И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 4 страница

280 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

покупка технологии будет для конкурентов менее дорогостоящим и риско­ванным способом вложения денег в развитие собственной технологической базы. С другой стороны, компания, продающая лицензии на свои техноло­гии, может устанавливать технологические стандарты и получать доходы от лицензирования в дополнение к прибылям от своего рынка.

Получение доходов от не доступных компании рынков. Лицензирование позволяет компании получать доход с таких рынков, которые в отсутствие лицензии были бы компании недоступны. Такие рынки включают и те от­расли, где технология представляет определенную ценность, но компания не имеет возможности или намерений выйти на эти рынки; например, это могут быть и рынки в некоторых географических регионах.

Быстрая стандартизация технологии. Лицензирование ускоряет про­цесс стандартизации технологии компании — этот процесс всегда имеет место в каждой отрасли. Если несколько компаний сразу пытаются продви­гать на рынке одну и ту же технологию, лицензирование не только придаст процессу законный характер, но и ускорит дальнейшее развитие техноло­гии. Компании VHS и Beta свободно продавали лицензии на свои форматы в производстве видеомагнитофонов, что способствовало стандартизации, которая, в свою очередь, была жизненно необходима, чтобы сделать доступ­ным программное обеспечение в этой области.

Неблагоприятная структура отрасли. Лицензирование желательно в тех случаях, когда неблагоприятной оказывается сама структура отрасли. Здесь компания окажется в более выгодном положении, имея доход от лицензий, чем если бы она вкладывала деньги в борьбу за позиции на рынке, которые все равно не принесли бы желаемых прибылей. И чем больше у компании рыночной власти, позволяющей ей повысить цены на лицензии для своих технологий, тем более привлекательной будет возможность лицензирова­ния, даже если сохранится ее весьма скромная позиция на рынке.

Формирование оптимальных конкурентов. Лицензирование может спо­собствовать тому, что конкуренты компании перейдут в разряд «хороших». А это, в свою очередь, имеет ряд благоприятных последствий: стимулирова­ние спроса, блокирование вхождения на рынок, сокращение расходов, свя­занных с продвижением инновационной технологии, — все эти расходы бу-дут поделены между несколькими оптимальными конкурентами. Компаний Magnavox, например, широко продавала патенты на свои видеоигры; руко-водство компании основывалось при этом на вполне резонных соображе-

Технологии и конкурентные преимущества 281

ниях: такое лицензирование способствовало быстрому расширению рынка, так как конкуренты получали стимулы для вывода на рынок широкого ас­сортимента продукции. Барьеры для выхода на рынок видеоигр были доста­точно низкими, поэтому компания Magnavox вряд ли могла рассчитывать на устойчивость своих позиций. В главе 6 подробно описываются потенци­альные выгоды от наличия оптимальных конкурентов, а также даются реко­мендации по поводу того, как обнаружить таких конкурентов.

Квипрокво. Компания может отдать лицензию на свою технологию в об­мен на лицензию другой компании. Например, к такому встречному удов­летворению склонны компании IBМ и АТТ. Однако важно, чтобы такой об­мен был равноценным.

Кому продавать лицензии?

Компании должны продавать свои лицензии только тем компаниям, кото­рые либо не являются ее конкурентами либо являются конкурентами, но оп­тимальными. Поскольку те, кто еще вчера не был конкурентом компании, могут сегодня перейти в этот разряд, компания должна так составить усло­вия лицензионного соглашения, чтобы избежать этого риска. Также стоит удостовериться, что компания, покупающая лицензию, не является потен­циальным конкурентом: для этого нужно проанализировать не только те рынки или их сегменты, которые в данный момент обслуживает компания, но и те рынки, на которые компания планирует продвинуться в будущем. Продажа лицензий покупателям компании с тем, чтобы они с их помощью могли самостоятельно удовлетворять некоторые свои потребности, также иногда представляется желательным вариантом, так как это способствует сокращению тех рынков, которые могут перейти в ведение действующих или потенциальных конкурентов.

Но если компания продает лицензию конкуренту, это должен быть не любой конкурент, а только оптимальный. Это же верно и в ситуации, когда компания вынуждена продавать лицензии в соответствии с требова­ниями правительства. Продавая лицензии тем, кто не является конкурен­том, руководство должно быть уверенным, что в случае, если компания, Покупающая лицензию, решит выйти на рынки той отрасли, где работа­ет компания, продающая лицензию, они окажутся в ситуации неопасной конкуренции. Также лицензионное соглашение должно по возможности включать параграфы, касающиеся возобновления лицензионного согла­шения: это помогает избежать долгосрочных обязательств по передаче Технологии в распоряжение другой компании, что крайне полезно в ситуа-

282 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ции, если компания, покупающая лицензию, неожиданно окажется в стане конкурентов.

