Анализ основных технико-экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия

 

Для оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия используем методику комплексного анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности. Система обобщающих показателей при этом включает в себя:

1. Показатель эффективности использования торгового потенциала, который позволяет оценить эффективность использования экономического потенциала предприятия и сравнить имеющиеся у него ресурсы с основным результатом деятельности торгового предприятия - товарооборотом. Чем выше значение этого показателя - тем лучше предприятие выполняет свои функции:

 

 [2.1]

Где ТО - товарооборот предприятия;

ФЗП - величина фонда заработной платы;

ОФ - среднегодовая стоимость основных фондов;

ОС - среднегодовая стоимость оборотных средств;

 

К_ПР = 0,12 - нормативный коэффициент приведения среднегодовой стоимости активов предприятия к величине фонда заработной платы.

2. Показатель эффективности финансовой деятельности показывает, при каких ресурсах достигнут основной финансовый результат, и насколько эффективно используются эти ресурсы:

 

 [2.2]

 

Где Пр - прибыль от продаж;

 

3. Показатель эффективности трудовой деятельности позволяет сопоставить товарооборот с затратами на оплату труда и в динамике позволяет оценить изменения эффективности использования трудовых ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия:

 

 [2.3]

 

4. На основании трех рассчитанных показателей исчисляется интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности:

 [2.4]

 

5. Показатель темпа интенсивности развития предприятия характеризует комплексное соотношение интенсивных и экстенсивных факторов, влияющих на развитие предприятия:

 

 [2.5]

 

Где Т_ПТ - темп изменения производительности труда;

Т_ООС - темп изменения оборачиваемости оборотных средств;

Т_ФО - темп изменения фондоотдачи;

Т_ФЗП - темп изменения фонда заработной платы;

Т_ОС - темп изменения среднегодовой стоимости оборотных средств;

Т_ОФ - темп изменения среднегодовой стоимости основных фондов

 

6. Показатель темпа экономического роста предприятия. В процессе проведения комплексного анализа для обобщающей оценки уровня экономического развития предприятия и определения перспектив развития предприятия необходимо рассчитать показатель темпов его внутреннего роста :

 

 [2.6]

 

Где Тзо - темп изменения затратоотдачи;

Тур - темп изменения уровня.

Расчёт указанных выше показателей на основе бухгалтерской (финансовой) отчётности предприятия проведём с использованием расчётно-аналитической таблицы 2.1.

 

аблица 2.1 Комплексная оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Конвент Плюс»

Показатели	2005 год	2006 год	2007 год	2007 год в % к 2006 году
1. Товарооборот, тыс. руб.	30 088	34 129	38 709	128,65
2. Прибыль от продажи: · Сумма, тыс. руб. · В % к товарообороту	2 240 7,44	3 013 8,83	3 963 10,24	176,92 137,63
3. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	26 191	26 856	29 585	112,96
4. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	13 339	14 283	14 463	108,43
5. Издержки обращения, тыс. руб.	8 647	9 509	10 458	120,94
6. В том числе расходы на оплату труда, тыс. руб.	2 234	2 614	2 916	130,53
7. Среднесписочная численность работников, чел.	51	55	57	111,77
8. Производительность труда, тыс. руб.	589,961	620,527	679,105	115,11
9. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	43,804	47,527	51,158	116,79
10. Показатель эффективности использования торгового потенциала	4,312	4,520	4,720	109,45
11. Показатель эффективности финансовой деятельности	0,321	0,399	0,483	150,53
12. Показатель эффективности трудовой деятельности	13,468	13,056	13,275	98,57
13. Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности	2,652	2,866	3,116	117,51
14. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов	2,256	2,390	2,676	118,64
15. Фондоотдача, руб./руб.	1,149	1,271	1,308	113,87
16. Затратоотдача, руб./руб.	3,480	3,589	3,701	106,36

 

На основании данных, представленных в таблице 2.1, можно сделать следующее аналитическое заключение:

1. В течение анализируемого периода товарооборот ресторана возрос на 28,65 %, а издержки обращения - на 20,94 %. Указанные темпы прироста в сочетании с эффективной ценовой политикой, подтверждающей растущий спрос на услуги, предоставляемые рестораном (рентабельность продаж возросла с 7,44 % в 2005 году до 8,83 % в 2006 году и до 10,24 % в 2007 году) привело к росту прибыли от продажи на 76,92 %;

