Рекомендации начинающему спонсору

Заботясь о счастье других, мы находим свое собственное. Платон Спонсирование — это прежде всего ответственность. Привлекая в свою структуру нового человека, вы, естественно, рассчитываете на увеличение своих личных доходов. Однако доходы в этом бизнесе пропорциональны вложенным усилиям (как и в любом другом деле), а понимание этого к начинающим спонсорам приходит, к сожалению, не сразу. Некоторые наивно полагают, что сам факт вовлечения в бизнес очередного сотрудника — уже достаточно большая лепта в развитие своей структуры. Огромная ошибка! Новоиспеченный сотрудник все равно что новорожденный младенец. И если его мать (а в нашем случае спонсор) бросает свое дитя в океан в надежде, что он сам научится плавать, а потом еще будет всю жизнь кормить свою мать, мечты эти тщетны. Утонет ребенок, непременно утонет! В этом бизнесе в одиночку еще никто не выживал. Технология создания и развития структур сетевого маркетинга давно разработана, и соблюдение ее, конечно, потребует серьезных усилий, но зато каковы будут плоды! На одну единицу вложенных сил вы получите сначала двукратную отдачу, а потом трех— десятикратную! Что может быть интереснее? Но это право получать многократную отдачу надо ЗАРАБОТАТЬ! Вот первый закон спонсора, который должен укорениться в сознании каждого структурного руководителя любого ранга.

Давайте тезисно рассмотрим основные элементы технологии работы спонсора со своими сотрудниками.

1. Основная задача спонсора — поддержать энтузиазм своих сотрудников. MLM — это, по своей сути, бизнес энтузиазма. Чем раньше вы это осознаете, тем больший успех вас ожидает. Никакие занятия, лекции, книги и видеокассеты лучших тренеров не смогут заменить мотивацию сотрудников, которую поддерживает ваш собственный энтузиазм. Если же вы не хотите или не способны стать таким «огоньком», все остальные рекомендации не имеют никакого значения. Практика доказала, что люди, выполняющие все остальные рекомендации, кроме первой, добиваются в MLM (причем с большим трудом) очень малого или ничего.

2. С новым сотрудником надо интенсивно работать с первого дня. Воодушевление новичков подвергается испытанию неизбежными неудачами, особенно в начале деятельности. Первые 2—3 месяца будьте рядом, чтобы помочь словом и делом.

3. Распределяйте свое время поровну: 50% — на действующих сотрудников и 50% — на привлечение новых клиентов. Но такая пропорция полезна только для начального периода. Чем крупнее становится структура, тем больше времени уходит на работу с ней. Не забывайте, однако, что дерево сильно Свежими побегами, и очень важно соблюсти баланс между двумя формами работы, перенося время от времени акценты своего внимания, но никогда не упуская ничего из виду.

4. Ваши сотрудники, хотите вы того или нет, будут бессознательно копировать вас во всем. Поэтому прежде, чем предъявлять требования к людям, проверьте, насколько вы сами им соответствуете. И те отношения между людьми, которые вы заложили в основу своей структуры, неизбежно спроецируются на нижние уровни. Воистину: что посеешь, то и пожнешь.

5. Изучите все продукты своей компании. Помните, что вы можете обучить своих сотрудников только тому, что знаете сами. Именно вы должны стать главным источником информации для своих людей.

6. Проводите структурные собрания еженедельно. Готовясь к ним, помните о двух обязательных составляющих любого собрания: а) информационная (новые продукты, документы, книги и т.д.); б) мотивационная (успехи компании, структуры, отдельных сотрудников и т.д.). Вторая часть более важна, чем первая. Ваши сотрудники должны уходить с собрания с горящими глазами и желанием свернуть на своем пути горы. Если вы эмоционально не настроились, собрание лучше не проводить. От вас ждут только позитивного отношения.

7. Ежемесячно на структурных собраниях давайте и анализируйте статистику роста продаж: компании и отдельно своей структуры. Ваши люди должны видеть, что вы сами — успешный лидер и работаете в унисон со своей компанией.

8. Контролируйте выполнение сотрудниками данных им рекомендаций. Это в особенности касается планирования и учета своей деятельности. Почаще задавайте им вопрос: «Вы действительно хотите сделать большую карьеру? Тогда почему вы не планируете (не учитываете, не посещаете) занятий?» Хорошо работает следующий прием: попросите каждого своего прямого сотрудника определить личный план продаж на следующий месяц, причем сделать это надо публично. На еженедельных собраниях каждый в присутствии коллег пусть отчитается в выполнении своего недельного плана. Этим вы воспитаете в них чувство ответственности за принятые решения, а чувство стыда за проваленный план заставит людей действовать с большей отдачей. Используя этот метод, вы сможете ежемесячно увеличивать объем продаж на 15—45%.

