Анализ предметной области

2020-03-18

197

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

Предыдущая12 3 4 5 6 7 8 9 Следующая

Введение

Необходимость в стратегическом планировании возникла в связи с переходом от планово-распределительной системы с ее долгосрочным планированием экономики целых отраслей производства к рыночной экономике, в которой предприятия различных форм собственности получили полную самостоятельность. В этих условиях забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития относится к задачам системы менеджмента организации. Успех предприятия зависит от качества стратегического планирования, которое должно предвидеть угрозы и возможности развития бизнеса.

Стратегическое планирование для предприятий России сравнительно новый вид управленческой деятельности. Без стратегического плана невозможно эффективное стратегическое управление предприятием. В отсутствие стратегических ориентиров менеджмент предприятия способен принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Усиливающаяся нестабильность внешней среды, ускорение темпов изменений, которые значительно превосходят скорость ответных реакций системы менеджмента предприятий, требуют предвидения угроз и возможностей внешней среды, определения стратегических конкурентных преимуществ предприятия, знаний и навыков применения методик стратегического планирования.

Однако исследователи, в основном, решают макроэкономические задачи, связанные с формированием механизмов стратегического планирования и управления государства и регионов. Наиболее актуальным в настоящее время является вопрос разработки конкретных научно-методических рекомендаций по формированию стратегических планов предприятий и организаций.

Актуальность разработки системы обусловлена рядом причин: на предприятиях разрушены специализированные службы планирования; сохранившиеся планово-экономические структуры не имеют достаточного опыта стратегического планирования, отсутствуют квалифицированные специалисты. Планирование - очень затратный процесс, поэтому многие предприниматели не могут содержать специализированные службы. Обоснование и выбор стратегии требуют значительных временных затрат. Сложность и трудоемкость не позволяют качественно разработать стратегический план без привлечения сторонних консультантов. Условность и многоаспектность существующих методик стратегического планирования требуют глубоких знаний и большого опыта управления бизнесом на различных стадиях его эволюции. Отсутствуют разработанные формализованные схемы и процедуры существенно не определенных задач, характерных для управления в условиях непредсказуемости.

Уже давно назрела необходимость поиска такого инструментария стратегического планирования и управления, который позволил бы полностью или частично решить возникшее противоречие между теорией стратегического планирования и возможностью ее практического применения.

Потребность в новых научно-прикладных решениях предопределила цель создания системы - на базе исследования теоретических основ и методик стратегического планирования предложить практический механизм разработки стратегического плана организации.

Анализ подходов известных школ стратегий и используемого инструментария позволил выделить в качестве перспективной методику SPACE. Аббревиатура методики расшифровывается как Strategic Position and Action Evaluation, что в переводе с английского обозначает - стратегическая оценка положений и действий. В российских научных кругах методика SPACE была представлена доктором экономических наук, профессором Кузнецовым А.Л.

Исследования преимуществ, а также ограничений методики SPACE, поставили задачу сформировать направления её совершенствования и разработать экономико-математическую модель количественной оценки стратегического потенциала организации, определения стратегии и расчета стратегической цели. Учитывая идеологическое совпадение предлагаемой методики с методикой SPACE, авторы предлагают название, подчеркивающее наличие количественных, численных оценок - NUMBER SPACE. Принятие стратегических решений в рамках предложенной методики должно позволять:

- получить более конкретные и обоснованные оценки стратегического потенциала;

- делегировать полномочия определения стратегической позиции и потенциала на нижний уровень управления;

- сократить временные затраты на позиционирование и оценку потенциала организации, т.к. основные данные для проведения расчетов в разработанной методике берутся из финансовой отчетности организаций;

- количественно рассчитать стратегические цели предприятия.

Методика не должна требовать привлечения экспертов по всем направлениям менеджмента в рассматриваемой отрасли. Тем самым она становится значительно более доступной для предприятий и организаций среднего и малого бизнеса и дает возможность более крупным организациям проводить обоснованное стратегическое планирование не только по наиболее важным видам деятельности, но и позволяет отказываться от бесперспективных направлений деятельности, максимально снизить влияние человеческого фактора.

Применение разработанной методики NUMBER SPACE - методики количественных оценок стратегического планирования позволяет:

- дать оценку финансового потенциала исследуемых предприятий,

- выявить конкурентные преимущества предприятий,

- дать оценку привлекательности отрасли деятельности предприятий,

- определить степень стабильности внешней среды бизнеса,

- дать оценку потенциала предприятий,

- выполнить позиционирование исследуемых предприятий в факторном пространстве матрицы,

- определить альтернативные стратегии развития предприятий,

- разработать стратегический план предприятия,

- использовать предложенные методические подходы к стратегическому планированию отрасли, региона. [1]

Целью данного дипломного проекта является разработка комплексной информационной системы на основе экономико-математической модели и методики NUMBER SPACE. Разработка комплексной информационной системы количественных оценок стратегического планирования позволит:

- повысить точность расчета стратегического потенциала и стратегического плана;

- снизить трудоемкость расчета стратегического потенциала и стратегического плана;

- повысить доступность стратегического планирования для предприятий малого и среднего бизнеса.

