ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 13 страница

Как и критерии использования, критерии оповещения следует опреде­лять максимально точно и по существу: только в этом случае они будут иметь смысл при разработке стратегии дифференциации. Например, банк может «сообщать» клиентам о ценности своих услуг через внешний вид банковских помещений: они должны «излучать» порядок, стабильность и безопасность. Наоборот, в модном бутике помещения должны быть офор­млены в соответствии с совершенно иными принципами. Критерии опове­щения различаются по своей важности, и компания должна ранжировать их в зависимости от покупательского восприятия; такое ранжирование помо­гает понять, какие расходы будут связаны с тем или иным критерием. Расчет вклада, который каждый критерий вносит в реальную цену продукта, неве­роятно сложен, здесь может помочь опрос фокусных групп. Как и в случае с критериями использования, в применении критериев оповещения также есть такая точка, после которой все дальнейшие усовершенствования ведут лишь к сокращению прибыли. Например, слишком роскошный офис мо-жет ввести покупателя в заблуждение: он сочтет компанию непрофессио-нальной или расточительной.

Процесс выделения покупательских критериев приобретения продукта

должен на выходе давать определенным образом ранжированное и отсортированное их множество, как показано в табл. 4.4: в качестве иллюстра-

222 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ции здесь приводятся критерии приобретения шоколадных изделий. Цена также должна входить в этот список в соответствии с тем, какое значение придает покупатель этому параметру. Критерии использования и оповеще­ния, имеющие своим источником самого покупателя, должны быть отделе­ны от тех, которые принадлежат каналу реализации: только так будет ясно, что речь идет о разных объектах и о разных действиях, требуемых для того, чтобы продукт удовлетворял каждому критерию. Критерии использова­ния — как канала реализации, так и покупательские — следует разделить на две группы: те, которые касаются снижения затрат, и те, которые повыша­ют эффективность работы покупателя. И хотя продукт, удовлетворяющий определенному критерию использования, одновременно способствует как снижению затрат, так и повышению эффективности работы, преобладает чаще всего только один из способов создания потребительской стоимости. Применительно к шоколадной продукции это означает, что вкус относит­ся к области эффективности, тогда как наличие шоколада в определенном магазине — это уже показатель того, сколько покупатель потратит време­ни и денег на покупку нужного продукта. Затем критерии использования могут быть также разделены на те, которые легко выразить в количествен­ных показателях, и те, которые сам покупатель нечетко осознает, и поэтому для них очень трудно подобрать соответствующие показатели измерения (см. рис. 4.5).

Рис. 4.5. Отношения между критериями использования и потребительской сто­имостью

В силу ряда причин важно признать разницу между критериями исполь­зования, представленными в табл. 4.5. Дифференциация, способствующая снижению покупательских расходов, является более убедительным оправ­данием для высокой наценки, чем дифференциация, направленная на по­вышение эффективности работы покупателя, по крайней мере, так считают некоторые покупатели. Как и компании, индивидуальные покупатели тоже находятся под финансовым давлением, поэтому они готовы платить только за товары тех фирм, которые могут убедительно продемонстрировать, как их продукция способствует снижению расходов. Дифференциация, влияние которой на потребительскую стоимость легко выразить в количественных Показателях, также чаще всего легко переводится в высокие наценки в отли­чие от тех видов дифференциации, влияние которых на потребительскую стоимость сложнее выявить и оценить количественно. За счет последних Получить высокие наценки можно только в тех случаях, когда покупатель слишком многое ставит на карту (например, когда он прибегает к консал­тинговым услугам высшего класса) или удовлетворяет потребность в об-ретении определенного статуса. Те виды дифференциации, которые пред-ставлены в правой части рис. 4.5, обойдутся компании очень дорого за счет того, что информацию об их ценности донести до покупателя достаточно

224 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

сложно, и ценностные сигналы о дифференцированных продуктах такого рода потребуют значительных капиталовложений. Но чем более разборчи­вым становится покупатель, тем больше это угрожает дифференциации, которая не соответствует никаким количественным показателям, хотя в прошлом покупатель мог любую информацию о таких продуктах прини­мать, не задумываясь.

Каждый индивидуальный покупатель, приобретающий продукты в оп­ределенной отрасли, может пользоваться своим набором критериев исполь­зования и оповещения или применять свою систему ранжирования этих критериев. Разбивка покупателей на группы в соответствии с их критерия­ми является одним из оснований деления рынка на покупательские сегмен­ты — к этому вопросу я вернусь в главе 7.

