ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 14 страница

Компания получает преимущества в издержках одновременно с дифферен­циацией. Если у компании имеется устойчивое преимущество в издержках на осуществление некоторого вида деятельности, это делает более устойчи­вым и само преимущество дифференциации.

Источников дифференциации множество. То, насколько конкурентам бу-дет просто или, наоборот, сложно, заимствовать и воспроизвести стратегию дифференциации, зависит отчасти от того, сколько источников уникальнос­ти продукта компания использует при реализации стратегии. Преимущество

236 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

дифференциации будет максимально устойчивым только в том случае, если та­ких источников несколько; если же ключевой фактор уникальности всего один, например дизайн, преимущество всегда будет недостаточно устойчивым. Еди­ное основание дифференциации позволяет конкурентам нанести точный удар. Наоборот, если дифференциация является результатом координированных действий в ходе осуществления нескольких видов деятельности по созданию стоимости, преимущество будет более устойчивым и долгосрочным: ведь за­имствование аналогичной стратегии дифференциации требует от конкурента слишком широкомасштабных изменений в своей работе.

Возникновение издержек переключения происходит одновременно со страте­гией дифференциации. Издержки переключения — это фиксированные изде­ржки, которые возникают у покупателя при переходе на продукты нового про­изводителя, поэтому за счет этого компания часто сохраняет свои наценки, да­же если ее продукты ничем не отличаются от продуктов конкурентов.* Если в ходе дифференциации создаются издержки переключения, это делает преиму­щество дифференциации более устойчивым. Эти издержки, как и сама диф­ференциация, возникают исходя из способа использования продукта покупа­телем. Те виды деятельности, за счет которых продукция компании становится уникальной, обычно способствуют повышению издержек переключения, ведь покупатель определенным образом строит свою деятельность в зависимости именно от этих уникальных свойств приобретаемых им продуктов.

Пример компании Stouffer's, приведенный выше, наглядно демонстриру­ет, как добиться устойчивого преимущества дифференциации (см. рис. 4.7). Из всех источников дифференциации компании самыми устойчивыми яв­ляются выбор блюд, технология приготовления соусов, позиционирование продуктов и имидж бренда, связи с лучшими поставщиками и преимущество в затратах на рекламу, возникающее благодаря обладанию компанией сущес­твенной долей рынка. Конкурентам потребуются немалые инвестиции, что­бы воспроизвести всю комбинацию факторов, если это вообще возможно. В результате благодаря дифференцированным продуктам компания удержи­вает свои позиции на протяжении длительного периода. Напротив, у компа­нии Hanes новый вид упаковки и прямые продажи в бакалейные магазины являются простыми политическими установками, которые не защищены ни эффектом кривой обучения, ни преимуществом масштаба, ни какими-либо другими барьерами, вследствие чего не было практически никаких препятс-

* См. книгу «Конкурентная стратегия». В главах 1 и 6 описаны причины издержек переключения. Эти затраты также обсуждаются в главе 8. — Прим. авт.

Дифференциация 237

твий для воспроизведения этих установок конкурентами, чем последние и воспользовались. В результате компания лишилась возможности получить существенные прибыли.

ОШИБКИ СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

В этой главе представлены самые распространенные ошибки в реализации стратегии дифференциации, из-за которых компания может понести значи­тельный урон. Большинство этих ошибок происходят от неверного пони­мания оснований дифференциации или затрат на нее.

Уникальность продуктов компании

не представляет ценности для покупателей

Тот факт, что продукция компании в каком-то отношении уникальна, еще не означает, что эта продукция является дифференцированной. Уникальность ведет к дифференциации только в том случае, когда продукты компании способствуют снижению затрат покупателя или повышению эффективнос­ти его работы и покупатель это осознает. Самые убедительные дифферен­цированные продукты появляются тогда, когда покупатель понимает, поче­му продукт представляет для него ценность, и может выразить эту ценность в количественных показателях; дифференциация будет убедительной и в ситуации, когда ценность продукта трудно измерить, но компания активно о ней информирует. Хороший тест ценности ваших уникальных продук­тов — это наценка на товары: если наценка достаточно высока и держится на этом уровне при том, что продукт покупают даже очень разборчивые покупатели, значит, продукт является дифференцированным.

Избыток дифференциации

Если компания не понимает работы механизмов воздействия своей де­ятельности на потребительскую стоимость и восприятие этой стоимости, в этом случае имеет место избыточная дифференциация. Когда качество Продукта или обслуживания выше, чем требуется покупателю, это делает компанию уязвимой: конкуренты могут предложить продукты адекватно-го уровня качества по более низкой цене. Излишняя дифференциация яв­ляется результатом того, что компания не смогла обнаружить ту точку, за Которой улучшение эксплуатационных характеристик продукта начинает превосходить покупательские критерии, что приведет к падению прибы-

238 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ли. А это, в свою очередь, происходит от неверного понимания соотноше­ния между деятельностью компании по созданию стоимости и цепочкой стоимости ее покупателей.

