Классификация управленческих решений

Рассмотрим эту классификацию¹. Пороли в достижении цели органи­зации решения могут быть стратегическими, рассчитанными на достиже­ние дальних целей, и тактическими, предполагающими конкретные действия в текущем времени. Так, решение организации увеличить свою долю на рынке будет в этом смысле стратегическим, а решение о проведе­нии необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособ­ности выпускаемой продукции — тактическим. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические — на нижестоящих уровнях.

В зависимости от продолжительности периода реализации (т.е. по временнбму признаку) принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребно-

См.: Веснин В.Р. Указ. соч. С. 282-283.

стей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереализо­ванными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществля­ются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конеч­но, тоже могут корректироваться, но не так часто — обычно в чрезвычай­ных ситуациях.

Наконец, краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распо­ряжениях.

По определенности результата различают детерминированные (однозначные) и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимаются в условиях определен­ности, когда руководитель располагает практически полной и достовер­ной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к еди­нице.

Вероятностные решения принимаются в условиях неопределен­ности, на основе неполной информации. В этом случае одному и тому же действию может соответствовать несколько результатов. Чем длиннее срок, на который решения принимаются, тем более вероятностный харак­тер будет носить результат, и наоборот — чем этот срок меньше, тем он будет более детерминированным.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня, на котором при­нимается решение, сроков его действия, его важности для организации.

Так, директивные решения обычно разрабатываются высшими органа­ми управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных теку­щих и перспективных проблем организации и предназначены для обяза­тельного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органами — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желатель­но, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предназна­чены для низших уровней управления, действующих в условиях значи­тельной свободы от центра. Ориентирующими по сути можно считать прогнозные решения, являющиеся как бы маяком для плановых.

По функциональному назначению можно выделить организующие, координирующие, активизирующие, регулирующие и контролирующие решения. Примером организующего является решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т.п. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществле­ния в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормати­вах и пр. Координирующие решения имеют в основном оперативный характер, например, распределение текущей работы среди исполните­лей. Активирующие решения имеют стимулирующий характер. Наконец, контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различным подразделениям организации, например, времени начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроках выплаты заработной платы и т.п. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.

По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п., а по содержанию быва­ют техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организа­ции — использования оборудования, технологий и пр. Экономические решения связаны с затратами, которые несет организация, и обусловлен­ными ими результатами. Социальные решения принимаются в отноше­нии условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

По способу принятия решения делятся на единоличные и коллек­тивные, в зависимости от числа участников работы над ними. Коллек­тивные решения бывают консультативными, совместными и парламент­скими.

Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окон­чательно принимает, советуется с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций делает собствен­ный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, а парламентское базиру­ется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним свое согласие.

С точки зрения предопределенности управленческие решения при­нято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К при­нятию первых приводит сама логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсив-

ности и другие параметры, оптимизирующие результат. Чаще всего та­кие решения принимаются в стандартных, регулярно повторяющихся си­туациях, например, на транспорте при наступлении обусловленного сро­ка дается сигнал об отправлении поезда. В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоя­тельствах и требуют индивидуального творческого подхода, интегрирую­щего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусст­во и чутье менеджера.

По способу выработки выделяют интуитивные, адаптационные и аналитические (рациональные) решения.

Интуитивное решение основывается на предположении руково­дителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугады­вать, предполагать, предвидеть). На данное решение влияет так называе­мое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно распо­лагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном (или негативном) опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными (с поправкой, разумеется, на сегодняшний день). Положительной стороной такого решения является простота и оперативность его принятия, однако оно имеет ряд существенных не­достатков.

Так, здравый смысл на практике встречается редко; опыт, на кото­рый при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутство­вать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по анало­гии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Аналитическое (рациональное) решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объек­тивного аналитического процесса. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Однако и в этом случае полный рационализм невозможен.

По способу фиксации управленческие решения могут быть раз­делены на документированные (или фиксированные, т.е. оформленные в виде какого-либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документаль­но, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

На практике любые решения содержат элементы иррационально­сти и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к лич­ности тех, кто эти решения принимает.

Психологи считают, что необходимые в данном случае трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет эти качества остаются довольно на высоком уровне. Правда, с возрастом ослабевает оперативность реакции, поэтому считается, что пожилых людей целесо­образно использовать в рамках совещательных органов и в качестве кон­сультантов.

Классификация управленческих решений носит во многом услов­ный характер. Однако требования, предъявляемые к качеству управлен­ческих решений, обычно постоянны.