9. Не плодите в структуре иждивенцев. Помогайте людям, но не работайте за них. Пусть «пустые корабли» плавают или тонут в одиночку. . Если вы будете тратить на них свои силы, то они неизбежно утянут и вас с собой на дно, то есть ваш бизнес рухнет. Но прежде чем зачислить неудавшегося сотрудника в разряд «пустых кораблей», спросите себя: «А все ли я сделал для его профессионального становления?»

10. Забота о собственном здоровье — одно из необходимых условий развития крупного бизнеса. Большой бизнес требует большого здоровья.

11. Научитесь делегировать полномочия и обязанности. Если верхние уровни берут на себя те задачи, которые хорошо могут делать и на нижнем уровне, то система может захромать и выродиться.

12. Почаще вспоминайте первого миллиардера США Эндрю Карнеги: ' «Я лучше буду зарабатывать 1% в результате усилий 100 человек, чем 100% в результате своих собственных усилий».

Беседа с клиентом

В деле, которое я избрал, меня ожидает множество возможностей, но столь же много волнений и разочарований. Но я не проиграю, ибо сейчас держу в руках путеводные карты, благодаря которым смогу пройти через бурные воды к берегам своей мечты. Ог Мандино

Эта статья — тоже одна из таких путеводных карт, но не более того. Одна и та же карта, врученная перед плаванием нескольким капитанам, одних благополучно приведет в пункт назначения, а другим не поможет избежать острых рифов. Карта ли в этом виновата? Или тот, кто стоит на капитанском мостике? Одна сотрудница моей структуры, весьма неглупая, симпатичная и хорошо образованная женщина, однажды пришла ко мне с таким вопросом: «Почему у меня ничего не получается? Я провела 37 встреч с клиентами, предлагая им то, что нужно каждому человеку. Но не смогла заключить ни одной сделки. Скажите мне, неужели все люди такие дураки, что не понимают своей выгоды, или это я такая дура?» При этом было совершенно ясно, кого на самом деле она считала дураками. Мы договорились о том, что встречу с очередным клиентом проведем вместе. На следующий день мы встретились около дома потенциального клиента, и сразу стало ясно, чем закончится эта 38-я встреча. «Я так волнуюсь, — сказала сотрудница вместо приветствия, — и думаю, что у меня опять ничего не получится». Но все-таки мы пошли на заранее обреченную на неудачу встречу — нельзя ставить окончательный диагноз без тщательного исследования всех симптомов заболевания. Нас встретила милая, любезная женщина, державшаяся, однако, несколько настороженно. Это было вполне естественно: она не знала, какие конкретно предложения ей будут сделаны. Я решил не вмешиваться в процесс разговора, чтобы своим влиянием не изменять складывающуюся ситуацию. Моя сотрудница сразу перешла к делу: достала рекламные материалы и обрушила на хозяйку дома шквал информации о достоинствах предлагаемого продукта и выпускающей его компании. Уже через 15 минут хозяйке дома стало ясно, что если она немедленно не купит продукт, жить ей дальше будет очень сложно. Перепуганная женщина сначала робко пыталась протестовать, а потом вежливо, но решительно с нами распрощалась, пообещав подумать над сделанным предложением. «Вот видите, — горько вздохнула сотрудница, когда за нами закрылась дверь дома, — какие все-таки люди дураки. А вроде на вид неглупая женщина». Я тоже вздохнул — всегда тяжело наблюдать чужие неудачи—и вспомнил, как за месяц до этого на структурном собрании, рассказав о технологии и философии беседы с клиентом, предложил всем сотрудникам подготовленную мною методичку по этой теме. Все радостно разобрали пособие, кроме одной. Она — та самая, которая провела 38 бесполезных встреч, — полистав материалы, положила их на стол и сказала, что такие азбучные истины ее не интересуют. Те, кого они тогда всерьез заинтересовали, уже давно преуспели в сетевом маркетинге, доказав своим успехом важность усвоения именно азбуки MLM. Поэтому сейчас я познакомлю вас, уважаемые читатели, с той старой методичкой, которая за три года, прошедших с ее рождения, не утратила своей актуальности. Итак, беседа с Его Величеством Клиентом. Начинается она задолго до самой встречи и совершенно точно разделяется на две самостоятельные и равноценные части. Есть и третья часть — КАК НЕ НАДО проводить беседу. Давайте детально рассмотрим каждую часть.