2. Ресторан последовательно расширяет материально-производственную базу: в течение анализируемого периода среднегодовая стоимость основных производственных фондов возросла на 12,96 %, что в сочетании с ростом товарооборота на 28,65 % привело к последовательному росту фондоотдачи с 1,149 руб./руб. в 2005 году до 1,308 руб./руб. в 2007 году. Таким образом, расширение материальной базы сопровождается повышением эффективности её использования;

.   Среднегодовая стоимость оборотных средств возросла незначительно - на 8,43 %, что в сочетании с увеличением товарооборота на 28,65 % обеспечило ускорение оборачиваемости оборотных средств с 2,256 оборотов до 2,676 оборотов;

.   Расходы на оплату труда возросли на 30,53 %, что при росте издержек обращения на 20,94 % свидетельствует о росте удельного веса расходов на оплату труда в составе издержек обращения, то есть товарооборот становится более зарплатоёмким;

.   Среднесписочная численность персонала возросла в течение анализируемого периода на 11,77 %, что при росте товарооборота на 28,65 % свидетельствует о том, что увеличение товарооборота произошло в основном за счёт интенсивных факторов - роста производительности труда, которая увеличилась на 15,11 %. Однако среднегодовая заработная плата возросла ещё больше - на 16,79 %. Подобное сочетание темпов прироста свидетельствует о недостаточно эффективном использовании трудовых ресурсов. Однако на следует оценивать опережающий рост заработной платы однозначно отрицательно, так как именно растущая темпами, превышающими инфляцию заработная плата укрепляет конкурентоспособность ресторана на рынке труда и позволяет комплектоваться персоналом высокой профессиональной квалификации.

Таким образом, можно сделать вывод, что ресторан работает достаточно эффективно - интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности последовательно увеличивался в течение анализируемого периода с 2,652 в 2005 году до 2,866 в 2006 году и до 3,116 в 2007 году, или на 17,51 %, несмотря на то, что показатель эффективности трудовой деятельности снизился с 13,468 в 2005 году до 13,275 в 2007 году, а в 2006 году значение показателя было ещё ниже - 13,056.

Помимо этого, анализ выявил, что по ресторану наблюдается положительная динамика как количественных, так и качественных показателей.

Рассчитаем показатель темпа интенсивности ресторана:

 

Т_ИНТ = = 97,27 %

 

Можно сделать вывод, что, хотя ресторан и развивается, темпы интенсивности этого развития снижаются. Отметим, что это может свидетельствовать и о стабильности позиций, занимаемых рестораном на соответствующем рынке.

Для комплексной обобщающей оценки уровня экономического развития ресторана рассчитаем показатель темпа его экономического роста:

 

Т_ЭР =  = 117,88 %

Темп экономического роста предприятия достаточно высок, то есть имеется тенденция к дальнейшему росту и развитию ресторана в рамках стратегии интенсивного роста.

Товарооборот в торговле и общественном питании является наряду с прибылью от продажи основным обобщающим показателем эффективности деятельности предприятия.

Исходные данные для анализа товарооборота приведены в бухгалтерской (финансовой) отчетности предприятия.

Анализ динамики товарооборота проведём как в фактически действовавших, так и в сопоставимых ценах, что позволит оценить динамику показателя не только в стоимостном, но и в натуральном измерении (табл.2.2).

 

Таблица 2.2 Динамика товарооборота ООО «Конвент Плюс»

Показатели	2005 год	2006 год	2007 год
1. Товарооборот в фактически действовавших ценах, тыс. руб.	30 088	34 129	38 709
2. Темпы роста, % · Базисные · Цепные	- -	113,43 113,43	128,65 113,42
3. Индекс средних цен на услуги ресторана, % к предыдущему году	-	1,065	1,062
4. Товарооборот в сопоставимых ценах 2005 года, тыс. руб.	30 088	32 046	34 225
5. Темпы роста, % · Базисные · Цепные	- -	106,51 106,51	113,75 106,80

 

Таким образом, в течение анализируемого периода товарооборот возрос на 28,65 %, однако во многом прирост обусловлен инфляционным ростом цен. При этом следует отметить, что в стоимостном измерении товарооборот ежегодно рос на 13,43 %, то есть равномерно.

