И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 3 страница

В тех отраслях, где основные источники технологий находятся вне самой отрасли, удержать технологическую инициативу довольно трудно. Если ис­точник технологий является внешним по отношению к отрасли, это означа­ет, что доступ к технологиям для той или иной компании не зависит от ее технологического уровня и объема инвестиций в исследования и развитие, так как большинство компаний не могут получить доступа к внешним раз­работкам. Таким образом, в тех отраслях, где технологические изменения приходят извне, позиции конкурирующих компаний в отношении техно­логий в общем равны. Чтобы получить статус технологического лидера в такой отрасли, компания должна укрепить свою технологическую базу, по­лучив в распоряжение лучшие технологии из таких внешних источников путем создания коалиций или заключения соглашений, предоставляющих компании эксклюзивные права. Лидером может стать и такая компания, ко­торая сможет наилучшим образом приспособить пришедшую извне техно­логию к работе в своей отрасли.

Наличие I отсутствие устойчивого преимущества в издержках или диф­ференциации в таком виде деятельности, как технологическое развитие. Технологическая база, скорее всего, является устойчивой, если у компании имеются преимущества в издержках или дифференциации в деятельности по технологическому развитию. Чтобы проанализировать уровень затрат и дифференциации в деятельности компании по технологическому развитию, можно использовать методику, предложенную в главах 3 и 4. Например, эф-фект масштаба или кривой обучения в технологическом развитии дает ком-паниям, владеющим крупной долей рынка или давно на нем работающим,

Технологии и конкурентные преимущества 269

преимущество в минимизации затрат на исследования и развитие. Там, где затраты на разработку новых моделей относятся к категории фиксирован­ных, компания с большей долей рынка имеет более низкие затраты на ис­следования и развитие. Такая компания может больше тратить на исследо­вания и разработки, направленные на поддержание своих технологических инициатив, не боясь при этом повышения общего объема затрат. Именно это произошло, скорее всего, в производстве крупных турбогенераторов, где ассигнования компании General Electric намного превысили инвестиции другой компании, Westinghouse, по абсолютному значению, но при этом компания General Electric сохранила статус технологического лидера, не­смотря на то, что удельный вес инвестиций в объеме продаж General Electric на исследования и разработки ниже, чем у компании Westinghouse. Повы­шение затрат на разработки в рамках той или иной отрасли также на руку компаниям, владеющим большой долей рынка. Например, когда затраты на ввод в производство нового гербицида превысили 30 млн. долл., лидеры аг­рохимической индустрии получили дополнительные преимущества.

Относительные издержки компании и эффективность ее работы в об­ласти разработки новых технологий в значительной степени зависят от взаимосвязей между бизнес-единицами с близкой сферой деятельности в рамках одной компании. Эти взаимосвязи способствуют передаче знаний или сокращению затрат на исследования и разработки благодаря тому, что деятельность по технологическому развитию осуществляется одновремен­но в нескольких бизнес-единицах. Типы взаимосвязей между бизнес-едини­цами, влияющие на исследования и разработки, описаны в главе 9. Техно­логические лидеры часто активно используют такие взаимосвязи в области технологий, осваивая новый бизнес, где применяются смежные технологии. Они также создают механизмы передачи разработок и результатов исследо­ваний от одной бизнес-единицы к другой и инвестируют на корпоративном Уровне в те технологии, которые могут оказать влияние на деятельность большого числа бизнес-единиц.

На различных этапах внедрения инноваций — в фундаментальных и прикладных исследованиях и разработках — существуют различные воз­можности получения устойчивых преимуществ в минимизации затрат на исследования и разработки. Внедрение первичных инновационных продук­тов обычно менее чувствительно к масштабу, чем последующее внедрение новых видов продукта и добавление новых характеристик. Это одна из при­чин того, что японские компании часто обгоняют американских конкурен­тов: американцы не могут удержать технологическую инициативу в процес-се последующего совершенствования инновационного продукта. Многие из лидеров в области технологий не получают всех возможных выгод от дейс-

270 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

твия эффекта масштаба, кривой обучения или взаимосвязей между бизнес-единицами в сфере исследований и разработок. В частности, это касается прибыли компании от исследований и разработок: эти прибыли вновь идут на исследования и разработки с целью сохранить технологическую иници­ативу. Они также стремятся использовать все преимущества кривой обуче­ния и масштаба в исследованиях и разработках, быстро выходя на рынок с новыми моделями. Например, компания Honda укрепляет свои конкурент­ные преимущества, постоянно представляя на рынке новые мотоциклы.