Ошибки лицензирования

Продавая лицензии, компании чаще подрывают свои позиции в конкурент­ной борьбе, чем получают какую-либо выгоду. Две самые распространенные «ловушки» при лицензировании — это побочный эффект в виде порождения конкурентов и потеря компанией конкурентного преимущества в обмен на невысокие лицензионные отчисления. Лицензирование часто кажется легким способом получения высоких краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе оно может постепенно лишать компанию ее прибылей по мере того, как компания будет утрачивать свои конкурентные преимущества.

Компании часто не понимают, кто является их потенциальным конку­рентом, и продают лицензии, которые потом ударяют по их же прибылям. Например, лицензия может быть продана иностранной компании, которая впоследствии выйдет на рынки той страны, где работает продавец лицен­зии. Также многие компании продавали лицензии фирмам, работающим в других отраслях, но в конце концов эти фирмы также выходили на рынки отрасли компании — продавца лицензии. Процесс нанесения вреда через заключение лицензионного соглашения порой напоминает яд замедленного действия. В ходе переговоров о долгосрочном партнерстве одна компания продает другой лицензию на использование технологии, ведь предполага­ется, что намечаемое сотрудничество будет взаимовыгодным. Со временем компания, купившая лицензию, узнает все о деятельности компании, про­давшей лицензию, включая структуру цепочки создания стоимости послед­ней. Тогда покупатель лицензии успешно атакует компанию, продавшую лицензию, и становится серьезным конкурентом в отрасли. Например, ази­атские компании, которые покупали очень много лицензий, использовали их именно так.

Технологическая эволюция

Поскольку технологические изменения играют столь существенную роль в конкуренции, для компании чрезвычайно важно умений предсказывать на-правление технологической эволюции, чтобы использовать это знание для продвижения на более выгодные конкурентные позиции. Большинство ис-следований эволюции технологий в отрасли исходят из понятия жизненного цикла продукта. В рамках этой модели изменения в технологиях на раннем

Технологии и конкурентные преимущества 283

этапе цикла концентрируются на инновациях, связанных с самим продук­том, тогда как производственный процесс остается достаточно гибким. По мере движения отрасли к стадии зрелости конструкция продукта меняет­ся медленнее и появляются техники массового производства. Инновации, связанные с продуктом, уступают место инновациям в организации произ­водственного процесса, и именно последние становятся основной формой технологической активности в отрасли, так как целью на этом этапе являет­ся сокращение издержек на производство продукта, в то время как продукт становится все более и более стандартизированным. Наконец, на поздних стадиях зрелости отрасли скорость введения инноваций замедляется и ин­новации постепенно сходят на нет: инвестиции в технологии в отрасли до­стигают той точки, за которой следует спад прибыльности от дальнейших совершенствований.

Модель жизненного цикла продукта была уточнена в работе Эйбернэ-ти и Аттербека*. Согласно их теории, первые этапы разработки продукта обычно неустойчивы и неопределенны. Инновации, касающиеся самого продукта, — это преобладающая форма инноваций, и их цель — улучшение эксплуатационных характеристик продукта, а не снижение затрат. Если тот или иной инновационный продукт оказывается успешным и достигнута его оптимальная конфигурация, она начинает выступать в качестве «доминиру­ющей конструкции». Когда схема разработки продуктов стабилизируется, производственные процессы становятся все более и более автоматизирован­ными, и уже инновации в области производственного процесса, а не самих продуктов становятся доминирующей формой инновации; они направле­ны на снижение затрат. В конце концов, инновационные процессы обоих типов начинают замедляться. Недавно в эту теорию было введено понятие «омоложение»**: оно описывает ситуацию, когда благодаря крупным техно­логическим изменениям отрасль может быть отброшена опять в состояние неустойчивости.

Несмотря на то что гипотеза о внутренней структуре процессов эво­люции технологий в отрасли довольно точно отражает реальную картину многих отраслей, далеко не для каждой отрасли это справедливо.*** Не в каждой отрасли применима эта схема. В отраслях, где продукты в при-нципе не могут быть дифференцированными (добыча минералов, многие отрасли химической промышленности), последовательное появление на

 

 

* См. Abernathy & Utterback (1978). — Прим. авт. ** Abernathy, Clark & Kantrow (1983). — Прим. авт.

