этап стратегический выбор, целью которого является принятие решения, основанного на оценке всех возможностей» [22,149]. Последний этап – реализация стратегии – предполагает внедрение выбранной стратегии в практику и ее изменение. Общий процесс представлен на рис. 1.1.

Стратегический анализ Внутренний и внешний анализ Определение сильных и слабых сторон внутри организации Определение внешних возможностей и угроз

Стратегический выбор Определение ключевых моментов на основе стратегического анализа Формулирование стратегических вариантов Оценка каждого варианта Выбор наиболее подходящего стратегического варианта

Реализация стратегии Внедрение выбранной стратегии в практику Ресурсообеспечение стратегии Изменение организационной культуры и структуры под данную стратегию Менеджмент изменений

Рис.1.1. Линейно-рациональный стратегический процесс

 

 

Полностью согласны с данной схемой О.Д.Волкогонова и А.Т.Зуб[13], они выделяют следующие этапы стратегического планирования:

1. Стратегический анализ:

1.1. формирование целей, ожидания и полномочия;

1.2. анализ внешней обстановки;

1.3. анализ внутренних ресурсов.

2. Стратегический выбор состоит из:

2.1. выработки стратегических вариантов;

2.2. оценки стратегических вариантов;

2.3. выбора стратегии, стратегической линии поведения и планов.

3. Реализация стратегии включает:

3.1. разработку плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры;

3.2. решение возникающих в процессе реализации стратегии проблем.

Общая схема представлена на рис.1.2

Корпоративная цель, задачи, ожидания и полномочия

Анализ внешнегоокружения

Анализ внутреннихресурсов

Выработка и оценка вариантов стратегии. Выбор стратегии. Разработкаполитики и планов

Выбор структуры

Конфликты, политика иизменения

Управление людьми и системами

Приведение в соответствие стратегии, структуры, культуры и методов управленияорганизацией

Обратная связь

Рис 1.2. Процесс стратегического управления

 

Обобщая приведенные высказывания, представляется возможным предложить следующую логику разработки и реализации стратегии. На первом этапе проводится аналитическая работа с поставляемой из внешней и внутренней среды информацией, которая перерабатывается и адаптируется для нужд предприятия. Полученная информация является основой для разработки вариантов возможных действий, альтернатив, или согласно определению стратегии развития, согласованных между собой направлений развития. Все разработанные альтернативы подвергаются оценке, что позволяет сделать обоснованный выбор. Далее производится реализация стратегии, которая предполагает оценку и контроль за достижением поставленных целей, а также своевременное внесение изменений при решении стратегических проблем.

Таким образом, полагаем правомерным выделение четырех ключевых задач формирования и реализации стратегии развития

1. Стратегический анализ.

2. Разработка направлений развития.

3. Оценка альтернативных вариантов стратегии и выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

Поскольку реализация стратегии происходит только после ее формирования, а процедуры разработки занимают большую часть стратегического планирования и от них зависит эффективность реализации стратегии, то при рассмотрении содержательной части процедур, а также методов и инструментов, используемых при решении задач, сосредоточим внимание на первых трех этапах формирования стратегии. Несмотря на то, что большинство авторов не едины как в части детализации рассмотрения алгоритма формирования стратегии, так и рекомендациях по используемым методам и процедурам, все же выделить общие элементы представляется возможным. Проведем  анализ работ зарубежных и отечественных авторов, таких как Г.Б.Клейнер, В.Л.Тамбовцев, Р.М.Качачалов, В.Н.Тренев, В.А.Ириков, С.В.Ильдеменов, С.В.Леонтьев, В.Г.Балашов, А.Серпелин, В.С.Ефремов, И.А.Ханыков, В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова, А.Индрисов, которыми были предложены авторские методики или разработки, касающиеся непосредственно интересующих нас процессовразработки стратегии.А также рассмотрим работы авторов (Д. Кэмбэл, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон; О.С.Виханский; А.А.Петросов; А.Ф. Шуплецов, О.В.Чистякова; Н.Ю. Круглова, М. И.Круглов; А.Л. Гапоненко; А.П. Панкрухин; А. Т. Зуб; О.Д. Волкогонова; А. Н. Люкшин ;М. Портер), в которых содержатся общие рекомендации по формированию стратегии. Результаты проведенного анализа представим в приложении 1.