Элиминирование ценового фактора позволяет сделать вывод о том, что в течение анализируемого периода физический объём товарооборота возрос на 13,75 %, в том числе на 6,51 % в 2006 году и на 6,80 % в 2007 году.

С учётом равномерности увеличения представленных показателей можно сделать вывод, что ООО «Конвент Плюс» планомерно наращивает собственное присутствие на рынке ресторанных услуг.

Анализ товарооборота следует проводить не только по общему объему, но и по структуре (табл. 2.3).

Как уже отмечалось, товарооборот предприятия возрос на 8 621 тыс. руб., или на 28,65 %. При этом опережающими темпами рос объем продаж горячих закусок, что привело к увеличению их удельного веса в составе товарооборота 31,43 % до 34,84 %. Темпы роста остальных товарных групп ниже темпов роста товарооборота, что привело к снижению их удельного веса в составе товарооборота.

Отметим, что именно увеличение объёма продаж горячих закусок на 46,75 % обусловило увеличение товарооборота, 23,68 % прироста вызвано увеличением продаж винно-водочных изделий, 17,43 % - ростом продаж холодных закусок. Влияние товаров остальных товарных групп на увеличение товарооборота незначительно.

 

Таблица 2.3 Состав и структура товарооборота ООО «Конвент Плюс»

Укрупнённые товарные группы	2005 год		2006 год		2007 год		Изменения			В % к изм. итога
	Тыс. руб.	% к итогу	Тыс. руб.	% к итогу	Тыс. руб.	% к итогу	Тыс. руб.	Уд. веса	2007 год в % к 2005 году
Горячие закуски	9 457	31,43	11 215	32,86	13 487	34,84	+4 030	+3,41	142,61	46,75
Холодные закуски	7 158	23,79	7 802	22,86	8 661	22,38	+1 503	-1,41	121,00	17,43
Пиво и безалкогольные напитки	5 217	17,34	5 661	16,59	6 215	16,06	+998	-1,28	119,13	11,58
Винно-водочные изделия	7 402	24,60	8 313	24,36	9 443	24,39	+2 041	-0,21	127,57	23,68
Прочие товары	854	2,84	1 138	3,33	903	2,33	+49	-0,51	105,74	0,56
ИТОГО ТОВАРООБОРОТ	30 088	100,00	34 129	100,00	38 709	100,00	+8 621	-	128,65	100,00

 

2.3 Организационная структура ООО "Конвент Плюс"

 

Структура управления рестораном - совокупность и соподчиненность взаимосвязанных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

Структура предприятия - это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей предприятия, совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

Организационная структура ресторана «Авиатор» (Рис.1.1.) представляет собой многоуровневую, линейно-функциональную структуру с несколькими иерархическими уровнями; как с горизонтальным, так и с вертикальным разделением труда. Структурные подразделения тесно взаимодействуют между собой.

Элементом структуры служит орган управления, представляющий собой группу работников, которые объединены решением одной задачи - удовлетворить запросы потребителей. Во главе этой группы стоит руководитель - работник, выполняющий функции управления. Во главе коллектива ресторана находится администрация.

Рис. 2.1 Организационная структура ресторана «Авиатор»

 

Администрация - группа должностных лиц во главе с директором ресторана, представляющая собой часть трудового коллектива. Она осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями.

Трудовой коллектив - наряду с администрацией принимает участие в управлении рестораном. Представляет собой совокупность людей, связанных между собой единством целей, совместным трудом по производству продукции, реализации и организации ее потребления. Среди прав, которыми наделен трудовой коллектив,- участие в обсуждении и решении хозяйственных вопросов, в планировании и регулировании отношений в процессе труда.

Основные обязанности сотрудников ресторана "Авиатор":

Работать честно и добросовестно, соблюдать дисциплину труда - основу порядка на производстве, своевременно и точно исполнять распоряжения администрации, использовать все рабочее время для производительного труда, воздерживаться от действий, мешающим другим работникам выполнять их трудовые обязанности.