Слишком высокая наценка

Наценка на дифференцированный товар зависит от той ценности, которую дифференцированный товар представляет для покупателя, и от устойчивости дифференциации. Покупатели перестанут покупать дифференцированный продукт, если наценка станет слишком высокой. Компания должна делиться с покупателем своей прибылью, устанавливая на товар разумную цену, а иначе покупатель будет стремиться к нисходящей интеграции. Адекватная нацен­ка отражает не только уровень дифференциации, но и позицию компании по издержкам относительно конкурентов. Если компания не будет следить за тем, чтобы ее затраты не слишком превышали затраты конкурентов, наценки вырастут до такого уровня, когда компании трудно будет их удержать, даже если дифференциация при этом будет вполне устойчивой.

Пренебрежение ценностными сигналами

Компании иногда недооценивают необходимость оповещения покупате­лей о ценности своих продуктов; когда дифференциация основывается на критериях использования, они и кажутся настоящим, реальным основа­нием для дифференциации. Но ведь ценностные сигналы необходимы как раз потому, что покупатели не могут или не хотят анализировать различия между производителями. Недостаточное внимание к ценностным сигналам открывает дорогу для наступления тех конкурентов, которые, поставляя на рынок продукты меньшей ценности, лучше понимают то, как строится про­цесс принятия покупателем решения о приобретении продукта.

Неверные оценки затрат на дифференциацию

Дифференциация не позволит получать высокие прибыли, если при этом потребительская стоимость продуктов в оценке покупателей не будет пре~ восходить затраты на дифференциацию. Компании часто не рассматривают отдельно затраты на те виды деятельности, которые имеют непосредствен­ное отношение к дифференциации, вместо этого предполагая, что с эконо­мической точки зрения дифференциация оправдывает все. Поэтому в таких компаниях обычно на дифференциацию тратится гораздо больше средств, чем потом удается получить в виде прибылей; второй причиной неумерен-

дифференциация 239

ных затрат на дифференциацию является неумение их сокращать путем правильного использования действия ключевых факторов издержек.

Излишнее внимание к продукту

в ущерб цепочке создания стоимости

Некоторые руководители представляют себе дифференциацию только не­посредственно в отношении материального продукта и не используют всех возможностей для дифференциации, которые в изобилии представлены в цепочке создания стоимости. Как уже много раз говорилось, даже если про­дукт является товаром широкого потребления, источники устойчивого пре­имущества дифференциации можно обнаружить в самых разных звеньях стоимостной цепочки.

Непонимание принципов деления на покупательские сегменты

Покупательские критерии приобретения продукта и их относительное ранжи­рование являются разными у различных покупателей, что создает покупатель­ские сегменты. Если руководство компании не признает существования таких сегментов, скорее всего, оно вообще не представляет, на интересы каких поку­пателей ориентирована стратегия компании, что делает компанию уязвимой в отношении конкурентов, выходящих на рынок со стратегией фокусирования или специализации. Существование покупательских сегментов отнюдь не оз­начает, что любая компания выбирает стратегию специализации, — наличие сегментов всего лишь означает, что дифференциация продуктов компании Должна основываться на таких покупательских критериях, которые ценятся большим количеством покупателей. Стратегические вопросы, связанные с сегментацией отрасли, более подробно обсуждаются в главе 7.

Стадии анализа дифференциации

Все понятия, рассмотренные в данной главе, можно свести воедино, пред­ставив некоторый поэтапный анализ, необходимый для выявления основа­ний дифференциации и выбора соответствующей стратегии.

1. Определение реального покупателя. Первый шаг анализа дифференци­ации — это выявление покупателя. Компания, учреждение или семья

240 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

не являются покупателями в полном смысле этого слова; покупателем является отдельная конкретная личность (или группа личностей), вхо­дящая в состав приобретающей организации, и именно эта личность будет определять критерии использования и необходимые критерии оповещения. Покупателями могут быть не только конечные пользо­ватели продукта, но и дистрибьюторские каналы.

2. Построение цепочки создания стоимости покупателя и определение вли­-
яния на нее деятельности вашей компании. Любое влияние деятельнос­-
ти компании на цепочку создания стоимости покупателя, как прямое,
так и косвенное, будет определять потребительскую стоимость про­-
дуктов, создаваемых компанией для своих покупателей с целью сни­-
жения покупательских затрат или повышения эффективности работы
покупателя. Руководство должно четко понимать, как и в каких звень-­
ях деятельность компании влияет на цепочку создания стоимости по­
купателя и как на деятельность компании могут повлиять изменения
в этой цепочке. Каналы реализации также играют определенную роль
в дифференциации, влияя на цепочку стоимости конечного пользова-­
теля или создавая «сцепления» с цепочкой стоимости компании.