Технологические навыки компании в сравнении с навыками конкурентов. Компания, обладающая уникальными по сравнению с конкурентами техно­логическими умениями и навыками, скорее получит устойчивые преимущес­тва в сфере технологий, чем те компании, где вся эта деятельность ничем не отличается от конкурентов по таким параметрам, как уровень квалификации исследовательского персонала, оснащение лабораторий, методы управления. Накопленные технологические навыки будут влиять на результат, начиная с определенного уровня инвестиций в технологии — и это не зависит от эф­фекта масштаба, кривой обучения или использования взаимосвязей. Уровень технологических навыков компании зависит от действия ряда факторов: уп­равления, корпоративной культуры, организационной структуры и органи­зационных систем, репутации компании в научных кругах и многих других. К примеру, компания NEC имеет самый высокий рейтинг среди выпускников инженерных вузов в Японии. Благодаря этому компания может привлекать к сотрудничеству лучших выпускников, еще больше укрепляя таким образом свои и без того мощные позиции в исследованиях и разработках.

Лидеры в области технологий тщательно следят за накоплением техноло­гических знаний. Например, такие компании никогда не сократят персонал отдела по исследованиям и разработкам даже в самые тяжелые кризисные периоды в своей отрасли. Они также стремятся установить контакты с веду­щими научными центрами в своей области и стараются представить свою компанию как идеальное место работы для исследовательского персонала, способного внести свой вклад в технологическую стратегию компании.

Распространение технологий. Наконец, последним важным фактором в определении степени устойчивости технологической базы компании является скорость распространения в отрасли технологии лидера. Какими бы техноло­гическими навыками или преимуществами в затратах на исследования и раз­работки ни обладала компания, все это обращается в ноль, если конкуренты легко могут воспроизвести созданную компанией технологию. Распростране­ние новых технологий в отрасли — это процесс перманентный, хотя скорость

Технологии и конкурентные преимущества 271

его различна в разных отраслях. Некоторые механизмы, благодаря которым происходит распространение технологий в отрасли, перечислены ниже:

• Непосредственное изучение конструкции продукта компании (инженерный
анализ и «переконструирование») и принципов его функционирования.

• Передача технологий через поставщиков оборудования или других
продавцов.

• Передача технологий через рыночных аналитиков — консультантов и
торговые периодические издания.

• Передача технологий через покупателей, ищущих новых квалифици-­
рованных поставщиков.

• Переход персонала к конкурентам или выход дочерних компаний из
состава корпорации.

• Публикации научно-технического персонала компании-лидера.

«Перехват» новых технологий конкурентами чаще происходит при пер­вом появлении инновационного продукта или производственного процес­са, чем при последующих совершенствованиях того же продукта или про­цесса. Такие улучшения, как правило, остаются собственностью компании, которая их ввела, особенно если речь идет о развитии производственных процессов. Поскольку японские компании придают особое значение посто­янному развитию производственного процесса, они часто добиваются более устойчивых преимуществ, чем американские или европейские компании, которые впервые внедрили сам процесс.

Скорость распространения новых технологий отчасти является констан­той, характеризующей ту или иную отрасль, и отчасти поддается контро­лю со стороны работающих в отрасли компаний. Например, большая часть технологий, используемых в производстве домов на колесах, легко выявля­ется при инженерном анализе готовых продуктов. Наоборот, технологии производства детских памперсов распространяются гораздо медленнее, ведь каждая технология в значительной степени опирается на структуру произ­водственного процесса и особым образом настроенные станки. Скорость Распространения новых технологий могут замедлить следующие факторы:

• Патентование технологий компании и смежных технологий.

• Режим секретности.

• Разработка опытных образцов продукции и производственного обо-­
рудования силами самой компании без участия внешних сил.

• Вертикальная интеграция в производство основных компонентов
продукта, которые являются носителями технологии или дают ключ к

ее пониманию.

• Политика, направленная на удержание ведущих сотрудников.