Стратегия дифференциации

Источником дифференциации является способность компании некото­рым уникальным образом создавать потребительскую стоимость. Уни­кальность может проистекать из соответствия определенным критериям использования или оповещения, хотя самой устойчивой является диффе­ренциация, основанная на обоих типах критериев. Преимущество диффе­ренциации будет устойчивым только в том случае, если компания некото­рым уникальным образом осуществляет несколько видов деятельности, и это влияет на покупательские критерии приобретения продукта. Некото­рые покупательские критерии требуют, чтобы компания осуществляла на должном уровне один конкретный вид деятельности, например, профес­сиональную рекламу. Другие критерии определяются сразу несколькими видами деятельности по созданию стоимости. Например, время доставки зависит от организации производственного процесса, структуры внешней логистики и процедуры обработки заказов, а также некоторых других ви­дов деятельности.

Степень соответствия продукта тем или иным критериям использования
и оповещения обычно зависит сразу от нескольких видов деятельности. На
рис. 4.6 демонстрируется, как покупательские критерии соотносятся с оп-­
ределенными видами деятельности: это показывает, как обнаружить те ее
виды, на основе которых компания будет строить стратегию дифференци-
ации. В основу анализа, представленного на рис. 4.6, легли связи между це-
почками создания стоимости компании и ее покупателей, на которые я уже
обращал внимание выше.

дифференциация 225

226 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Общий уровень дифференциации продуктов компании соответствует со­вокупной потребительской стоимости, которая создается, когда продукт удов­летворяет всем покупательским критериям. Источников дифференциации в цепочке создания стоимости компании обычно много, что иллюстрируется, в частности, на примере успешной стратегии дифференциации компании Stouffer's, производящей замороженные полуфабрикаты (рис. 4.7). Компания Stouf fer's является дифференцированным производителем как по критериям использования, так и по критериям оповещения. Компания щедро инвести­ровала в разработку новых элементов меню и в результате обладает наиболь­шей долей в ассортименте уникальных блюд, а также особой технологией производства соусов. Компания тщательно отбирает ингредиенты и столь же тщательно подходит к процедуре обработки; продукты компании отличают­ся привлекательным внешним видом, а ассортимент блюд — изысканнос­тью. У продуктов компании изящная упаковка, что также служит ценност­ным сигналом, поддерживая имидж компании как производителя высокока­чественной продукции. Компания Stouffer's стала пионером на рынке, резко увеличив капиталовложения в рекламу продуктов, тогда как традиционно в этой отрасли инвестиции в рекламу были, как правило, на низком уровне. Инновационным стал и рекламный ход компании: продукты Stouffer's пред­ставлялись как блюда для гурманов, у которых не хватает времени на приго­товление пищи, а не как быстрый и сытный семейный ужин. Наконец, компа­ния Stouffer's тратит значительное количество средств на прямые продажи и оплачивает работу посредников с тем, чтобы получить самые выгодные места в магазине, добиться быстрого возобновления товарных запасов и удаления поврежденных товаров. Эти многочисленные источники уникальности про­дукции Stouffer's, содержащиеся в цепочке создания стоимости компании, в совокупности своей позволяют компании устанавливать высокие наценки на свои товары и получать более высокие, чем у конкурентов, прибыли. Благо­даря дифференциации своих продуктов компании удалось завоевать и значи­тельную долю рынка.

Дифференциация способствует высокоэффективной работе компании только в том случае, если потребительская стоимость в восприятии ее покупа­телем превосходит затраты на дифференциацию. Наценки на товары компа­нии Stouffer's превосходят те дополнительные затраты, на которые компания идет в соответствии со своей стратегией: это расходы на рекламу, упаковку, высококачественные ингредиенты, работу брокеров и исследования; оценки показывают, что компания получает существенно более высокие прибыли, чем конкуренты. Целью стратегии дифференциации является увеличение раз-рыва между создаваемой потребительской стоимостью (которая выражается в высоких наценках) и затратами на придание продукту уникальных свойств,