Основываясь на результатах проведенного анализа, составим общую характеристику уровня проработки каждой задачи, перечислим используемые инструменты и методы, укажем достоинства и недостатки степени проработки задач (таблицы 1.1 - 1.4)

Таблица 1.1. Задача 1 –Стратегический анализ

Характе-ристика способов решения задач	Во всех алгоритмах обязательно присутствует анализ внутренней и внешней среды предприятия. Разница заключается лишь в расстановке приоритетов и степени проработки инструментов того или иного вида анализа. Основной целью анализа является создание исходной информационной базы для разработки направлений развития.
Инстру-менты, методы и модели	Методы экономического, финансового анализа, анализа производственно-хозяйственной деятельности; методы оценки кадрового, инвестиционного, ресурсного, производственного потенциала предприятия; модели жизненного цикла отрасли, продукта, предприятия; модель М.Портера пяти конкурентных сил отрасли, модель стратегических групп М.Портера, цепочка ценностей, оценка конкурентоспособности по ключевым факторам успеха, матрицы портфельного анализа; SWOT, GAP,LOTS, PIMS, модель Мак-Кинси.
Достоин- ства	Высокая степень проработки этапа; разработано значительное количество инструментов и методов анализа внешней и внутренней среды предприятия.
Недо-статки	Трудности с выбором конкретных инструментов и методов для разработки специализированных стратегий.

 

Таблица 1.2. Задача 2 –Разработка направлений развития

 

Характе-ристика способов решения задач	В качестве основы для разработки согласованных между собой направлений развития можно использовать: систему стержневых компетенций или навыков предприятия, ключевые проблемы, ключевые факторы успеха, потенциал предприятия, иерархию целей, иерархию проблем – факторов – акторов – целей акторов и т.п. В основном стратегические альтернативы направлены на создание устойчивых конкурентных преимуществ. К разработке альтернатив могут привлекаться руководство, коллектив предприятия, внешние консультанты, группы экспертов. Большинство авторов представляют возможные варианты альтернативных направлений развития, под которыми могут пониматься: функциональные стратегии и их структурные составляющие, стратегии СХЕ, бизнес-проекты, комплексные программы развития, инициативы, идеи, набор действий, мер и т.п.
Инстру-менты, методы и модели	При коллективной разработке альтернатив рекомендуется использовать групповые методы: методы генерации идей, мозгового штурма, проблемно-деловые игры, морфологический анализ, метод Дельфи, командный подход. При формировании альтернатив – модель генерических стратегий М.Портера, модель Дельта, базисные или эталонные стратегии роста и развития (И.Ансофф матрица «товар/рынок», О.С.Виханский, Г.Анселл «стратегии внутреннего и внешнего роста», матрица Дженерал-Электрик), направления развития бизнеса (Р.Купер, трехмерная модель Д.Абеля), продуктово-рыночные стратегии (матрица БКГ, матрица ADL или ЖЦТ), набор функциональных стратегий и их структурных составляющих, сетка навыковИ.Ансоффа.
Достоин- ства	Привлечение к процедуре разработки стратегии коллектива предприятия; достаточно хорошо разработаны альтернативы, предполагающие многовариантность выбора стратегии; детально проработан алгоритм формирования альтернативных направлений развития; представлены методы и инструменты разработки направлений.
Недо-статки	Не существует единого мнения по поводу исходного пункта разработки альтернатив; отсутствие однозначного толкования направлений развития.

 

 

