Органические стр-ры управления

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую ин­фор­мационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децен­трализовано.

В отличие от механической струк­туры органическая является более гибкой, адаптивной формой управ­ления. Для нее харак­терно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения ме­неджеров.

Когда возникает необходимость разработки крупных проектов, требующей больших материаль­ных и че­ловеческих ресурсов, то часто создаются специальные управ­ленческие структуры для руководства ими, получившие название проектных структур.

Она предусматривает обеспечение централи­зованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и акти­визацию деятельности функциональных подразделений.

Для вы­полнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты про­должают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура

Это временная организация, создаваемая для реше­ния кон­кретной задачи. Ее члены — высоко­квалифицированные специалисты в разных об­ластях, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, структура распускается. Часть специалистов уходит на свои прежние рабочие места, другая часть переходит в новую проектную команду.

Существенной особенностью такой струк­туры является то, что в ней профессиональ­ные и человеческие отношения организуются так, чтобы каждый работник приносил наибольшую пользу.

Матричная структура управления

Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших авиакосмических фирмах США в результате наложения проектной структуры на функ­циональную. Полученная схема имеет вид матрицы, состоящей из клеток. В матричной структуре имеется двойное подчинение (рис. 2.9): руководителю отдела по функции и руководи­телю проекта (менеджеру по продукту).

Матричные структуры связывают воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Они представляют собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю базового подразделения (службы); с другой – назначенному руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе и несет полную ответственность за проектирование. Формируя матричную структуру происходит наложение одной структуры на другую: линейной – на про­граммно-целевую, проектной - на функциональную, региональной - на товарную и т. д. По вертикали (линейная структура) осуществляется управле­ние по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) – управление программами, проектами, темами.

Существует два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой – без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть. Анализ практики приводит к выводу, что они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. Матричная структура позволяет реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям дея­тельности предприятия, эффективно балансировать между запросами потребителей и не­обходимостью экономии ре­сурсов, способствует поддержанию непосредственных контактов ме­жду специалистами, ослабляет бюрократические тенденции внутри структуры, увеличивает мотива­цию к труду.

Бригадная структура управления - это структура основанная на групповой форме организации труда без жест­ких регламентаций сверху, компетентности работников, самостоятельности и праве оперативно принимать производст­венные решения. Факторы ее использования:

-ускорение процессов обновления продукции и технологий;

-ориентация на небольшие по емкости рынки;

-повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Принципы организации бригадной работы:

-автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности;

-самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами;

-замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений;

-число членов бригады регулируется на основании опыта.

Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов.

Концепция бригадной работы.

-взаимопомощь и взаимозаменяемость;

-групповая и личная ответственность;

-ориентация на запросы потребителей;

-предпочтение людям с универсальными знаниями и навыками;

-гибкость при смене заданий;

-групповое решение проблем;

-усиление обучающих и консультирующих функций руководителя.

Преимущества бригадной структуры:

-гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

-возможность применения эффективных методов планирования и управления;

-сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

-усложнение взаимодействия;

-сложность в координации работ отдельных бригад;

-нужна высокая ответственность и квалификация персонала;

высокие требования к коммуникациям.