стратегический бизнес автоматизированный имнформационный

Анализ предметной области

1.1 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период.

Стратегическое планирование является ключевым этапом процесса стратегического управления. Оно трактуется как этап принятия стратегических управленческих решений (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Обобщенный алгоритм этапов стратегического планирования

Многие зарубежные и российские ученые посвятили свои исследования проблемам стратегического планирования. Однако между теорией и практикой стратегического планирования существуют противоречия, главное из которых невозможность, сложность применения инструментария стратегического планирования в практике разработки стратегических планов и стратегического управления развитием организации. Поэтому, цель данной главы - на основе исследования эволюции и концептуальных основ школ стратегий, изучения процесса и инструментария стратегического планирования доказать существование проблемы, определить причинно-следственные связи ее формирования и наметить пути разрешения противоречий.

1.2 Обзор методик стратегического планирования

В процессе стратегического планирования и управления применяется множество моделей различной направленности. Существует необходимость систематизации этих моделей, а также поэтапного внедрения стратегического инструментария на всех стадиях стратегического управления в деловых организациях. Цель систематизации инструментария - выявить многокритериальные модели, которые могут быть применены для решения задач на всех этапах процесса стратегического управления.

Ниже представлена классификация моделей по уровням решения задач стратегического управления, которая представлена в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1 - Применение стратегического инструментария для проведения диагностики

Уровни решения задач	Рекомендуемый инструмент	Основные характеристики	Разработчики, источник информации
1	2	3	4
Анализ внешней среды	Матрица возможностей	Метод позиционирования каждой конкретной возможности и оценка степени ее влияния на стратегию организации	Виханский О.С. [2]
	Матрица угроз	Оценка угроз и возможных последствий для организации	Виханский О.С. [2]
	Матрица «вероятность усиления фактора - воздействие фактора на организацию»	Если значение фактора оказывается высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии	Дж.Х. Вилсон [3]
	Таблица профиля среды	Оценка значимости для организации отдельных факторов среды	М. Мескон [2]
	Матрица Портера (пяти конкурентных сил)	Анализ стратегических перспектив развития бизнеса (отрасли)	Портер М.Е. [4]
	Матрица потребностей	Определение мотивации	Ф. Котлер [5]
	Метод «5х5»	Определение наиболее значимых элементов внешней среды	М.Х. Мескон [6]
	Матрица анализа международной среды	Степень влияния глобальных сил в пользу стандартизации и локальных сил в пользу адаптации	Goshal S., Nohria N. [7]
	Матрица определения характера конкурентной среды	Воспринимаемая ценность товара и интенсивность конкуренции	Ламбен Ж.-Ж. [7]
	Матрица Hofer/Schendel	Анализ положения среди конкурентов и стадии развития рынка	Hofer C.W., Schendel D. [8]
	Матрица SPACE	Стратегическая оценка положения и действий	Кузнецов А.Л. [9]
Анализ внутренней среды - самоанализ организации	Таблица профиля внутренней среды	Оценка значимости для организации отдельных факторов внутренней среды	М. Мескон [2]
	Матрица вектора экономического развития предприятия	Анализ статистических данных	П. Дойль [10]
	Матрица SPACE	Стратегическая оценка положения и действий	Кузнецов А.Л. [9]
Анализ внутренней среды - портфельный анализ	Матрица BCG	Анализ темпов роста и доли рынка	Бостонская консалтинговая группа [7]
	Модель структуры базового рынка	Функции товара, группы потребителей, технология	D.F. Abell [11]
	Матрица GE	Анализ сравнительной привлекательности отрасли и конкурентной позиции	Консультационная компания МакКинзи [12]
	Матрица жизненного цикла портфеля	Распределение СЭБ по стадиям жизненного цикла отрасли	Томпсон А.А., Стрикланд А.Д. [13]
	Многокритериальная матрица MDA	Оценка привлекательности рынка товаров и конкурентоспособности организации	Консалтинговая группа MDA [7]
	Матрица роста Хасси	Позиционирование по показателям темпов роста спроса и продаж организации	D.E. Hussey [7]
	Матрица Hofer/Schendel	Анализ положения среди конкурентов и стадии развития рынка	Hofer C.W., Schendel D. [8]
	Матрица SPACE	Стратегическая оценка положения и действий	Кузнецов А.Л. [9]
Оценка потенциала	Матрица SWOT	Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды	Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. [13]
	Матрица SPACE	Стратегическая оценка положения и действий	Кузнецов А.Л. [9]
	Матрица Shell/DPM (направленной политики)	Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности	Британско-Голландская химическая компания Shell, [14]

Обзор стратегического инструментария, применяемого для проведения стратегического анализа (таблица 1.2.1), позволил сделать обобщение, что из всех многокритериальных моделей (SPACE, GE, MDA) матрицу стратегического позиционирования и управления SPACE можно использовать для решения всех задач этапа диагностики.