Таблица 1.3. Задача 3 –Оценка и выбор стратегии предприятия

Характе-ристика способов решения задач	Большинство авторов данную процедуру не выносят в самостоятельный этап разработки стратегии. Исключения составляют алгоритмы формирования стратегии, являющиеся основой методик разработки и выбора стратегии, а также исследования авторов, посвященные данной тематике. В рамках данных работ авторы процедуру оценки альтернатив рекомендуют начинать с их предварительной качественной оценки, целью которой является выявление приоритетных направлений развития. Для проведения процедуры дальнейшей оценки рекомендуется строить финансовые, экономико-математические модели, дающие возможность оценить экономическую эффективность и целесообразность рассматриваемых решений, а также осуществлять проработку значительного количества вариантов, возможных сценариев. Реализацию моделей рекомендуется осуществлять с помощью разработки специальных компьютерных программ. Оценку альтернатив могут осуществлять: репрезентативные группы, команды, комиссия, группы экспертов, консультанты или непосредственно сам руководитель. Окончательный выбор стратегии преимущественно оставляется за руководством предприятия.
Инстру-менты, методы и модели	Сценарный метод, методы прогнозирования, методы оценки эффективности и инвестиционной привлекательности проектов, экономико-математические методы, технологии расчета финансовых потоков, метод «затраты-выгоды», экспертные методы, бизнес-планирование, методы анализа иерархий, стохастические графы и сетевые графики.
Достоин- ства	Проведение качественной предварительной оценки, позволяющей снизить трудоемкость дальнейших расчетов; возможность применения компьютерных технологий; много вариантность расчетов; детализация направлений до проектов, финансовых и экономико-математических моделей с целью их количественной оценки; возможность учета интересов, заинтересованных в процессе разработки стратегии лиц при проведении процедуры ее оценки; теоретическое описание качественных критериев и технологий оценки альтернатив.
Недостат-ки	В основном авторы акцентируют свое внимание на качественной или количественной стороне оценки альтернативных направлений, методики их полноценного совместного сочетания встречаются крайне редко; степень проработки этапа выбора стратегии находится на низком уровне: а) в большинстве алгоритмов этап выбора стратегии не выделяется в самостоятельный этап формирования стратегии; б) сравнение альтернативных вариантов стратегии развития предприятия, представляющих собой последовательности направлений или проектов, производится крайне редко, так как зачастую выбор стратегии ограничивается определением одного набора перспективных направлений или проектов; в) среди рассмотренных алгоритмов только в одном содержатся подробные указания по использованию финансовых технологий для оценки стратегии в то время, как остальные ограничиваются общими рекомендациями, обосновывающими необходимость их использования; г) отсутствие конкретных рекомендаций по использованию количественных показателей непосредственно для выбора стратегии.

 

Таблица 1.4. Задача 4 –Реализация стратегии

Характе-ристика способов решения задач	Большинство авторов дают общее описание содержания данного этапа. При этом акцентируют внимание либо на способы достижения стратегических целей, т. е на системы тактического и оперативного планирования, либо на способы контроля выполнения поставленных задач, либо на процедуры своевременного внесения корректирующих воздействий в стратегические планы и, как правило, оценки их эффективности.
Инстру-менты, методы и модели	Методы и инструменты контроля, анализа, оценки, мониторинга выполнения стратегических целей и задач.
Достоин- ства	Представляется общее описание порядка проведения процедур; возможность использования четко проработанных процедур тактического и оперативного планирования; возможность использования различных вариантов проведения контроля за результатами по показателям деятельности; возможность использования процедуры своевременного внесения корректирующих воздействий в стратегические планы и оценки их эффективности.
Недо-статки	Отсутствует детальное описание порядка процедур, большинство авторов ограничиваются схематичным представлением; сильная зависимость систем тактического и оперативного планирования от видов деятельности; проблемы выбора системы показателей оценки деятельности; проблемы определения необходимости и своевременности внесения корректив и прогнозирования результатов от предложенных изменений.

 

Таким образом, мы очертили общую схему разработки и реализации стратегии, наполнили ее содержанием, рассмотрели инструменты и методы, которые возможно использовать при проведении данных процедур. Однако, возможность их использования во многом зависит от исследуемого объекта, которым, в нашем случае, является государственная организация здравоохранения. В связи с чем, представляется логичным рассмотрение особенностей процедуры стратегического планирования применительно к таким организациям. Данное исследование будет изложено в следующем параграфе.

 

1.3 Особенности стратегического планирования в государственных организациях здравоохранения

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Основной принцип стратегического планирования в здравоохранении - увязка объемов и структуры медицинской помощи с ожидаемыми финансовыми ресурсами на основе четкого определения государственных гарантий оказания населению медицинской помощи. Планирование финансово-обеспеченных объемов медицинской помощи предполагает поиск наиболее рациональных вариантов ее оказания.

