Тема. Предупреждение конфликтов в управлении кадрами

Содержание занятия:

1. Трудности профилактики конфликтов и способов их предупреждения.

2. Конфликтогенные причины.

3. Методы поддержания сотрудничества: социально-психологического, организационно-управленческого и морально-этического характера.

4. Типы конфликтных личностей Проблема конфликтных личностей

5. Современный менеджмент о профилактике конфликтов.

6. Нормы деловой этики и предупреждение конфликтов. Роль юмора.
Цель занятия:познание теоретических основ предупреждении конфликтов

Практические навыки:приобретение базовых навыков в пердупреждение конфликтов в управлении кадрми

Продолжительность занятия:2 час.

Вопросы для обсуждения

1.Каковы задачи управленческой деятельности и причины ограниченности ее возможностей? С чем связаны Особые трудности управления конфликтами?

2.Перечислите основные тактики регулирования конфликтов. На каких двух противоположных подходах к разрешению конфликтов основываются эти тактики?

3.Каковы особенности тактики ухода от конфликта, ее предпосылки, формы проявления, достоинства и недостатки?

4.Покажите характерные черты силового метода разрешения конфликта, формы его проявления и степень эффективности.

5.В чем причины широкого применения тактик ухода и применения силы, несмотря на их явные слабости?

6.Раскройте особенности регулирования конфликта методом односторонних уступок, покажите достоинства и недостатки этой тактики.

7.Проанализируйте тактику компромисса как классический метод регулирования конфликтов в условиях демократических стран. В чем состоят его основные достоинства и трудности применения?

8.Каковы предпосылки применения метода скрытых действий и его результаты?

9.Раскройте основные преимущества тактик регулирования конфликтных ситуаций на основе принципа «выигрыш — выигрыш». Разъясните характер механизмов его осуществления: составление карты конфликта, организация специфических форм поведения и др.

10. Что такое четырехшаговый метод регулирования конфликта?

Задание 1. Проанализируйте и дайте оценку действиям линейно­го менеджера по разрешению конфликтов в следующих ситуациях:

Ситуация 1. Сотрудница А высказывает претензии сотруднице Б по поводу многочисленных и часто повторяющихся ошибок в ей работе. Сотрудница Б принимает критику за унижение ее человече­ского достоинства и обращается с жалобой к мастеру.

Варианты разрешения конфликта:

а) Мастер вызвал к себе поочередно каждую из сотрудниц для
беседы. Он предупредил сотрудницу А, что критика в адрес Б недо­пустима, а сотруднице Б он указал на низкое качество работы и по­
требовал изменить свое отношение к должностным обязанностям.

б) Мастер пригласил к себе обеих сотрудниц и после небольшой
беседы о недопустимости конфликтов в коллективе предложил со­труднице А принести свои извинения за некорректную критику вадрес своей коллеги и выразил надежду, что на этом конфликт исчерпан и больше не повторится.

в) Мастер пригласил к себе обеих сотрудниц и, самокритично
оценив свои упущения по контролю за качеством работы, указал сотруднице Б на то, что она плохо выполняет свою работу, сославшись
при этом на конкретные факты. Сотрудницу А он попросил впредь
вести себя более корректно во взаимодействии с коллегами.

г) Мастер сделал все так, как в предыдущем пункте, только бесе­ду с каждой из сотрудниц провел отдельно.

д) Предложите другие варианты разрешения проблемы.

Ситуация 2. Сотрудница А высказывает претензии сотруднице Б по поводу многочисленных и часто повторяющихся ошибок в ее работе Сотрудница Б принимает претензии за унижение ее человеческого достоинства и обращается с жалобой к мастеру. После принятия неадек­ватных мер сотрудница А обратилась с жалобой к начальнику цеха.

Варианты разрешения конфликта:

а) Начальник цеха вызвал к себе мастера и сотрудницу А и стал
выяснять суть сложившейся ситуации. Затем, отправив сотрудницу А, он потребовал от мастера работать так, чтобы не было конфликтов
в его подразделении.

б) Начальник цеха вызвал к себе мастера и сотрудницу А и стал
выяснять суть сложившейся ситуации. Затем, отправив сотрудницу А, он уточнил некоторые детали происшедшего у мастера и обратил
его внимание на упущения в работе с персоналом. После чего он по­требовал от мастера изменить свое отношение к работе.

в) Начальник цеха изучил и проанализировал сложившуюся си­туацию, используя при этом информацию о сотрудницах, втянутых в
конфликт, полученную из различных источников. Затем он пригла­сил к себе мастера и попросил объяснить ситуацию. Мастер причину
сложившейся ситуации объяснил сложным характером сотрудницы
А. После этого начальник цеха предложил мастеру разрешить проблему и доложить ему.

г) Начальник цеха изучил и проанализировал сложившуюся си­туацию, используя при этом информацию о сотрудницах, втянутых
в конфликт, полученную из различных источников. Затем он при­гласил к себе мастера и попросил объяснить ситуацию. Мастер при­
чину сложившейся ситуации объяснил сложным характером сотруд­ницы А. После этого начальник цеха обратил внимание мастера на
упущения в его работе с персоналом, которые выразились в том, что
он плохо знает индивидуально-психологические особенности своих
сотрудников и самоустранился от обязанностей по осуществлению
контроля за качеством их работы, и потребовал с учетом высказан­ных замечаний разобраться в сложившейся ситуации, разрешить
конфликт и доложить. При этом он дал некоторые советы по разре­шению конфликта.

Д) Предложите другие варианты разрешения проблемы.

Задание 2. Оцените действия линейного руководителя в следу­ющей ситуации: Линейный руководитель в работе с подчиненным сотрудником неоднократно обращал его внимание на грубые нару­шения по ведению служебной документации. Сотрудник замечания руководителя принимал, но продолжал нарушать установленные требования. В очередной беседе руководитель предупредил сотрудника, что в случае новых нарушений он доложит вышестоящему руководству служебной запиской о переводе его на работу с меньшим объемом. Вскоре сотрудник снова нарушил установленные правила и линейный руководитель изложил в служебной записке вышестоящему руководителю суть проблемы и предложил перевести сотрудника на работу с меньшим объемом. При этом линейный руководитель сотрудника не поставил в известность.