Повышать производительность труда, своевременно и тщательно выполнять полученные работы.

Улучшать качество работы, не допускать упущений в работе, соблюдать технологическую дисциплину.

Соблюдать требования по охране труда, техники безопасности, производственной санитарии, гигиене труда и противопожарной охране, предусмотренные правилами и инструкциями, работать в выданной спецодежде.

Принимать меры к немедленному устранению причин и условий, препятствующих или затрудняющих нормальное производство работы и немедленно сообщить о случившемся администрации.

Содержать свое рабочее место, оборудование и приспособления и передавать сменяющему работнику в порядке, чистоте и исправном состоянии, а также соблюдать чистоту в помещении и на территории предприятия, соблюдать установленный порядок хранения материальных ценностей и документов.

Беречь и укреплять собственность предприятия, эффективно использовать оборудование, бережно относиться ко всем предметам, выдаваемым в пользование работникам, экономно и рационально расходовать материалы, энергию и другие материальные ресурсы.

Вести себя достойно, соблюдать правила внутреннего распорядка.

Круг обязанностей, которые выполняет каждый работник по своей специальности, квалификации или должности, определяется должностными инструкциями и положениями, утвержденными в установленном порядке.

Основные обязанности администрации:

Правильно организовывать труд рабочих и служащих, чтобы каждый работал по своей специальности и квалификации, имел закрепленное за ним рабочее место; своевременно до начала получаемой работы был ознакомлен с установленным заданием и обеспечен работой в течение всего рабочего дня (смены); обеспечить здоровые и безопасные условия труда, исправное состояние оборудования, необходимые для бесперебойной и ритмичной работы.

Создавать условия для роста производительности труда путем внедрения новейших достижений науки, техники и научной организации труда; осуществлять мероприятия по повышению эффективности производства, качества работы, улучшению организации и повышению эффективности производства, качества работы, улучшению организации и повышению культуры производства.

Всемерно развивать бригадные формы организации и стимулировании труда, осуществлять мероприятия по эффективности деятельности бригад.

Постоянно совершенствовать организацию оплаты труда, обеспечивать материальную заинтересованность работников в результатах их личного труда и в общих итогах работы, правильное соотношение между ростом производительности труда и ростом заработной платы; обеспечить правильное применение действующих условий оплаты и нормирования труда; выдавать заработную плату в установленные сроки.

Обеспечивать строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины, постоянно осуществляя организаторскую, экономическую работу, направленную на ее укрепление, устранение потерь рабочего времени , рациональное использование трудовых ресурсов, формирование стабильных трудовых коллективов; применять меры к нарушителям трудовой дисциплины, учитывая при этом мнение трудовых коллективов.

Неуклонно соблюдать законодательство о труде, правила охраны труда, обеспечивать надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест и создавать на них условия работы, соответствующие правилам по охране труда (правилам по технике безопасности, санитарным нормам и правилам и др.).

Обеспечивать в соответствии с действующими нормами и положениями специальной одеждой, постоянно контролировать знания и соблюдения работниками всех требований инструкций по технике безопасности, производственной санитарии гигиене труда, противопожарной охране.

Создавать трудовому коллективу необходимые условия для выполнения им своих полномочий, способствовать созданию в трудовом коллективе деловой творческой обстановки, всемерно поддерживать и развивать инициативу и активность трудящихся, обеспечивать их участие в управлении предприятием, в полной мере используя собрания трудового коллектива.

Ответственность между работниками аппарата управления устанавливается должностными инструкциями. (Некоторые должностные инструкции представлены в Приложении 5).

Производственный потенциал предприятия

На каждом предприятии в соответствии с технологическим процессом выпуска продукции организуются производственные подразделения, которые формируют его производственную инфраструктуру.

Состав помещений предприятий общественного питания и требования к ним определяются соответствующими СНиП. Различают пять основных групп помещений:

·складская группа - предназначена для кратковременного хранения сырья и продуктов в охлаждаемых камерах и неохлаждаемых кладовых с состветствующим режимом хранения;

·производственная группа - предназначена для переработки сырья, продуктов и выпуска готовой продукции;

·торговая группа - предназначена для реализации готовой продукции и организации ее потребления;

·административно-бытовая группа - предназначена для создания нормальных условий труда и отдыха работников предприятия.

