Характеристика предприятия

Профиль деятельности – крупнейший многопрофильный холдинг.

Численность персонала – около 14 тыс. человек.

Срок работы на рынке – 19 лет.

Управляющая компания (УК) – многопрофильный холдинг, созданный на заре перестройки. Деятельность холдинга основана на четырех направлениях: оптовая торговля, недвижимость, пищевое производство и тяжелая промышленность.

В январе 2010 г. руководство группы компаний приобрело 100% акций регионального ретейлора, занимающегося розничной торговлей продуктами питания и товарами повседневного спроса. После этого руководство УК озаботилось вопросом повышения прибыли по новому активу. Рабочая группа, проводя аудит в приобретенном подразделении, отметила, что доходы у его персонала выше, чем средняя зарплата в сетевой рознице, а также больше, чем принято кадровой политикой компании.

Кроме того перед тем, как принять решение о продаже бизнеса, бывший акционер издал приказ, на основании которого работники сетевых магазинов получили достаточно большой социальный пакет, куда вошли такие элементы, как:

- оплата питания;

- оплата мобильной связи;

- оплата проезда на городском транспорте или возможность воспользоваться - денежной компенсацией;

- медицинская страховка (ДМС).

Но получаемый сейчас оклад сотрудника и стоимость его соцпакета не были обеспечены прибылью торговых точек. Кроме того, формат магазинов-дискаунтеров определяет достаточно жесткую политику в области компенсаций. Если сохранить имеющуюся систему оплаты труда, то нерентабельность магазинов повлечет ежемесячные убытки нового владельца бизнеса. В то же время если ввести систему оплаты, принятую в управляющей компании, то большинство магазинов закроется из-за увольнения торгового персонала.

Поэтому было решено выбрать модель оплаты труда, исходя из паритета интересов как собственников бизнеса, так и наемного персонала. Новая система должна:

- учитывать необходимость прибыльности бизнеса;

- не нарушать законодательство РФ в области оплаты труда;

- не быть явным демотивирующим фактором для сотрудника.

Члены рабочей группы рассмотрели несколько вариантов системы и не смогли выбрать один, соответствующий требованиям.

Выберите систему мотивации, которая поможет в увеличении прибыли как самой компании, так и персонала. Определите, с помощью какого инструмента (одного) можно стимулировать сотрудников, чтобы они достигали целей, поставленных руководством в организации?

Действующая сейчас система оплаты труда, но без предоставления соцпакета. Изменение условий трудового контракта допускается только по соглашению сторон (ст. 72 ТК РФ), поэтому изменение этой части зарплаты проблематично. Однако соцпакет не фигурирует в трудовом договоре и предоставляется работникам на основании локальных нормативных актов компании, которые руководство может своим решением и отменить. При этом положение сотрудников не ухудшается (в соответствии со ст. 74 ТК РФ запрещено любое ухудшение условий труда работника по сравнению с установленными ранее коллективным договором или соглашением, однако о соцпакете в этих документах речи не идет).

Окладная система на основе грейдов с минимизацией расходов на соцпакет. Поскольку проследить вклад каждого сотрудника в общее дело сложно, а зачастую и невозможно, то платить надо в соответствии с весом должности в организационной структуре компании. Наполнение соцпакета в первую очередь обеспечивает производительность работы, поэтому все его элементы надо оставить, но уменьшить выделяемые на него средства. Например, сделать более дешевой медицинскую страховку и т.д.

Оплата по результатам деятельности коллектива, т.е. групповое (подразделения, смены и т.д.) премирование и выбор элементов соцпакета и их стоимости в зависимости от оценки вклада каждого сотрудника. Отследить вклад каждого в общее дело сложно или невозможно, поэтому оплата должна зависеть от коллективного результата – оклад и премия по итогам работы учетной единицы/ группы. При этом вопрос «уравниловки» нивелируется предоставлением адресного индивидуального соцпакета с учетом коэффициента трудового участия каждого человека в достижении общих показателей.

Оплата с премией по результатам индивидуальной работы сотрудника и без оплаты соцпакета. Создать финансовую систему индивидуальных KPI для данных компаний сложно, поэтому необходимо отдать предпочтение системе, в которой показатели будут завязаны на личные объемы продаж: установить для каждого человека цель (KPI), а контроль ее достижения возложить на самого работника с утверждением результатов труда непосредственным руководителем. Тогда, с одной стороны, сотрудник при расчете собственной премии самомотивируется, а с другой – снимается проблема контроля вклада.

__________________________

Кейс № 3. «Способы нематериальной мотивации сотрудников при рекрутинге в изменившихся рыночных условиях»