Таким образом, основная задача планирования здравоохранения в условиях финансовых, социальных и политических ограничений – обеспечить для населения максимально возможный уровень доступности медицинской помощи за счет улучшения использования ресурсов. Конкретные сроки стратегического планирования устанавливают органы исполнительной власти в соответствии с длительностью планируемых перспектив социально-экономического развития страны [43].

Особенностью стратегического планирования государственных организаций здравоохранения является тесная увязка планов медицинских организаций, специализирующихся на оказании бесплатных услуг населению, с государственной политикой в области здравоохранения РФ. В данной сфере деятельности четко прослеживается иерархия стратегических планов, основанная на принятой схеме управления этой сферой деятельности, в которой можно выделить три основных уровня:

1. Федеральный;

2. Региональный, местный;

3. Уровень медицинских организаций, оказывающих бесплатные услуги населению.

Краткая характеристика уровней стратегического планирования в сфере здравоохранения представлена в табл. 1.5 – 1.7.

Таблица 1.5. Федеральный уровень – Министерство здравоохранения страны

Стратегические цели и задачи

Итоги стратегического планирования

1. Сокращение заболеваний, распространение которых несет особую угрозу здоровью граждан и национальной безопасности: • Снижение уровня преждевременной смертности: - от болезней органов кровообращения; - от несчастных случаев (травм и отравлений); - от злокачественных новообразований. • Борьба с заболеваниями, имеющими особую значимость для демографической ситуации в стране (заболеваниями, угрожающими репродуктивному здоровью матери и отца, здоровью новорожденных). • Борьба с заболеваниями, представляющими особую угрозу для здоровья нации (туберкулез, ВИЧ/СПИД, наркомания, заболевания, передающиеся половым путем). 2. Расширение мер профилактики заболеваемости и укрепления здоровья: • массовая диспансеризация здоровых; • развитие системы восстановительной медицины. • формирование системы самооздоровления населения. 3. Обеспечение доступности населению качественной медицинской помощи: • Укрепление ПМСП; развитие института врача общей практики; • Повышение структурной эффективности здравоохранения посредством оптимизации сети медицинских организаций, уменьшение больничных объемов медицинской помощи при одновременном развитии стационарозамещающих технологий. • Развитие и внедрение в медицинскую практику современных методов профилактики, диагностики и лечения заболеваний, медицинской реабилитации больных. • Оптимизация финансирования здравоохранения. • Развитие кадровых ресурсов.

Устанавливаются и утверждаются в установленном порядке: -стратегические цели и задачи развития здравоохранения в стране; - стратегические показатели состояния здоровья населения и деятельности здравоохранения; -программы государственных гарантий обеспечения населения бесплатной медицинской помощью; -натуральные нормы и нормативы, социальные стандарты для планирования, методология расчетов территориальных нормативов объемов медицинской помощи и их нормативное финансовое обеспечение; - федеральные целевые программы, обеспечивающие выполнение стратегических задач, включая мероприятия: - по развитию правовой базы здравоохранения; - по совершенствованию системы управления и финансирования здравоохранения; по разработке и внедрению новых организационных и медицинских технологий, повышающих эффективность здравоохранения; по разработке методологии планирования инвестиций, оценке их эффективности, порядку согласования инвестиционных проектов здравоохранения.

Таблица 1.6. Региональный уровень – Органы управления здравоохранения на уровне субъектов РФ и муниципальных образований

Стратегические цели и задачи

Итоги стратегического планирования

1.Оценка состояния здоровья населения территории, составление прогноза его развития на плановый период. 2.Проведение анализа состояния здравоохранения территории, степени его соответствия планируемым потребностям, выявление резервов повышения его эффективности. 3.Определение целей, задач и приоритетов развития регионального здравоохранения на плановый период. 4.Определение размеров финансовых ресурсов, выделяемых на реализацию государственных гарантий, и объемов средств, привлекаемых на развитие здравоохранения.

-утверждение территориальных норм и нормативов, необходимых для планирования; -определение стратегических показателей состояния здоровья населения и деятельности здравоохранения; -принятие территориальных программ государственных гарантий обеспечения населения бесплатной медицинской помощью; - принятие программ модернизации сети медицинских организаций территории; - разработка комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной стратегии развития здравоохранения; - установление приоритетов планирования целевых программ в области здравоохранения; -установление процедуры организации выполнения стратегических планов и проведения (при необходимости) их корректировки.