В ресторане «Авиатор»:

·складская группа - общая площадь 42,81 кв.м., в нее входят: склад вино-водочной продукции - временное хранение при температуре +16-18гр.; склад овощей - временное хранение при температуре 0 +4гр.; морозильная камера - долговременное хранение при температуре -18 гр.; склад для хранения посуды и инвентаря;

·производственная группа - общая площадь 70 кв. м., в нее входят основные цехи (заготовочный, доготовочный) и вспомогательные (моечные);

·торговая группа - общая площадь 312,6 кв.м., в нее входят торговые залы, вестибюль с гардеробом и санузлами;

·административно-бытовая - общая площадь 71 кв.м., в нее входят кабинеты руководящего состава, гардероб персонала с душем и санузлами.

Режим работы ресторана с 12-00 до 06-00, со дня его открытия не менялся.

Режим работы всех подразделений предприятия:

Административная-бытовая и складская группы: директор, бухгалтер, атр-менеджер, менеджер по развитию, завхоз, зав.складом, системный администратор, водитель, грузчик-дворник - с 09-00 до 18-00, пятидневная рабочая неделя, восьмичасовой рабочий день;

Торговая группа: администратор зала - с 09-00 до 09-00, график работы сутки через двое; бармен - с 09-00 до 09-00, график работы сутки через двое; официант - с 10-00 до 06-00, график работы сутки через двое; охранник - с 10-00 до 10-00, график работы сутки через трое;

Производственная группа: повар, кухонный работник, моищик посуды, уборщица - с 09-00 до 06-00; гардеробщик - с 12-00 до 06-00, график работы сутки через двое.

Штатное расписание ресторана приведено в Приложении 4, и в соответствии с ним, штатная численность работников ресторана составляет 62 человека. Отметим, что реальная списочная численность работников не соответствует штатной, и подробный анализ состава и структуры персонала будет проведён в соответствующем разделе работы.

Управление кадрами (персоналом) - это часть менеджмента связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы. Основными целями стратегического управления кадрами являются:

1. Удовлетворение текущей и перспективной потребности предприятия в кадрах;

2. Обеспечение рациональной расстановки, профессионально-должностного квалификационного продвижения кадров;

.   Эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией долгосрочной кадрового политики предприятия, включающей в себя:

.   Планирование, наем и размещение рабочей силы;

.   Обучение, подготовку и переподготовку работников;

.   Продвижение по службе и организацию карьеры;

.   Условия найма, труда и его оплаты;

.   Обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в трудовом коллективе.

Работу по реализации кадровой политики на предприятии помимо менеджера по персоналу осуществляют все линейные руководители. С точки зрения формирования и развития кадров процесс управления кадрами можно представить как совокупность этапов, приведенных в Приложении 5.

Основным этапом в управлении кадрами является планирование потребности в трудовых ресурсах, которое заключается в следующем:

.   Оценка наличных ресурсов (количество работников, их квалификация, анализ занятых и свободных должностей);

2. Оценка потребности в ресурсах (количество вновь привлекаемых сотрудников, их должности, квалификация и т. д.).

Кадровая политика предприятия предполагает подбор и расстановку кадров на основе профессиональной пригодности и компетентности, чему способствует современное состояние рынка труда и отмеченная ранее высокая конкурентоспособность на нём ООО «Конвент Плюс». При этом персонал, как правило, предварительно подбирают линейные руководители «под себя», а их решение закрепляется визой менеджера по персоналу и утверждается приказом генерального директора.

Набор персонала производится обычно из внутренних или внешних источников. Набор из внутренней среды заключается в привлечении сотрудников самого предприятия. Достоинством последнего метода является экономия финансовых средств, осведомленность руководства о качествах кандидатов, повышение заинтересованности работников и набор работников из внешней среды способствует притоку свежих взглядов, идей и в целом способствует развитию предприятия.

Для оценки кандидатов и отбора лучших из них используются методы:

.   Изучение личных документов (паспорт, трудовая книжка, документы об образовании, полученных дополнительных специальностях и навыков и т. д.;

.   Собеседование (одноступенчатое или многоступенчатое - например, с работником отдела кадров, затем - с представителем отдела труда и заработной платы и в заключение - с будущим руководителем);

.   Анкетирование и тестирование;

.   Установление испытания или испытательного срока.

