Управленческая решетка

Существенным социально-психологическим средством, способным оказать помощь в управлении конфликтами, может служить разработанная на основе обобщения многих экспериментов крупными американскими специалистами в теории менеджмента Р. Блейком и Дж.С. Мутон "управленческая решетка". Ее авторы пришли к выводу, что любой результат в группе, равно как и возможные пути к нему, в том числе и конфликтные, располагаются в "силовом поле" между производством и человеком. Первая силовая линия ориентирована на достижение максимальной прибыли, снижение издержек производства и приводит к нарастанию объемов производства, выражающихся в разнообразных формах товаров и услуг. Если при этом стремиться повысить производительность любой ценой, без учета интересов сотрудников, то это приведет к плачевным результатам. Вторая "силовая линия" направлена на человека и ориентирована на то, чтобы условия, содержание, оплата труда в наибольшей степени отвечали его интересам и потребностям. Между этими двумя "силовыми линиями" существует определенное "поле", которое можно разграфить на девять градаций по каждой "силовой линии". В итоге комбинирования этих градаций получается пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых существенно и по-разному влияет как на взаимодействие людей в данной организации, в том числе и конфликтные, так и на эффективность деятельности организации (см. рис. 4.3).

Итак, перед нами пять типичных моделей управленческого поведения. В контексте рассматриваемой нами проблемы основной интерес сосредоточен на том, каким образом каждая из них влияет на возникновение, развитие и разрешение конфликтов в группе.

Рассмотрим действия управляющего, тип работы которого схематично изображен в правом нижнем углу рисунка. Здесь максимум управленческих усилий без остатка ориентирован на производство при минимальном внимании конкретным людям. Это "жесткий" стиль управления, при котором производственный результат - все, а человек, его интересы, потребности - ничто. Такой стиль может привести к высокому эффекту в чрезвычайных ситуациях - война, наводнение, землетрясение и т.п., но в обычных, нормальных условиях он чреват множеством конфликтных ситуаций, которые возникают из-за неудовлетворенных ожиданий многих людей, работающих в данной организации. Возникающие конфликты насильственно подавляются руководителем.

Что же представляет собой противоположная модель действий руководителя, отраженная в верхнем левом углу рисунка. Этот стиль управления ставит во главу угла внимание к человеку, к его запросам, интересам, потребностям. При таком стиле можно в любой момент запросто зайти к начальству, поболтать с ним, выпить даже чашечку кофе, договориться о присоединении к отпуску парочки лишних дней. Не исключено, что многим сотрудникам очень импонирует такой стиль управления, пока они сами не почувствуют, что низкая эффективность выполнения производственных задач сказывается отрицательно на имидже организации, на отсутствии вследствие этого интересных заказов, на связанном с этим низком уровне оплаты труда и с другими явлениями, порождающими все более резкую неудовлетворенность сложившейся ситуацией. Возникающие в таком случае конфликты руководитель данного типа попытается приглушить, притормозить, загнать вглубь, а это чревато возникновением все новых и все более разрушительных конфликтов.

Обратимся к центру управленческой решетки. Управляющий такого типа стремится к надежному среднему уровню, его удовлетворяет и средний результат в производстве. Не очень стремится он проявлять заботу об интересах и нуждах подчиненных. Его вполне устраивает "золотая середина", поэтому и результаты такого управления в производстве можно оценить в сумме 50% при такой же половинной заинтересованности работников в труде и 50% удовлетворенности его содержанием и результатами, в том числе и в уровне заработной платы. В такой ситуации также вполне возможны конфликты, в первую очередь, между теми, кто хотел бы повысить эффективность производства, рискнуть, но получить возможность больше заработать, и теми, кого вполне устраивает невысокий темп работы и такой же невысокий, но почти гарантированный заработок. Если такие конфликты возникают, то при рассматриваемом стиле управления их стремятся решать демократически, путем уговоров, компромиссов и т.п.

В левом нижнем углу "решетки" помещена такая модель управления, которую Р. Блейк и Дж. Мутон назвали "обедненным управлением". Управляющий такого типа прикладывает минимум усилий для достижения производственных результатов, да и особой заботы о своих сотрудниках не проявляет. В такой организации и руководители, и подчиненные чаще всего стремятся работать так, чтобы не быть уволенными, и вместе с тем не заботятся ни о ком и ни о чем. Как ни странно, и в таких организациях вполне возможны конфликты, но они возникают на почве общей безответственности, на всеобщем стремлении "спихнуть" любое сложное задание на кого-то другого. Чаще всего это своего рода "тлеющие конфликты", которые находятся в скрытом, замаскированном состоянии и только иногда вспыхивают яростно, озлобленно и, как правило, безрезультатно.

А теперь обратим внимание на правый верхний угол решетки. Это модель управления, при реализации которой высокие производственные результаты достигаются при максимальном учете интересов и потребностей работников. Возможен ли такой вариант? Р. Блейк и Дж. Мутон убеждены в том, что не только возможен, но и необходим. Ключ к такому эффективному варианту - в учете реальных человеческих интересов и потребностей, которые состоят не в «ничего не делании», не в совместном чаепитии или душещипательных беседах, а в мотивированном, заинтересованном совместном труде, ориентированном на достижение высоких результатов. Ведь выдающийся специалист в области изучения мотивации Ф. Херцберг экспериментально доказал, что успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы профессионального роста - основные и наиболее эффективные мотивы сознательной человеческой деятельности. Этот стиль управления как раз и состоит в умении так организовать совместную работу в группе (организации), чтобы сотрудники видели в ней не только возможность хорошего заработка, но и возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. При такой модели управления конфликты также вполне возможны, более того - необходимы, но они, как правило, носят функциональный характер. Конфликты в такой организации не "затираются", не маскируются, а подлежат обсуждению и скрупулезному анализу, с тем, чтобы выявить лежащие в их основе причины и, насколько возможно, устранить эти причины, разрешив тем самым назревший конфликт. А своевременное разрешение конфликтов совместными усилиями руководителей и подчиненных приводит к лучшей адаптации данной организации к изменившимся внутренним или внешним условиям, а потому и содействует более эффективной деятельности. Это и есть лучшая стратегия в конфликтной ситуации.