дифференциация 227

228 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

распределенными по всей цепочке создания стоимости. Затраты на диффе­ренциацию будут разными в зависимости от видов деятельности, на которых она основывается, и компания должна выбирать те виды деятельности, вклад в создание потребительской стоимости которых максимален, а затраты на их осуществление минимальны. Такая установка предполагает поиск таких источников уникальности, которые требуют самых низких затрат; с другой стороны, даже при высоких затратах тот или иной вид деятельности подойдет в качестве основания дифференциации, если за счет него создается высокая потребительская стоимость. Затраты на дифференциацию во многом будут зависеть и от действия ключевых факторов издержек: они влияют на выбира­емый компанией подход к дифференциации, а в конечном итоге — и на ре­зультаты работы компании. В случае компании Stouffer's можно сказать, что существенная доля рынка компании позволила ей снизить затраты на рекла­му, разработку продуктов, материально-техническое обеспечение — все это в совокупности благоприятно сказалось на эффективности работы компании.

ПУТИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

Компания может усилить дифференциацию своих продуктов одним из двух основных способов. Во-первых, можно некоторым уникальным образом осу­ществлять уже присутствующие в цепочке создания стоимости виды деятель­ности. Во-вторых, можно перестроить цепочку создания стоимости таким образом, чтобы сделать компанию уникальной. Однако в любом случае тре­буется умение манипулировать теми ключевыми факторами уникальности, о которых говорилось выше. Компания, избирающая стратегию дифферен­циации, должна одновременно контролировать и затраты на дифференци­ацию — только в этом случае можно добиться действительно превосходных показателей эффективности. Для достижения успеха в реализации стратегий дифференциации можно порекомендовать следующие подходы.

Укрепляйте основы дифференциации

Найдите как можно больше источников дифференциации в цепочке создания стоимости. Компания часто имеет возможность повысить уровень диффе-ренциации своих продуктов за счет источников, которые возникают в самых разных видах деятельности, соответствующих различным звеньям цепочки создания стоимости. Работа компании Stouffer's как раз в этом отношении является примером успешной стратегии дифференциации: она выделяется среди конкурентов, аккумулировав источники уникальности из разных зве-

дифференциация 229

ньев цепочки создания стоимости. В качестве еще одного примера можно привести компанию Caterpillar Tractor: уникальность компании на рынке составляет комбинация длительного срока службы машин, доступности запасных частей и организации дилерской сети. Еще один пример — пи­во Heineken: дифференциация является результатом высокого качества сы­рья, характерного вкуса, быстрой доставки, способствующей сохранению свежести продукта, активной рекламы и широкой дистрибьюторской сети, которая является основой дифференциации продуктов Heineken среди им­портируемого пива. Следует внимательно проанализировать каждый вид деятельности в поиске новых способов повышения потребительской сто­имости продукта. Например, некоторые производители полупроводников предлагают своим покупателям программные и аппаратные средства для компьютерной разработки, чтобы они сами могли завершить разработку чипов в соответствии со своими потребностями.

Приложите все усилия к тому, чтобы продукт использовался так, как это было задумано при разработке. То, насколько продукт проявит свои эксплу­атационные характеристики, в конечном итоге будет зависеть от способа его использования покупателем. Поэтому дифференциации будет нанесен серьезный ущерб, если компания не предпримет никаких шагов, направ­ленных на приведение реального использования продукта в соответствие с предполагаемым. Шаги эти могут быть следующими:

* Дополнительные затраты, направленные на изучение того, как поку-­
патели используют продукт.

* Модификация продукта с тем, чтобы покупателю было проще исполь-­
зовать его по назначению.

* К продукту должны прилагаться удобные и понятные справочники
и инструкции; покупатель должен получать их вместе с продуктом,
не стоит думать, что их можно предложить покупателю потом, если в
этом возникнет необходимость.

Покупателей необходимо обучать обращению с продуктом, чтобы его использование стало более эффективным; такое обучение можно осу­ществлять непосредственно через сотрудников компании или через Дистрибьюторскую компанию.