272 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Лидеры в области технологий активно стараются замедлить распростра­нение новых технологий в отрасли. Они патентуют все инновации, которые возможно, и укрепляют свои позиции, всегда привлекая к ответственности тех, кто нарушает условия патента. Они рассматривают любые контакты с вне­шними лицами, включая покупателей, как потенциальную угрозу для своих технологических секретов. Такие компании редко приглашают посторонних лиц осматривать свои производственные помещения, и даже покупателям ничего не сообщают о главных инновациях. Лидеры в области технологий также, как правило, осуществляют вертикальную интеграцию, оборудование производится и совершенствуется в рамках самой компании, чтобы защитить технологии; они также стараются не публиковать информацию о технологи­ях. Поразительно, что большинство фирм, известных крайней секретностью в отношении всего, что касается их производства, одновременно являются лидерами в сфере технологий. В качестве примера можно назвать такие ком­пании, как DuPont, Kodak, Procter & Gamble, Michelin.

Преимущества первого хода

Лидерство в отношении технологий желательно для стратегии в том слу­чае, если оно дает преимущество первого хода. Лидер, вырвавшийся вперед в области технологий, может использовать этот отрыв, чтобы получить и другие конкурентные преимущества, которые можно будет сохранить даже тогда, когда конкуренты «нагонят» лидера и воспроизведут его технологию. Преимущества первого хода играют роль постольку, поскольку определен­ный расчет времени вообще способствует тому, что компания получает в свое распоряжение недоступные конкурентам источники преимуществ в издержках или в дифференциации. Вообще, тот, кто делает первый ход, по­лучает возможность задавать правила конкурентной игры в самых разных областях.

Есть несколько разных преимуществ первого хода, самые важные из них перечисляются ниже. В совокупности эти преимущества позволяют ком­пании первой выйти в определенные географические регионы или в такие сферы, которые не связаны непосредственно с технологией как таковой.*

Репутация. Компания, делающая первый ход, зарабатывает репутацию первопроходца или лидера — ее последователям такое преимущество в при­нципе не может достаться. Лидерство делает компанию уникальной хотя бы

 

 

* Некоторые из этих преимуществ могут получить и те, кто быстро устремляется вслед за лидером, не будучи при этом первыми. — Прим. авт.

Технологии и конкурентные преимущества 273

временно, что положительно отражается на ее имидже и будет довольно устойчивым исключительным преимуществом в долгосрочной перспек­тиве. Если компания первой начинает обслуживать некоторую категорию покупателей, впоследствии ее покупатели останутся ей верны. Значимость преимуществ, получаемых компанией благодаря репутации лидера, зависит от доверия клиентов к компании и от уровня инвестиций в маркетинг. Не­большая компания, даже сделав первый ход, не сможет удержать получен­ных преимуществ просто в силу того, что у нее недостаточно средств, чтобы закрепить имидж лидера через рекламные кампании.

Первенство в позиционировании. Первый ход может состоять в том, что компания займет очень выгодную рыночную нишу, тогда как конкурентам останутся менее выгодные возможности позиционирования. Например, компания Stouffer's в производстве замороженных полуфабрикатов прочно обосновалась на позициях производителя деликатесов. Тот, кто делает пер­вый ход, может влиять на рекламу и маркетинг продукции данной отрасли, причем таким образом, чтобы способы рекламы и маркетинга неизменно были в пользу продукции компании-пионера. Компания-пионер может также первой разместить свои производственные мощности в определен­ном месте, воспрепятствовав таким образом усилиям конкурентов, направ­ленным на выгодное расширение сферы деятельности.

Издержки переключения. Компания-первопроходец, делая первый ход, может получить таким образом эксклюзивное право на все последующие контракты и поставки. Например, если компания, занимающаяся админист­рированием больниц, первой подпишет контракт с некоторыми из них, она может рассчитывать на продление контрактов в дальнейшем ввиду сущес­твенных издержек переключения, с которыми для больницы будет связан переход под руководство другой компании-администратора. Смена партне­ра в данном случае означает нового администратора, новые компьютерные системы и другие изменения, которые могут подорвать сложившуюся де­ятельность больницы.

Выбор канала реализации. Первый ход позволяет получить уникальную

возможность доступа к самым выгодным каналам реализации для нового

продукта или поколения продуктов. Компания-пионер может выбирать лучших посредников, дистрибьюторские компании, розничные фирмы, тогда как последователи смогут распоряжаться только лучшим из оставшегося; правда, у них также есть возможность обнаружить новые каналы реализации или договориться с теми из них, с которыми уже сотрудничает

274 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

компания-пионер, о смене партнера или о сотрудничестве с обеими компа­ниями-конкурентами одновременно.

