Место отдела мерчандайзинга в структуре компании

Организационная структура - это относительно жесткая формальная взаимосвязь между различными функциональными подразделениями внутри одной организации. Структура отражает схему распределения обязанностей внутри организации.

Можно построить организационную структуру с учетом различных факторов:

· распределение функций;

· географические зоны деятельности;

· производимая продукция;

· отношения с потребителем.

Часто встречающийся вопрос — должен ли отдел мерчандайзинга быть составной частью отдела сбыта или же — отдельным, не зависимым от сбыта структурным подразделением?

Вариант 1.

Мерчандайзеры трудятся в штате отдела сбыта, подчиняясь непосредственно торговым представителям своей сбытовой территории (рис. 1).

Плюсы.Оперативное реагирование на потребности своего торгового представителя. Быстрое решение текущих задач в рамках одной сбытовой территории. Хорошая коммуникация с розничной сетью и торговыми представителями.

Минусы. Плохой контроль за использованием рабочего времени мерчандайзером из-за отсутствия достаточного времени на контроль у торгового представителя. Нет единого руководства со стороны управляющего отделом мерчандайзинга (непосредственный руководитель — торговый представитель, прямой руководитель — управляющий отделом сбыта). Решение стратегических мерчандайзинговых задач становится проблематичным. В случае отпуска или болезни кого-либо из мерчандайзеров данная территория остается без мерчандайзинга.

Вариант 2.

Мерчандайзеры трудятся в штате отдела мерчандайзинга и находятся с отделом сбыта в параллельной организационной связи. Все взаимодействие и постановка задач происходят на уровне управляющих отделами сбыта и мерчандайзинга (рис. 2).

Плюсы. Единое руководство процессом мерчандайзинга. Более легкая реализация стратегических задач (например, расставить 100 холодильников в ключевых магазинах города). Единые стандарты и требования к работе мерчандайзеров. Более четкий контроль за результатами работы мерчандайзеров.

Минусы. Более сложная коммуникация между отделом сбыта и отделом мерчандайзинга. Менее оперативное решение текущих задач в торговых точках. Требует больших финансовых затрат, чем вариант 1.

В повседневной жизни достаточно часто приходится сталкиваться с реализацией компаниями другой схемы. Назовем ее условно Вариант 3. Функции мерчандайзинга возлагаются руководством компании на торговых представителей. Заманчивым преимуществом данной организационной структуры, в отличие от двух вышеописанных, является полное отсутствие каких-либо дополнительных финансовых затрат на мерчандайзинг. Пожалуй, на этом все преимущества этого варианта заканчиваются. Любой торговый представитель, заинтересованный в объеме продаж, готов тратить свое драгоценное рабочее время на сбор заказов. Он понимает, что мерчандайзинг тоже увеличивает продажи, следовательно, в следующий раз магазин закажет больше продукции. Но такая взаимосвязь далеко ни для любого торгового представителя очевидна. Многие из них сочтут, что тратить свое время на мерчандайзинг не рационально, и будут по-своему правы. Торговый персонал компании, как правило, более квалифицированный и высокооплачиваемый, чем мерчандайзеры. С таким же успехом мы можем проводить мерчандайзинг силами управляющих или директоров, но будет ли это для нас так уж бесплатно? Кроме того, чтобы задействовать торговых представителей для выполнения работ по мерчандайзингу, нам придется расширить их штат, так как количество рабочего времени каждого конкретного сотрудника ограничено.

Предположим, компания решила все-таки реализовывать данную организационную структуру. В таком случае она должна быть готова к решению определенных управленческих проблем.

Становится достаточно уязвимой схема привязки заработной платы торговых представителей к объемам продаж. Нам необходимы варианты оплаты труда сбытового персонала, подразумевающие выплату фиксированных окладов. В том случае, когда мы выплачиваем сбытовикам оклады и ставим определенные планы по объемам сбыта, вариантов развития событий два. 1-й — план по сбыту выполняется, а вот мерчандайзинг выполняется ровно настолько, насколько на него остается время и силы. 2-й — план по сбыту не выполняется, однако ситуация по мерчандайзингу тоже не идеальная. Требовать от мерчандайзера выполнения запланированных объемов продаж становится трудно. У мерчандайзера всегда наготове аргумент, что он тратил свое рабочее время на выкладку, вместо того, чтобы собирать заказы.

При реализации такой организационной структуры лучше всего использовать смешанную систему оплаты труда (оклад + проценты/бонусы). Необходимо четко структурировать систему начислений, и каждый торговый представитель должен знать, какую часть своей заработной платы и за что он получает. Например, оплата труда может осуществляться по следующим схемам:

· оклад выплачивается за выполнение определенных объемов продаж (в случае невыполнения плана производятся соответствующие удержания);

· предусмотрена выплата процентов с объемов сбыта, превышающих установленный план;

· бонусы начисляются за проведение различных дополнительных работ (выкладку товаров, размещение оборудования, организация паллет).