Используйте ценностные сигналы с целью укрепления дифференциации, основанной на определенных критериях использования. Дифференциация никогда не принесет ожидаемого плода, если должное внимание не будет уделено критериям оповещения. Те виды деятельности, о которых будут информировать ценностные сигналы, должны соответствовать основам диф-

230 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ференциации, выбираемым по критериям использования. Например, ком­пания Pall Corporation демонстрирует в рекламе свои средства исследования и развития (компания работает в отрасли фильтрации жидкостей), а также приглашает покупателей посетить компанию и таким образом укрепляет свою дифференциацию, основанную на эксплуатационных характеристи­ках продукта. Поскольку покупатель часто не осознает косвенных или скры­тых затрат, связанных с продуктом, сигналы необходимы еще и для того, чтобы продемонстрировать меньшую ценность продуктов конкурентов по сравнению с продукцией вашей компании. Кроме того, компания, избрав­шая дифференциацию, должна приложить усилия и к тому, чтобы убедить покупателя в правильности его выбора после того, как он совершит покуп­ку. Ценностные сигналы необходимы в той мере, в какой они помогают покупателю понять, насколько продукция компании представляет для него ценность.

Используйте предоставляемую вместе с продуктом информацию не толь­ко в целях правильного использования продукта, но и как ценностный сигнал. Информация и информационные системы становятся все более важными инструментами дифференциации, и предоставление вместе с продуктом со­проводительной информации обычно способствует укреплению его диффе­ренциации. Подробное и понятное описание работы продукта, способов его использования, требуемого ухода и ремонта необходимо для того, чтобы по­купатель использовал продукт в соответствии с его предназначением, как уже говорилось выше. Если продукт в процессе использования может еще и гене­рировать некую необходимую информацию (например, если в автомобиле вы все время видите счетчик, показывающий оставшееся и истраченное количес­тво бензина) — это также способствует более эффективному использованию продукта и повышает его ценность в глазах покупателя. Сочетание продукта с информационными системами может повысить потребительскую стоимость и другими способами. Например, компания American Greetings предоставляет розничным магазинам автоматизированную систему управления товарными запасами; таким образом, повышаются продажи поздравительных открыток и одновременно благодаря эффективной системе контроля сокращаются пот­ребности в излишних товарных запасах. Наконец, предоставление вместе с продуктом информации о том, как он был изготовлен, насколько уникален и какими эксплуатационными характеристиками обладает по сравнению с дру-гими продуктами, — это очень действенное средство ценностного сигнала-Например, в упаковке эксклюзивных сигар Partagas всегда имеется вкладьш с историей семьи владельцев марки и как они привезли кубинские сигары Partagas в Соединенные Штаты.

дифференциация 231

Сделайте затраты на дифференциацию своим преимуществом

Используйте все низкозатратные источники дифференциации. Многие ви­ды деятельности будут способствовать уникальности продуктов компании при минимуме затрат на осуществление этих видов деятельности. Здесь как раз стоит упомянуть использование «сцеплений» в целях укрепления диф­ференциации. Компания может дифференцировать свои продукты просто благодаря более четкой координации в цепочке создания стоимости или вне­шней координации работы с поставщиками и каналами реализации. Анало­гичным образом изменения атрибутов продукта обычно требуют меньших затрат, чем добавление новых атрибутов. Другими приоритетными направ­лениями укрепления дифференциации должны стать те виды деятельности, которые сами по себе влияют на сокращение затрат. К примеру, контроль качества и уменьшение процента бракованной продукции способствуют снижению затрат на гарантийное обслуживание.

Минимизируйте затраты на дифференциацию, контролируя действие клю­чевых факторов издержек, особенно затраты на ценностные сигналы. Компания может свести к минимуму затраты на дифференциацию, управляя действием ключевых факторов издержек. Особое внимание стоит уделять факторам из­держек тех видов деятельности, на которых основывается дифференциация; здесь следует помнить о принципах, изложенных в главе 3. Только в этом слу­чае можно говорить об эффективности дифференциации. Например, компа­ния General Motors пытается снизить затраты на ассортимент, устанавливая на некоторых из своих заводов по производству автомобилей системы гибкого автоматизированного производства. Особенно важно найти эффективные средства оповещения о ценности: ведь сигналы сами по себе ценности не со­здают. Оповещения, опирающиеся на уже имеющиеся достижения и прошлые инвестиции (например, количество рекламных щитов в определенном месте или общая совокупность рекламной информации), могут обойтись дешевле, чем оповещение, основанное только на текущих расходах.