Собственная кривая обучения. Первый ход дает преимущества в изде­ржках или в дифференциации, если в той деятельности, на которой основан первый ход, заложены основы кривой обучения. Компания-пионер первой начинает движение по кривой обучения в данных видах деятельности, и, ес­ли ей удается сохранить в тайне результаты обучения, такая компания мо­жет рассчитывать на долгосрочные преимущества в издержках или диффе­ренциации.

Больший доступ к производственным мощностям, вводимым факторам производства или другим дефицитным ресурсам. Получив право первооче­редного доступа к определенным ресурсам, компания-первопроходец не­пременно окажется обладательницей, по крайней мере, временного пре­имущества — до тех пор, пока силы рынка не сделают явными результаты изменений в деятельности компании, возникших благодаря заключенным контрактам. Например, компания может первой занять определенные гео­графические зоны под свои производственные мощности или заключить выгодные сделки с поставщиками сырья, которые стремятся расширить сферу деятельности и открыть новые отрасли бизнеса. Хорошим примером являются авиаперевозки: только появившиеся компании с минимальными издержками первыми стали приобретать подержанные самолеты и места в недорогих аэропортах, нанимая при этом безработных летчиков. Но по ме­ре того, как стратегия авиакомпаний недорогого обслуживания все чаще и чаще воспроизводится, эти ресурсы будут дорожать.

Другой пример — это добывающие отрасли. Новые шахты и заводы по обработке минералов строятся в настоящее время в отдаленных зонах, что повышает издержки на инфраструктуру. Эти предприятия также вынужде-ны нести высокие затраты, связанные с природоохранной деятельностью. Но расходы компаний, которые строили такие предприятия до настоящего времени, были гораздо ниже.

Определение стандартов. Компания-пионер имеет возможность устанав-ливать стандарты технологий или других видов деятельности, а последова-телям остается только принимать эти стандарты, в то время как позиция компании-пионера только упрочивается. Например, компания RCA уста-навливает стандарты в производстве цветных телевизоров, а это означает, что конкуренты вынуждены повторять шаги компании RCA согласно ее кривой обучения, вместо того, чтобы следовать новой кривой.

Технологии и конкурентные преимущества 275

Институциональные барьеры. Благодаря первому ходу могут возникнуть институциональные барьеры, которые последователям не удастся преодо-деть. Например, первый ход может заключаться в патентовании определен-дых технологий; или компания, выходящая первой на рынок в какой-либо стране, добивается особого статуса и правительственных льгот. Благодаря институциональным факторам компания-пионер также часто получает до­полнительные возможности, чтобы устанавливать стандарты в отрасли.

Высокая прибыль на начальном этапе. В некоторых отраслях доходы ком­пании-пионера, по крайне мере некоторое время, будут выше, чем средние доходы в индустрии. Например, пока новый продукт еще находится в раз­ряде дефицитных, покупатели будут платить за него более высокую цену; с другой стороны, на первом этапе внедрения технологии продукт будут по­купать только те, кто действительно заинтересован в инновации, а значит, будет готов платить за него назначенную компанией цену.

Лидеры в области технологий активно пытаются добиться преимуществ первого хода, не полагаясь исключительно на свои технологические до­стижения. Они используют любую возможность, чтобы благодаря своей позиции технологического лидера изменить правила конкурентной игры, заставив их работать на себя. Они инвестируют в маркетинг, чтобы закре­пить выгоды от репутации лидера, и строят свою политику ценообразова­ния с тем, чтобы новые продукты начали приобретать покупатели, наибо­лее чувствительные к эффекту затрат при смене партнера. Поразительно, сколько компаний, получивших в свое время преимущества первого хода, на десятилетия сохранили позицию лидера. В индустрии потребительских товаров это такие ведущие марки, как Crisco, Ivory, Life Savers, Coca Cola, Campbell's, Wrigley, Kodak, Lipton, Goodyear; все эти компании уже к началу 1920-х годов считались лидерами в своей отрасли.

Преимущества первого хода, однако, могут быть нейтрализованы в ре­зультате значительных капиталовложений последователей; так что компа­нии-первопроходцу также потребуются значительные инвестиции, чтобы извлекать выгоду из своих преимуществ. Если компания-пионер не обладает значительными ресурсами, ее, скорее всего, обойдут более богатые последо-ватели. Так случилось, например, с компанией Bowmar — производителем электрокалькуляторов. Технологическую инициативу можно перехватить не потому, что у пионера не было преимуществ, а потому, что отсутствова­ли ресурсы, необходимые для использования этих преимуществ. Более не­давний пример — деятельность компании IBM в производстве персональ­ных компьютеров: будучи последователем компаний-пионеров, IBM тем не

276 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

менее обладала более серьезными ресурсами, в частности, благодаря связям между бизнес-единицами внутри корпорации.