После проведения оценки производится отбор кандидатов.

При определении заработной платы и льгот обычно придерживаются следующего правила: размер заработной платы не должен быть ниже, чем на аналогичных предприятиях. В противном случае недостаток заработной платы стремятся компенсировать льготами и привилегиями.

Процесс профессиональной ориентации и адаптации подразумевает введение вновь нанятого работника в организацию. Ознакомление его с обязанностями, правилами и требованиями, с коллективом. Этот процесс происходит как формально, в рамках делового общения, так и неформально, когда работник узнает, кто действительно обладает властью в организации, какой уровень производительности считается приемлемым среди коллег, какой уровень трудовой дисциплины следует поддерживать, какие неформальные нормы и принципы действуют в организации.

Обучение подразумевает научение необходимым умениям и навыкам для выполнения обязанностей и необходимо по отношению к вновь приятому работнику. Может производиться непосредственным руководителем или делегированием опытным членам коллектива.

Оценка трудовой деятельности проводится только после того, как вновь нанятый работник прошел период социальной и трудовой адаптации и необходимое обучение. О результатах оценки работнику сообщается.

Передвижение работников является результатом оценки трудовой деятельности и заключается в следующем:

1. Повышение в должности - если профессиональные знания и умения работника, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные и руководство считает, что он может выполнять более сложную работу, выполнение которой необходимо в рамках стратегии предприятия;

2. Понижение в должности - если рейтинг работника низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, а также если работник нарушил правила, установленные на предприятии, или трудовое законодательство (в этом случае понижение рассматривается как мера наказания работника);

.   Увольнение используется в тех случаях, когда работнику сообщили о результатах оценки труда, предоставили возможность для их улучшения, но он не хочет или не имеет способностей для выполнения требований организации.

С учетом вышеизложенного, кадровую политику ресторана можно изобразить, так как это сделано в Приложении 6.

Одной из важнейших функций управления персоналом является мотивация труда, представляющая собой стимулирование работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы. Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой: желание, влечение, ориентация, внутренние волевые установки и т. д.

Основным стимулом, используемым в политике управления персоналом, является заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты труда других работников предприятия). Как будет показано ниже, она вполне конкурентоспособна и сопоставима с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

Основная форма оплаты труда, используемая на предприятии - это повременная форма, под которой понимается такая форма оплаты труда, при которой заработная плата начисляется работникам по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Исходя из механизма оплаты, повременная форма оплаты труда стимулирует прежде всего повышение квалификации работающих и укрепление дисциплины труда.

Тарифная заработная плата работников определяется умножением тарифной ставки (оклада) работника в расчете на один час (день) на фактически отработанное время.

Для повышения трудовой активности персонала широко используется на предприятии система материального стимулирования, в которой используются различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты. На предприятии разработано положение по материальному стимулированию, которое содержит общие положения, порядок и размеры премирования, лишения и снижения размеров премий.

В общем положении установлены различные виды стимулирования, такие как:

.   Ежемесячные и годовые премии по результатам труда для каждой категории работников;

.   Премии за выполнение особо важных заданий;

.   Дотации на бесплатное питание;

.   Единовременная материальная помощь при предоставлении очередного отпуска.

Премирование работников производится по результатам работы за месяц. Раздел о премировании включает:

.   Конкретные показатели и условия премирования по всем категориям работников;

.   Порядок выплаты премий, увеличения или уменьшения их размера.

Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности по итогам работы предприятия за отчетный месяц. При отсутствии средств, премии не выплачиваются.

Начисление премий производится на заработок по окладам и тарифным ставкам на фактически отработанное время. При этом премия начисляется на заработок по одинарным тарифным ставкам без учета доплат.

Размеры и шкала премирования определяют величину премиальных выплат. В табл.2.4 приводится шкала премирования по результатам деятельности предприятия.