Такая система оплаты труда дает возможность более четкой мотивации персонала на решение задач, поставленных в каждый конкретный период работы. Однако она достаточно трудоемка и требует большого количества времени и сил для проведения соответствующих начислений заработной платы.

Требования к профессиональной компетенции мерчандайзеров:

1) понимание естественно-психологических основ поведения потре­бителей;

2) понимание природы формирования покупательских решений;

3) знание способов достижения целей управления процессом реализа­ции и повышения его эффективности, владение искусством управ­ления спросом;

4) знание основных потребительских свойств товаров;

5) владение навыками администрирования, предпринимательства; уме­ние владеть ситуацией на рынке, проявлять инициативу и активно
перераспределять ресурсы в наиболее выгодные товарные позиции;

6) умение использовать современную информационную технологию,
средства коммуникации и связи, необходимые в управленческом
процессе;

7) способность к анализу и интерпретации полученной информации,
способность принимать решения в ситуациях с высокой степенью
динамичности и неопределенности;

8) умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнкту­ры, динамику спроса на различную продукцию и услуги.

Мерчендайзинговая деятельность - это процесс активного отношения субъекта к действительности розничного торгового предприятия и поведению посетителей торгового зала, в ходе которого происходит достижение им целей мерчендайзинга.

Практика показывает, что необходимость применения мерчендайзинга увеличивается с повышением самостоятельности покупателя при продаже товаров методом самообслуживания, при котором товары и посетители "общаются" между собой без вмешательства продавцов-консультантов, а участие последних сводится до минимума, особенно относительно товаров массового спроса, и снижается по мере возрастания роли продавца в торгово-технологическом процессе. Самое важное - знать, чего хотят покупатели и чего ждут от предложения в конкретном магазине. Удовлетворение потребностей покупателя лежит в основе концепции мерчандайзинга.

Можно сформулировать основные подходы к организации мерчандайзинга для розничного торгового предприятия.

1) Ассортиментный подход. Для каждого типа розничного торгового предприятия характерны определенные значения показателей ассортимента (в частности, минимально допустимый набор ассортиментных позиций, которые должны быть у продавца) с учетом установленных руководством предприятия-изготовителя или продавца широты и глубины торгового ассортимента.

2) Количественный подход. В розничном торговом предприятии необходимо поддерживать оптимальный уровень товарного запаса, т.е. такой, который обеспечивает наличие достаточного количества товаров необходимого ассортимента в торговом зале. Кроме того, товары, выставленные в витрине, должны быть в продаже.

3) Управленческий подход. Организация размещения товаров в торговом зале магазина должна основываться на управлении движением покупательского потока и начинаться с планировки торгового зала магазина.

4) Демонстрационный подход. Выбор способов представления товаров в торговом зале магазина должен осуществляться исходя из планировки магазина, вида товара, упаковки, а также прибыли от товара, имиджа магазина, покупательской аудитории.

5) Коммуникационный подход. Рекламные материалы на месте продажи являются существенной частью коммуникационной политики розничного торгового предприятия и конструктивно-техническим элементом мерчандайзинга.

На основе подходов разрабатываются отдельные методы мерчандайзинга. Метод мерчендайзинга - совокупность средств, приемов и операций практического и теоретического характера, связанная с осуществлением мер-чендайзинговой деятельности.

К наиболее эффективным методам мерчендайзинга можно отнести разработанные "метод импульсивных продаж" и "метод АВС", а также широко известные "метод взаимосвязанных покупок и перекрестной торговли" и "метод визуального мерчандайзинга".

"Метод импульсивных продаж" основан на гармоничном сочетании потенциала зоны возвращения и импульсивности поведения посетителей-покупателей торгового предприятия при осуществлении покупок. Внедрение метода импульсивных покупок предполагает распределение торгового зала на торговые зоны адекватно состоянию познавательных ресурсов посетителей, определяя совместимость элементов мерчендайзинга: "товары - торговые зоны - поведение покупателя". Основная цель внедрения этого метода мерчендайзинга заключается в увеличении объемов продаж импульсивно приобретаемых товаров в зоне возвращения путем использования потенциала мерчендайзингового подхода при формировании ассортимента, отделов и управления потоками посетителей.