В ситуации, когда у компании-пионера отсутствуют необходимые ресур­сы, выгоды первого хода, скорее всего, достанутся кому-то из первых после­дователей, причем при условии, что эта компания обладает всеми необходи­мыми для этого ресурсами. Например, в производстве микрокомпьютеров компания Digital Equipment получила ряд преимуществ первого хода, не бу­дучи при этом полноценным пионером: компания Digital была первой, кто активно занимался развитием и совершенствованием продукта. Руководс­тво компании также щедро вкладывало деньги в расширение ассортимента, активное использование кривой обучения и в увеличение численности тор­гового персонала. Таким образом, компания использовала все доступные ей преимущества первого хода. Похожая ситуация имела место в производс­тве видеомагнитофонов: собственно пионером, представившим продукт на рынке, была компания Аmрех. Но японские компании не пожалели средств на совершенствование технологии, в результате чего снизили цену на про­дукцию. Таким образом именно японские компании смогли претворить технологическую инициативу в конкретные преимущества первого хода.-

Негативные стороны первого хода

Компания-пионер, делая первый ход, не только получает выгоды, но и стал­кивается с его определенными негативными последствиями. Эти негатив­ные последствия имеют два основных источника: издержки, с ним связан­ные, а также риск изменения рыночной ситуации.

Затраты компании-пионера. Компании, делающей первый ход, часто приходится нести связанные с этим серьезные затраты, в том числе на сле­дующее*:

• Получение официального согласия.

• Согласование нововведений с законом.

• Обучение покупателей.

• Развитие инфраструктуры в центрах сервиса и обучения.

• Поиск необходимых ресурсов — сырья и новых видов оборудования-

• Инвестиции в разработку сопутствующих продуктов (см. главу 12).

• Высокая стоимость первоначальных ресурсов в силу их дефицита или
малого объема требуемых поставок.

 

 

* Затраты компании-пионера обсуждаются в связи с возникновением новых отраслей в книге «Конкурентная стратегия» в главе 10. — Прим. авт.

Технологии и конкурентные преимущества 277

Затраты, связанные с первым ходом, будут различаться в зависимости от типа отрасли, но их можно сократить, если разделить с кем-либо из «хо­роших» конкурентов (см. главу 6). Однако компания-пионер чаще всего не может избежать повышенных затрат, связанных с первым ходом.

Неопределенность спроса. Компания-пионер подвергается рискам, пос­кольку отсутствует определенность спроса на продукцию в будущем. Делая первый ход, компания должна прежде всего наладить производственные мощности, тогда как последователи будут принимать решения о выпуске продуктов на основании текущей информации о спросе. И хотя раннее при­нятие обязательств дает преимущества перед конкурентами, это одновре­менно и некоторый риск. Например, компания RCA первой стала произво­дить цветные телевизоры, делая ставку на особый эффект новой техноло­гии. Но последователи компании по ее опыту поняли, что спрос на новую продукцию наступит только через несколько лет, что позволило им избе­жать периода крупных потерь.

Изменение потребностей покупателя. Позиция компании-пионера уяз­вима: покупатели стремятся к переменам, и новая технология со временем теряет для них свою ценность. Компания-первопроходец может даже ли­шиться репутации лидера в случае, если потребности покупателей изменят­ся настолько, что бывшие первопроходцы будут в их глазах ассоциировать­ся с технологиями вчерашнего дня. Но компания-пионер может и сохранить ведущие позиции на долгое время, модифицируя должным образом свою технологию, если только потребности покупателей не изменятся настолько, что для их удовлетворения потребуются радикально новые технологии.

Специфические инвестиции на ранних этапах или издержки на факторы производства. Если инвестиции на ранних этапах развития технологии от­носятся к конкретному типу, связанному именно с новой технологией, и не могут видоизменяться при переходе на новые поколения продуктов, компа-ния-первопроходец подвергается определенной опасности. Например, в про­изводстве полупроводников компания Philco стала лидером, первой введя в действие крупный автоматизированный завод. Последовал некоторый пе­риод успеха, однако в ходе последующих разработок новых процессов про­изводства полупроводниковых чипов оказалось, что прежние инвестиции Устарели. Аналогичным образом компания-пионер подвергается опасности, если ее продукты или производственные процессы связаны с определенны­ми издержками на факторы производства или качественными особенностями производственных факторов, которые на некотором этапе изменяются.