Таблица 1.7. Уровень медицинских организаций и их подразделений, оказывающих бесплатные медицинские услуги населению, – руководители и администрация самостоятельных медицинских организаций и их подразделений

Стратегические цели и задачи

Итоги стратегического планирования

Целью деятельности преобладающего большинства медицинских организаций является снижение заболеваемости и смертности населения. Задачи для достижения цели: • проведение мероприятий медицинской профилактики; • восстановление утраченного здоровья. В зависимости от предназначения медицинских организаций в решении этих задач уточняются и цели их деятельности. 1. Для амбулаторно-поликлинических организаций целью деятельности является снижение заболеваемости прикрепленного населения. а) Проведение мероприятий медицинской профилактики: • вакцинация населения; • диспансеризация населения; • санитарно-просветительная работа. б) Восстановление утраченного здоровья в условиях, не требующих круглосуточного медицинского наблюдения за больными. 2.Для больничных (госпитальных) организаций целью деятельности является восстановление утраченного здоровья в условиях, требующих круглосуточного наблюдения за больными. Задачи для достижения цели: • применение интенсивных методов диагностики и лечения; • осуществление постоянного медицинского ухода. 3.Для службы скорой медицинской помощи целью деятельности является устранение синдромов (состояний), угрожающих жизни пострадавшего. Задачи для достижения цели: • оказание экстренной медицинской помощи пострадавшему на месте с доставкой в больницу.

Разработка программы (стратегического плана действий со сроком от 5 и более лет.) Формирование стратегической программы деятельности медицинской организации включает следующие этапы: 1. Определение предстоящих объемов медицинской помощи. Единицей объема медицинской помощи является: в стационаре - пролеченный больной; в амбулаторно-поликлинической службе - пролеченный больной и консультация; в службе скорой медицинской помощи - обслуженный вызов. 2. Формирование структуры программы деятельности медицинской организации для выполнения конкретного объема медицинской помощи включает в себя следующие мероприятия: по поддержанию основных фондов; по обеспечению материальными ресурсами; по обеспечению финансовыми ресурсами; по обеспечению кадровыми ресурсами; по обеспечению интеллектуальными ресурсами; по обеспечению финансовыми ресурсами; по соблюдению клинических и технических стандартов в процессе оказания медицинской помощи; по соблюдению экономических стандартов (нормативов). 3 Составление финансового плана: сметы доходов/расходов. Определения конкретных результатов деятельности медицинской организации. 4.Сравнение полученных фактических данных с установленными контрольными цифрами (плановыми показателями). Оценка расхождений. 5.Разработка мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов, увеличению доходов и снижению расходов. 6. Контроль за соблюдением клинических стандартов и обоснованностью госпитализаций, дорогостоящих исследований и консультаций «узких» специалистов. 7. Осуществление постоянного мониторинга показателей объемов и стоимости медицинской помощи, выявление фактов несоблюдения клинических стандартов.

 

Еще раз подчеркнем, что для здравоохранения характерно то, что при разработке стратегических планов более низкого уровня учитываются приоритеты, установленные в программах развития более высокого уровня. Схема координации деятельности всех звеньев системы управления здравоохранения, основанная на согласительных процедурах в процессе стратегического планирования, представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3.Схема координации действий в процессе стратегического планирования

Процедура разработки и реализации стратегии развития для государственных организаций здравоохранения или другим словами медицинских организаций, специализирующихся на оказании бесплатных медицинских услуг населению, в целом соответствует рассмотренному в параграфе 1.2 алгоритму, однако содержательная часть процедуры имеет некоторые особенности. Во-первых, бесплатность медицинских услуг населению, что предполагает ограниченное финансирование; во-вторых, значительное ограничение выбора, как направлений развития, так и самой стратегии, со стороны государства. Государственная политика в области здравоохранения в целом значительно отражается на деятельности медицинских организаций, оказывающих бесплатные услуги населению, и предопределяет приоритеты их развития. Основными сдерживающими факторами много альтернативности выбора путей развития организаций государственной медицины являются государственное финансирование и нормативно - правовое регулирование этой деятельности. Эти факторы достаточно жестко очерчивают рамки деятельности и задают ограничения на принятие стратегических решений. Однако, в указанных рамках, руководство может маневрировать и проявлять инициативу в выборе наиболее эффективных с его точки зрения стратегических направлений развития.