В "Методе АВС" используется потенциал "товаров-продавцов" и "горячих зон", который основан на распределении ролей и места каждой товарной группы в торгово-технологическом процессе магазина, учете их особенностей и степени важности для потребителей. Сущность метода заключается в том, что все товары делятся на три группы в зависимости от отношения к ним потребителей, маркетинговых характеристик, места в формировании прибыли и организации торгово-технологического процесса предприятия: товары группы А, товары группы В, товары группы С. Их размещают таким образом, чтобы "товары-продавцы" в сочетании с поведением посетителей и другими факторами способствовали увеличению продаж товаров, которые нуждаются в поддержке и имеют значение для функционирования предприятия.

Товары группы А состоят в основном из "товаров первой необходимости", выделяющихся частотой покупки, минимальной вовлеченностью покупателя и наличием у него карты предпочтений по маркам, местам и времени продажи до наступления потребности, а также небольшими ценами.

Товары группы В отличаются высокой степенью вовлеченности в покупку и наличием выраженной карты марок, покупаются очень редко.

Товары группы С включают товары широкого потребления, о которых потребитель не знает или не задумывается об их покупке. У покупателя нет четкого представления о них или выраженной потребности, продавец должен предпринимать усилия по активизации их продаж.

"Метод взаимосвязанных покупок и перекрестной торговли" предполагает продвижение на рынок дополняющих изделий, сопутствующих или взаимосвязанных товаров и услуг. Сущность метода заключается в размещении в торговом зале основных и дополняющих товаров таким образом, чтобы они располагались напротив или рядом друг с другом, а покупатели могли легко перейти от одной товарной группы к другой, связанной с ней. Такой подход оправдан необходимостью использования сформировавшегося при осуществлении основной покупки активного состояния покупателя и продажи второстепенных, сопутствующих и взаимосвязанных товаров. Для определения взаимосвязанности покупок можно использовать матричный метод подсчета частоты совместной покупки определенных пар товаров.

"Метод визуального мерчендайзинга" - метод интенсификации продаж в местах реализации товаров, опирающийся на восприятие дизайна, цвета, фона товара и оборудования, театральных образов, архитектуры и других зрительных эффектов, присутствующих в местах продажи, в сочетании с системой выкладки товаров. Сочетания элементов визуального мерчендайзинга способствуют тому, что отдельные точки пространства торгового зала магазина неодинаково стимулируют продажи. Следовательно, товары и их марки могут получить конкурентные преимущества в зависимости оттого, какие визуальные элементы сопровождают их.

Впечатляющих результатов поставщик может добиться только при комплексном использовании методов мерчандайзинга и координации усилий компании. Основные методы мерчандайзинга таковы: анализ и планирование продаж, улучшение сервиса для розничных торговцев, наблюдение и учёт особенностей магазина, грамотная организация места продаж, проведение специальных рекламных акций в магазинах.

Метод 1. Анализ и планирование продаж.

Он включает в себя: периодическое исследование территории, выявление и оценка новых возможностей для повышения продаж товара; составление плана охвата локального рынка; мониторинг деятельности конкурентов.

Регулярное посещение магазинов в выделенном секторе помогает оценить имеющиеся и определить новые возможности для сбыта. Охват локального рынка и мероприятия по реализации стратегии мерчандайзинга в конкретном районе осуществляется двумя основными методами: эксцентрическим и концентрическим.

Если начать продвигать свои товары в центре покупательской активности (крупный и популярный магазин), значит действовать лучше по эксцентрическому методу, Характерная черта: по мере продвижении к периферии издержки будут значительно возрастать. По всей видимости, 100 % охват территории вряд ли возможен, и поставщик должен определить границу, перед которой лучше остановиться.

При концентрическом охвате поставщик подбирается от мелких и удалённых магазинов к более выгодным и обладающим потенциалом местам. Этот метод применяется в случаях, когда не удаётся с ходу овладеть центральнымимагазинами, или нет желания сразу привлечь внимание конкурентов. Важно понимать, что овладение периферийными районами является лишь первым шагом к успеху, а не самоцелью.

Для того чтобы постоянно увеличивать объем продаж в каждом магазине необходимо продажи контролировать. Учитываются пики, сезонные колебания, роль праздников, определяются особенности потребления: есть ли суточный или недельный ритм. На этой основе строится прогноз, определяется ценовая политика, система поставок и структура запасов (уровень текущих, подготовительных и страховых запасов).

Первый метод мерчандайзинга включает в себя постоянный мониторинг деятельности конкурентов в магазинах и изучение изменений на локальном рынке. Изначально отдел маркетинга должен собрать "галерею портретов" основных поставщиков, обрисовав, насколько сама фирма и ее конкуренты связаны с потребностями локального рынка в каждом из интересующих секторов. Далее происходит выбор и корректировка стратегии мерчандайзинга, и поставщик приступает к ее реализации.

Информация позволяет такжесоставить своднуюсравнительную таблицу конкурентной борьбы между предприятиями розничной торговли, с учетом широтыпредложения их секций.