Обращайте особое внимание на те формы дифференциации, где у компа-нии возникают устойчивые преимущества в издержках одновременно с диф­ференциацией. Затраты на дифференциацию будут разными у разных кон-курентов. Компания должна дифференцировать свои продукты за счет тех звеньев цепочки стоимости, где у нее имеются преимущества в издержках. Например, компания, имеющая значительную долю рынка, получит пре­имущества при дифференциации за счет тех видов деятельности, которые

232 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

чувствительны к масштабу, — это, например, реклама, а также исследова­ния и развитие. Диверсифицированная компания имеет шансы добиться преимуществ в дифференциации за счет тех звеньев цепочки, где затраты на осуществление определенных видов деятельности сокращаются благода­ря взаимосвязям между бизнес-единицами.

Сокращайте затраты на те виды деятельности, которые не влияют на потребительскую стоимость. Помимо поиска средств получения преиму­щества в издержках за счет дифференциации компания должна также при­давать особое значение снижению затрат в тех видах деятельности, которые не имеют прямого отношения к избранной стратегии дифференциации.

Измените правила игры в создании уникальности

Найдите человека, который в полной мере сможет оценить уникальность про­дуктов компании. Личность принимающего решения человека отчасти будет определять, какие свойства продукта окажутся ценными для покупателей и какие ценностные сигналы больше всего подойдут для сообщения об этих признаках. Компания сможет повлиять на то, как будут приобретаться ее про­дукты, если роль людей, участвующих в реализации продукта, будет оценена по достоинству: на эту должность следует назначать тех, кто хорошо пони­мает, в чем именно состоит уникальность продукции компании. Когда такие люди будут работать с покупателем, это повлияет на покупательское воспри­ятие потребительской стоимости продукции и будет только способствовать уникальности компании. Например, если продукт обладает некоторыми в высшей степени особенными свойствами, то такой продукт будет представ­ляться исключительно ценным и уникальным скорее инженеру, чем обычно­му агенту по закупкам. Пересмотр роли человека, принимающего решения о закупках, как правило, требует, чтобы компания изменила свою цепочку со­здания стоимости одним из следующих способов:

• Переобучение торгового персонала.

• Привлечение сотрудников-специалистов к участию в продажах.

• Переход на новые средства рекламы и изменение содержания рекламы

• Изменения во вспомогательных материалах для продаж.

• Разъяснение покупателю новых оснований для принятия решений о
покупке, требующих для этой роли другого человека.

Откройте новые покупательские критерии приобретения продукта.

Серьезной возможностью реализации стратегии дифференциации является об­наружение таких применяемых покупателем критериев приобретения про-

Дифференциация 233

дукта, о которых не подозревали ни конкуренты, ни даже сами покупатели. Компания, открывшая такие критерии, может получить новые основания для дифференциации, а также получить устойчивые выгоды для своего имиджа и репутации. Те критерии, которые прежде недооценивались, часто являются критериями использования: как правило, они возникают благодаря непря­мому влиянию компании и ее продуктов на цепочку стоимости покупателя. Многие из известных истории примеров стратегии дифференциации были основаны не на пассивной реакции на требования покупателя, а представляли собой новые подходы к дифференциации. Например, компания Stouffer's об­наружила новые способы дифференциации замороженных полуфабрикатов, а компания Procter & Gamble впервые начала рекламировать лосьон для рук и тела в течение всего года, а не в определенный сезон. Компании удалось обна­ружить, что покупатели пользовались лосьоном для рук и тела не совсем так, как предполагалось при разработке стратегий до этого.

Немедленно откликайтесь на любые изменения в запросах покупателя или канала реализаиии. Когда изменяются критерии, используемые поку­пателями или дистрибьюторскими каналами в ходе приобретения про­дуктов, это еще одна возможность для реализации стратегии дифферен­циации. Такое изменение критериев способно создать новую основу для дифференциации и учит покупателей по-новому смотреть на те продукты, которые они до сих пор привычно приобретали у известных производи­телей. Например, когда покупатели начали больше задумываться о своем здоровье, это привело к немедленному появлению на рынке напитков без кофеина. Если в той отрасли, в которой работает компания-покупатель, обостряется конкурентная борьба, покупателю может потребоваться осо­бая помощь инженеров-разработчиков вашей компании или он начнет больше ценить те ваши продукты, которые позволяют ему снизить свои затраты. Например, в производстве бурового оборудования увеличение финансового давления на покупателей позволило получить преимущест­ва тем производителям, чьи продукты способствуют снижению расходов покупателя. Аналогичным образом в индустрии персональных компью­теров покупатель сейчас стал больше разбираться в продукции, и это со­кращает возможности дифференциации за счет обслуживания, зато по­являются новые возможности укрепления дифференциации — благода­ря быстрой доставке, снижению эксплуатационных затрат и другим еще более неуловимым параметрам. Если отрасль, в которой работает ваш Покупатель, испытывает тяжелые времена, повышаются шансы на успех той стратегии дифференциации, которая способствует снижению затрат покупателя; то же самое касается и тех отраслей, в которых покупатели