В таблице 1.2.2 выполнена группировка стратегических моделей по уровням решения задач на этапе стратегического планирования.

Таблица 1.2.2 - Применение стратегического инструментария на этапе стратегического планирования

Уровни решения задач	Рекомендуемый инструмент	Основные характеристики	Разработчики, источник информации
1	2	3	4
Постановка стратегических целей	Процедура постановки целей при стратегическом планировании	Определение объемов реализации на перспективу	Кузнецов А.Л. [9]
	Матрица «ценностные ориентации»	Определение типовых целей по категориям ценностей	М. Мескон [16]
	Матрица SPACE	Стратегическая оценка положения и действий	Кузнецов А.Л. [9]
Выбор стратегии	Матрица SPACE	Стратегическая оценка положения и действий	Кузнецов А.Л. [9]
	Модель определения конкурентной стратегии	Факторы, определяющие стратегию конкуренции	Кузнецов А.Л. [9]
	Матрица выбора базовых стратегий повышения конкурентоспособности	Определение стратегии исходя из стратегической цели и конкурентного преимущества организации	Портер М.Е. [19]
	Матрица выбора стратегий на зрелых и сокращающихся рынках	Влияние среды (благоприятная \неблагоприятная) и уровень конкурентоспособности	Портер М.Е. [20]
	Матрица BCG	Анализ темпов роста и доли рынка	Бостонская консалтинговая группа [19]
	Многокритериальная матрица MDA	Оценка привлекательности рынка товаров и конкурентоспособности организации	Консалтинговая группа MDA [19]
	Матрица Hofer/Schendel	Анализ положения среди конкурентов и стадии развития рынка	Hofer C.W., Schendel D. [22]
Определение функциональных стратегий - маркетинговая	Матрица BCG	Анализ темпов роста и доли рынка	Бостонская консалтинговая группа [19]
	Многокритериальная матрица MDA	Оценка привлекательности рынка товаров и конкурентоспособности организации	Консалтинговая группа MDA [19]
	Матрица роста Хасси	Позиционирование по показателям темпов роста спроса и продаж организации	D.E. Hussey [19]
	Матрица «Цена - качество»	Выбор стратегии в зависимости от качества и цены	Ф. Котлер [21]
	Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке	Анализ действия организации по факторам конкурентоспособности товара в зависимости от эластичности реакции приоритетного конкурента по товару	Дойль П. [15]
	Матрица группировки товара	Анализ группировки товара	Дойль П. [15]
	Матрица улучшения конкурентной позиции	Анализ дифференциации и охвата рынка	Дойль П. [15]
Определение функциональных стратегий - производственная	Матрица конкурентного преимущества	Источники и важность конкурентного преимущества	Lochridge R. [19]
	Матрица «Дифференциация / относительная эффективность затрат»	Анализ дифференциации и относительной эффективности затрат	Дойль П. [15]
	Матрица «Производительность - инновации / дифференциации»	Анализ инноваций, дифференциации и производительности	Дойль П. [15]
	Матрица «Цена - качество»	Позиционирование товара в зависимости от качества и от цены	Виханский [17]
	Матрица «Качество - ресурсоемкость»	Анализ зависимости качества от ресурсоемкости	Фатхутдинов [18]
Определение функциональных стратегий - финансовая	Матрица «Дифференциация/относительная эффективность затрат»	Анализ дифференциации и относительной эффективности затрат	Дойль П. [15]
	Матрица Hofer/Schendel	Анализ положения среди конкурентов и стадии развития рынка	Hofer C.W., Schendel D. [22]
Определение функциональных стратегий - кадровая	Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе	Анализ зависимости взаимоотношений в группе от дифференциации оплаты	Виханский [17]
	Матрица типов включения человека в группу	Анализ зависимости отношения к ценностям организации и отношения к нормам поведения в организации	Виханский [17]
	Матрица способов стратегического управления	Анализ зависимости стратегии и влияния планирования	М. Мескон [16]
	Матрица модели стратегического менеджмента	Анализ зависимости модели менеджмента от типа изменений	М. Мескон [16]
	Матрица «управленческая решетка»	Анализ типов руководства	М. Мескон [16]
	Матрица «Основные деловые способности»	Анализ рынка и основных деловых способностей	М. Мескон [16]

Обобщение полученных данных позволяет сделать вывод, что из всех исследуемых моделей стратегического планирования матрица SPACE может быть использована для предвидения будущей позиции предприятия. Многофакторная структура интегральных показателей, формирующих позицию в матрице, позволяет задать стратегические цели предприятия, составить спектр альтернативных стратегий, определить необходимый уровень стратегических конкурентных преимуществ и финансового состояния, осуществить выбор стратегии. Кроме того, методика стратегического позиционирования и управления SPACE позволяет определить основные направления развития производства, маркетинга, финансов и кадров.

1.3
Описание методики SPACE

2020-03-18

197

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

Предыдущая12 3 4 5 6 7 8 9 Следующая

Обсуждение в статье: Анализ предметной области

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