3. Ранжирование покупательских критериев приобретения продукта.
Анализ цепочки создания стоимости покупателя дает основания для
определения покупательских критериев приобретения продукта. Эти
критерии выступают в двух формах — критерии использования и
критерии оповещения. Потребительская стоимость создается в случае,
когда продукты компании некоторым уникальным образом соответс­-
твуют критериям использования, тогда как критерии оповещения по-­
могают этой стоимости реализоваться. Иногда в ходе анализа потре­-
бительской стоимости может выясниться, что у покупателя есть такие
критерии приобретения, в существовании которых он сам не отдает
себе отчета. Критерии приобретения следует выражать в конкретных
терминах, а их связь с потребительской стоимостью должна быть вы­-
ражена в количественных показателях, и на основании этих расчетов
критерии можно ранжировать. Аналитик не должен уклоняться от по­-
иска способов выражения потребительской стоимости эксплуатаци­-
онных свойств продукта и экономии от приобретения продукта — это
возможно сделать даже в том случае, если продукт приобретается для
домашнего использования. Выделение критериев приобретения долж­-
но производиться как на основе анализа цепочки создания стоимости
покупателя, так и на основе интервью с покупателями и экспертизы

дифференциация 241

продукта внутри компании. Этот процесс состоит из нескольких ите­раций, и список покупательских критериев будет многократно уточ­няться в ходе анализа.

4. Оценка существующих и потенциальных источников уникальности
в цепочке создания стоимости компании. Дифференциация продук-­
тов компании складывается из уникальных способов осуществления
сразу нескольких видов деятельности в цепочке создания стоимости
компании. Компания должна определить, какие именно виды деятель-­
ности влияют на каждый критерий приобретения (см. рис. 4.6). Затем
необходимо выделить уже существующие источники уникальности и
сравнить их с тем, что имеется у конкурентов, а затем также оценить
и потенциальные, новые источники этой уникальности. Компания
должна также выделить все ключевые факторы дифференциации, так
как их действие непосредственно сказывается на устойчивости конку-­
рентного преимущества дифференциации.

Дифференциация продукта определяется в сравнении с конкурен­тами, поэтому цепочка создания стоимости компании всегда должна сравниваться с цепочками конкурентов. Тщательный анализ работы конкурентов также имеет огромную ценность: он позволяет понять, как те или иные виды деятельности по созданию стоимости влияют на работу покупателя; он также позволяет обнаружить возможнос­ти создания новой цепочки стоимости. Есть и другой метод выяв­ления новых возможных способов осуществления различных видов деятельности — поиск аналогий в отраслях, производящих похожие продукты или продающих свои продукты тем же покупателям, что и ваша компания; такое сравнение может подсказать новые направле­ния работы.

5. Определение затрат, которых требуют уже существующие и потен­-
циальные источники дифференциации. Затраты на дифференциацию
определяются действиями ключевых факторов издержек в тех видах
деятельности, на которых основана дифференциация. На некоторые
виды деятельности компании намеренно повышает затраты — ведь за
счет этого достигается уникальность продукта. Некоторые виды диф-­
ференциации обойдутся компании не очень дорого, и ориентация на
них позволит даже обнаружить такие способы снижения затрат, кото­-
рыми до тех пор пренебрегали. Однако в нормальной ситуации ком­-
пания должна все-таки повысить затраты, чтобы добиться уникаль­-
ности. От положения компании в отношении ключевых факторов из-

242 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

держек будет зависеть то, какие формы дифференциации обойдутся компании дороже, чем конкурентам, а какие, наоборот, дешевле.

6. Выбор необходимой конфигурации деятельности по созданию стоимос­-
ти, благодаря которой при минимуме затрат ваш продукт станет
дифференцированным, а ценность его для покупателя — максимальной.
При тонком понимании отношений между цепочками создания сто­
имости компании и ее покупателей можно выбрать такую конфигу­-
рацию стоимостной цепочки, когда разрыв между потребительской
стоимостью продукта и затратами на дифференциацию будет мак­-
симальным. Во всех примерах успешной реализации стратегии диф­-
ференциации ценность продукта возникала как результат кумуляции
множественных форм дифференциации во всей цепочке стоимости, и
при этом работали как критерии использования, так и критерии опо­-
вещения.

7. Проверка разработанной стратегии дифференциации на устойчи­-
вость. Дифференциация не приведет к высокой эффективности, если
она (дифференциация) не будет устойчивой. Это означает, что основы
дифференциации должны быть прочными, а ее стратегия защищена
от заимствования конкурентами. Устойчивость является, с одной сто­-
роны, результатом выбора стабильных источников потребительской
стоимости, а с другой — следствием наличия барьеров для заимство­-
вания или устойчивого преимущества в издержках на те виды деятель­-
ности, которые лежат в основе дифференциации.

8. Сокращение затрат на виды деятельности, которые не имеют непос­-
редственного отношения к избранной форме дифференциации. Успех
стратегии дифференциации предполагает, что все издержки на виды
деятельности, которые не имеют прямого отношения к созданию пот­-
ребительской стоимости, должны быть резко сокращены. Это позво­-
ляет не только повысить прибыльность, но и сделать компанию ме-
нее уязвимой для атак со стороны конкурентов, имеющих крепкие
позиции в отношении издержек; такие конкуренты неминуемо одер-
жат победу, если наценки на дифференцированные продукты станут
слишком высоки.

ТЕХНОЛОГИИ