234 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

начинают все лучше разбираться в продукции. Дифференциация, при ко­торой положительное влияние ваших продуктов на эффективность ра­боты покупателя можно выразить в количественных оценках, позволяет получать высокие прибыли за счет наценок гораздо дольше, чем та диф­ференциация, которая основана на нематериальных преимуществах для покупателя.

Перестройте цепочки создания стоимости,

чтобы обнаружить новые способы достижения уникальности

Открытие возможностей перестройки цепочки создания стоимости может стать ключом к новым стратегиям дифференциации. Например, компания Federal Express является поставщиком дифференцированных услуг: ком­пания полностью реструктурировала традиционную цепочку стоимости своей отрасли — доставки бандеролей. Компания приобрела собственные грузовые машины и самолеты, а также ввела новый элемент — централь­ный распределитель. Таким образом, новая структура доставок — большое количество точек распространения и сортировки в сочетании с авиапере­возками по графику и грузовыми рейсами в любую точку — положительно сказалась на своевременности и надежности доставок, так что услуги компа­нии стали существенно выигрывать по сравнению с конкурентами. Другой пример — компания Hanes's L'eggs, производящая женские колготки: новые виды упаковки, характерное оформление витрин и стендов продукции ком­пании в магазинах, прямые продажи супермаркетам — все эти элементы новой цепочки создания стоимости стали ключевыми для успеха стратегии дифференциации. Итак, реструктуризация цепочки создания стоимости — это поистине новый путь к вершинам дифференциации.

Создание новой цепочки — творческий процесс. Отталкиваясь от по­купательской цепочки создания стоимости и двигаясь по ней в обратном направлении, необходимо испробовать все способы по созданию новых, не использованных до сих пор «сцеплений» с цепочкой стоимости покупателя или реорганизовать цепочку стоимости компании так, чтобы продукция в большей степени соответствовала покупательским критериям. Как правило, реорганизация будет затрагивать следующие звенья:

• Новый дистрибьюторский канал или новая техника продаж.

• Интеграция с принятием некоторых функций покупателя или отка-­
зом от канала реализации.

• Вертикальная интеграция, позволяющая в большей степени контро­-
лировать качество продукции.

• Внедрение новых производственных процессов.

Дифференциация 235

УСТОЙЧИВОСТЬ ПРЕИМУЩЕСТВА ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

Устойчивость преимущества дифференциации зависит от двух факторов: устойчивости восприятия продукта и его потребительской стоимости по­купателями и невозможности воспроизведения продукта конкурентами. Но здесь всегда присутствует некоторый риск: потребности покупателей и их восприятие могут измениться, в результате чего резко упадет ценность того или иного признака дифференциации; с другой стороны, конкуренты могут заимствовать стратегию компании или обойти основания дифференциации компании, создав новые.

Устойчивость дифференциации продуктов компании относительно продук­тов конкурентов зависит от источников дифференциации. Чтобы преимущест­во дифференциации было устойчивым, дифференциация должна основывать­ся на таких звеньях цепочки стоимости, где имеются барьеры, препятствующие заимствованию стратегии компании конкурентами. Как обсуждалось выше, ключевые факторы дифференциации различаются по степени устойчивости, и затраты на дифференциацию у разных конкурентов также различны, что вли­яет на устойчивость преимущества дифференциации. Дифференциация имеет тенденцию быть более устойчивой при следующих условиях.

Источники уникальности компании предполагают существование барь­еров. Эффект собственной «кривой обучения», «сцепления», взаимосвязи, преимущества первого хода — все это более устойчивые ключевые факторы дифференциации, чем простые политические установки, ориентированные на особые способы осуществления определенного вида деятельности, как об этом уже говорилось. Виды деятельности, связанные с ценностными сиг­налами (реклама), также дают вполне устойчивые преимущества — здесь также имеются барьеры. Но если дифференциация в чрезмерной степени полагается на рекламу, это делает компанию уязвимой, когда покупатели начинают лучше разбираться в продукции.