При оценке реализации стратегии внутри организации можно использовать систему показателей оценки эффективности деятельности медицинской организации, в состав которой входят:

1.Показатели оценки эффективности деятельности стационаров:

• число дней работы койки в году - ЧД (по санитарной норме 320-

340 дней)

• средняя длительность пребывания больного на койке - ДП (по сравнению со стандартом);

• оборот койки:

ОК = ЧД / ДП;

• коэффициент рационального использования коечного фонда:

К = ОК₁ / ОК₂,

где ОК₁ - фактический оборот койки, ОК₂ - нормативный оборот койки. Показатель считается удовлетворительным в пределах 0,9-1,0.

• величина экономического ущерба вследствие нерационального использования коечного фонда:

ЭУ = СФ (1 - К),

где СФ - сумма финансовых средств, затраченных на содержание коечного фонда, К - коэффициент рационального использования коечного фонда.

2.Показатели оценки эффективности деятельности поликлиник:

• число посещений (ЧП) на 1 жителя в год (сравнение со стандартом):

ЧП = П/Н,

где П - общее число посещений за год, Н - число прикрепленного населения;

• число законченных случаев лечения (ЗС) на 1 жителя в год по сравнению со стандартом:

ЗС = ЧБ / Ч,

где ЧБ - общее число пролеченных больных, Ч - число прикрепленного населения;

• среднегодовая нагрузка врача (НВ):

НВ = П / В,

где П - общее число посещений в год, В - среднегодовое число врачей;

• время на 1 посещение (В); сравнивается со стандартом:

В = ОВ/П,

где ОВ - отработанное время, мин, П - общее число посещений за год;

• выполнение годового плана посещений (ВП),  %:

ВП = П / ПП * 100,

где П - общее число посещений за год, ПП - плановое число посещений;

• коэффициент интенсивности работы врача (КИ):

КИ = ЧП / ЧП₁,

где ЧП - число пролеченных больных за отработанное время, ЧП₁ - среднее число пролеченных больных на 1 врачебную должность;

• коэффициент удовлетворенности пациента (КУ):

КУ = УП / ПО,

где ПО - общее число опрошенных (анкет), УП - число удовлетворенных пациентов. Удовлетворительным считается показатель от 0,9до 1,0.

3.Показатели эффективности работы скорой медицинской помощи:

• число вызовов станции скорой медицинской помощи (ЧВ) на 1000 жителей в год:

ЧВ = ОВ / Н * 1000,

где ОВ - общее число вызовов, Н - численность обслуживаемого населения. Сравнивается с нормативом по программе госгарантий (300-320);

• удельный вес (У) необоснованных вызовов:

У = НВ / ОВ *100,

где НВ - общее число необоснованных вызовов, ОВ - общее число вызовов;

• среднегодовая нагрузка на 1 врачебную бригаду (НБ):

НБ = ОВ / Б,

где ОВ - общее число вызовов; Б - среднегодовое число бригад;

• коэффициент времени прибытия к пострадавшему (КВ), рассчитывается еженедельно:

КВ = СВ / ФВ,

где СВ - стандартное время прибытия к пострадавшему, ФВ - фактическое время прибытия к пострадавшему.

4.Показатели эффективности использования финансовых ресурсов в медицинских организациях:

Выполнение финансового плана (ВП), %:

ВП = ФР / ПР * 100%,

где ФР - фактические расходы, ПР - плановые расходы. Невыполнение финансового плана недопустимо:

• баланс доходов и расходов. Перерасходы не допускаются;

• соотношение расходов (СР) на зарплату между медицинскими работниками и техническим (немедицинским) персоналом:

СР = ЗМ / ФО * 100%,

где ЗМ - зарплата медперсонала, ФО - фонд оплаты труда. Удовлетворительным считается показатель 70% и более.

Таким образом, в данной главе была рассмотрена общая процедура разработки и реализации стратегии и определены особенности ее проведения применительно к государственным организациям здравоохранения.