 

Таблица 2.4. Шкала премирования ООО «Конвент Плюс»

Основные показатели по премированию

Размер выплаты премии, %

Выполнение количественных плановых заданий по итогам работы предприятия за месяц: Для работников по должностным окладам Для работников по часовым тарифным ставкам Разовые премиальные выплаты: Освоение новых приемов и методов труда и их применение в работе Личное участие в оформлении помещения ресторана Внедрение конкретных предложений по эффективному использованию торговых площадей и улучшению организации труда на рабочем месте. Внедрению предложений, направленных на сокращение издержек обращения и производства Задержание клиентов, не оплативших счет.

40 50 20 15 25 25 50

 

Одновременно разработано положение о снижении размеров выплаты премии за различные упущения в работе, нарушения трудовой и технологической дисциплины. Лишение и уменьшение размеров премий в обязательном порядке оформляется приказом генерального директора с обязательным указанием причины (табл.2.5).

 

Таблица 2.5 Показатели снижения размеров премиальных выплат в ООО «Конвент Плюс»

Виды нарушений

Размер снижения премий, %

Наличие жалоб от клиентов. Нарушение правил обслуживания клиентов Нарушение санитарных норм и правил, в том числе и нарушение формы санитарной (фирменной) одежды Нарушение сроков медицинского осмотра. Наличия нарушений трудовой дисциплины и трудового распорядка: Опоздание на работу Прогул, самовольный уход с рабочего места Нахождение на рабочем месте в нетрезвом состоянии Невыполнение своих функциональных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией Необеспечение сохранности товарно-материальных ценностей. При этом предусмотрено полное возмещение нанесенного ресторану ущерба. Грубость, нетактичное поведение, создание конфликтных ситуаций с клиентами Неправильное обращение с оборудованием Нарушение правил пожарной безопасности, охраны труда и техники безопасности Нарушение правил подачи заказа в обеденный зал Совершение хищений на рабочем месте. Невыполнение указаний и распоряжений руководства Пропуски и ошибки в расчетах с клиентами.

10 - 30 10 - 30 до 30 50 до 50 100 100 10 - 100 20 - 100 50 - 100 10 - 40 до 20 20 - 30 100 30 - 50 10 - 100

 

Примечание 1: Повторное нарушение, предусмотренное в 5.2 и 5.3 автоматически влечет за собой увольнение работников

Примечание 2: Хищение на рабочем месте влечет за собой возмещение причиненного предприятию ущерба по розничным ценам. Повторное совершение хищения влечет за собой увольнение работника с соответствующей записью в трудовой книжке.

Как видно из приведенной таблицы, оснований для сокращения размеров и полного лишения работника премий гораздо больше, нежели оснований для ее выплаты.

Для стимулирования труда и повышения его эффективности работникам выдается фирменная специальная одежда и специальная обувь.

Затраты, направленные на материальное стимулирование, предприятие осуществляет за счет фонда заработной платы и не использует в этих целях чистую прибыль.

Совершенствование материального стимулирования работников обеспечивает рост не только экономической, но и социальной эффективности деятельности ресторана, которая является важнейшей предпосылкой благополучия, как самого предприятия, так и его работников.

Для повышения материальной заинтересованности работников при заключении коллективного трудового договора были предусмотрены следующие виды доплат:

1. За выполнение, наряду со своей основной работой, обязанностей временно отсутствующих работников с использованием на эти цели части тарифной ставки временно отсутствующих работников на время их отсутствия;

2. На период наставничества часовая тарифная ставка работника увеличивается на 15 % за счет соответствующего снижения часовой тарифной ставки обучаемого;

.   За совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличение объема работ - вопрос решается в индивидуальном порядке в каждом указанном случае;

.   За работу в праздничные дни оплата труда работников, исчисленная по одинарной тарифной ставке, удваивается;

.   Доплата за работу в ночное время осуществляется в размере 40 % от тарифной ставки.

Помимо этого, на предприятии действуют следующие меры по материальному стимулированию работников:

1. Субсидированное питание в рабочие дни и на рабочем месте;

2. Доставка работников после вечерней смены осуществляется за счет предприятия;

.   На предприятии действует система нематериальных (неэкономических) льгот и привилегий персоналу:

·   Предоставление права на скользящий гибкий график работы;

·   Предоставление отпусков, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе.

4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема их отчуждения от предприятия и его руководителей. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основной для мотивации работников.

5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных административных, психологических барьеров между работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Руково