278 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Неравномерность технологического развития. Из-за прерывности или скачкообразности процессов технологического развития компания-пионер подвергается опасности, связанной с тем, что все инвестиции в признанную технологию в какой-то момент устаревают. Точки разрыва в этом процессе соответствуют крупным технологическим нововведениям, и недавний пи­онер может оказаться плохо подготовленным к переходу на новый уровень технологий именно в силу объемов своих инвестиций в старые технологии. Неравномерность развития работает на руку последователям компании-пионера — ведь они не понесли серьезных затрат на внедрение инноваций. В тех областях, где технологии развиваются более или менее поступательно, рывок первопроходца всегда дает ему преимущества. В этом случае компа­ния-пионер может перенести результаты обучения, накопленные за время использования старой технологии, в развитие новой и таким образом со­хранить позиции лидера в отношении кривой обучения.

Низкие затраты при заимствовании. Технологии компании-первопро­ходца оказываются на виду у последователей, которые могут воспроизвести инновацию, потратив на это гораздо меньше средств, чем израсходовала на ее разработку компания-новатор. Однако последователям также приходится нести определенные затраты на воспроизведение и адаптацию инноваций, что, в свою очередь, на руку самим новаторам.

ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ

Третьей общей проблемой, возникающей при разработке технологической стратегии компании, является лицензирование технологий, которое пред­ставляет собой, по сути, форму коалиции различных компаний*. Компа­нии, обладающие некоторой уникальной технологией, часто вынуждены продавать лицензии на эту технологию в соответствии с требованиями правительства; кроме того, могут поступать запросы о продаже лицензий со стороны других компаний. Лицензирование — это еще и способ полу­чить определенную технологию в свое распоряжение. Но когда технология оказывается весомым источником конкурентных преимуществ, вопросы лицензирования становятся жизненно важными. Однако при этом многие компании безрассудно разбрасываются технологиями, теряя при этом кон-

 

* Иной возможной формой коалиции является разработка технологий совместно другой компанией. Решение о совместных разработках требует рассмотрения тех же вопросов, что и решение о лицензировании. — Прим. авт.

Технологии и конкурентные преимущества 279

курентные преимущества — такова цена неверного решения в отношении лицензирования.

Когда необходима лицензия?

Если новая технология является источником конкурентных преимуществ, компания должна настороженно относиться к попыткам ее лицензирования со стороны других компаний: продажа лицензии — это рискованный шаг, на который надо идти только в особых обстоятельствах. Плата за лицен­зию вряд ли будет настолько высока, чтобы компенсировать потерю кон­курентных преимуществ. Однако продажа лицензий в некоторых случаях оказывается необходимым вариантом с точки зрения стратегии. Эти случаи перечисляются ниже.

Компания не может в полной мере использовать новую технологию. Про­дажа лицензий уместна в том случае, если компания не может сама с до­статочной для себя выгодой использовать эту технологию. Невозможность использования технологии может быть результатом нехватки ресурсов или умений, требуемых для того, чтобы прочно занять выгодную позицию с ее помощью; использование технологии невозможно и в том случае, когда бизнес-единица, где разрабатывается данная технология, служит компании скорее для экспериментов, чем для реального получения прибыли; если кон­куренты слишком прочно «окопались» на рынке, чтобы сдать свои позиции, эффективное использование новой технологии также вряд ли возможно. Например, в биотехнологии и электронике в настоящее время имеет место первый случай, что стимулирует продажи лицензий: молодые компании с большим творческим потенциалом не имеют ресурсов для коммерциали­зации новых технологий. Даже в случае, если компания обладает мощными ресурсами, она все равно не может завоевать серьезной доли рынка на базе этой технологии, например, в силу того, что позиции конкурентов слиш­ком прочны или правительство запрещает иностранцам владеть бизнесом в своей стране. Например, первый случай — противостояние мощных кон­курентов — имел место, когда компания Standard Brands начала широко ли­цензировать свою технологию производства заменителя сахара, а именно кукурузного сиропа с высоким содержанием фруктозы.

Когда компания не может получить в свое распоряжение определенную Долю рынка, нежелание продавать лицензии на технологию дает конкурен­там стимулы проникать в устройство технологии с тем, чтобы использовать ее в дальнейшем. В конце концов кому-нибудь из них это удастся, и ком­пания так и останется со своим небольшим сектором рынка, в то время как