*** Более подробное обсуждение эволюции отрасли и причин эволюционных процессов можно найти в книге «Конкурентная стратегия» в главе 8. — Прим. авт.

284 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

рынке серии инновационных продуктов, приводящее к возникновению их преобладающей конструкции, вообще не имеет места или происходит очень быстро. В других отраслях (военное и гражданское самолетострое­ние, производство крупных турбогенераторов) развитие никогда не дохо­дит до стадии автоматизированного массового производства, а большинс­тво инноваций направлено на сами продукты. В каждой отрасли свой путь эволюции технологий, равно как и свой набор индивидуальных свойств. Схема технологической эволюции складывается в зависимости от этих ха­рактеристик и должна пониматься и интерпретироваться в контексте об­щей эволюции структуры отрасли. Инновация — это одновременно ответ на стимулы, создаваемые общей структурой отрасли, и мощное влияние на эту структуру.

Процесс эволюционных технологических изменений в отрасли является результатом взаимодействия ряда сил:

• Изменение масштаба. По мере того как растет масштаб деятельнос-­
ти компании или увеличивается масштаб отрасли, разработка новых
продуктов и технологий становится более осуществимой.

• Обучение. Со временем компания приходит к пониманию того, какой
должна быть конструкция продукта и как должна осуществляться де-­
ятельность по созданию стоимости; результатом являются изменения
в используемых технологиях.

• Уменьшение неопределенности и заимствование. По мере того как ком­-
пании больше узнают о желаниях покупателей и учатся копировать
изобретения друг друга, возникают естественные силы, «подталкива­-
ющие» к стандартизации продуктов.

• Распространение технологии. Новые технологии распространяются в
отрасли под действием механизмов, о которых говорилось выше.

• Падение прибылей от технологических инноваций в различных видах
деятельности. Развитие технологии достигает определенного предела,
за которым дальнейшие совершенствования трудновыполнимы.

Описанная выше схема технологической эволюции и жизненного цикла продукта возникает тогда, когда эти силы взаимодействуют следующим об­разом. На рынке появляется успешный инновационный продукт, который конкуренты впоследствии столь же успешно копируют. Сокращается неоп­ределенность в отношении требуемых свойств продукта, формируется преобладающая, доминантная конструкция. Рост масштабов делает возмож­ным массовое производство, чему способствует и процесс стандартизации продукта. Затем технологические ресурсы начинают распространяться в от­расли, из-за чего стираются различия между продуктами различных компа-

Технологии и конкурентные преимущества 285

ний, и компании вынуждены идти на инновации в сфере производственных процессов, чтобы сократить издержки и остаться конкурентоспособными. Наконец, развитие и инновации производственного процесса достигают той точки, за которой следует падение прибылей от дальнейших усовершенс­твований, и внедрение инноваций в отрасли замедляется.

Каковы будут схемы жизненного цикла продукта и эволюционного тех­нологического процесса в отрасли, определяется некоторыми вполне конк­ретными ее свойствами.

Возможность вещественной дифференциации продуктов отрасли. Если с точки зрения своей конструкции продукт может быть дифференцирован­ным (как, например, автомобили или станки), это означает, что он обладает множеством исключительных свойств, а его конструкция была разработана особым образом. Продукты менее дифференцированные быстрее становят­ся стандартными, теряя свои особые свойства, вследствие чего преобладаю­щими в отрасли станут другие формы технологической деятельности.

Сегментация рынка в соответствии с потребностями покупателей. Ес­ли потребности покупателей существенно отличаются по разным секторам, конкуренты будут выпускать на рынок продукты все более и более специа­лизированной конструкции, чтобы эти сегменты лучше обслуживать.

Чувствительность к масштабу и обучению. На силы, ведущие к стандар­тизации продукта, в значительной степени влияет чувствительность техно­логий отрасли к масштабу и обучению. Масштабные отрасли будут оказы­вать сильнейшее давление на продукт, превращая его в стандартный, даже несмотря на наличие покупательских сегментов с различными потребнос­тями. Более мелкие отрасли, наоборот, будут способствовать конструкци­онному и модельному разнообразию продукта.

Технологические «сцепления» между различными видами деятельности в стоимостной цепочке. Технологии, относящиеся к производству продукта и используемые в создании стоимостной цепочки, связаны между собой. Изменение какой-либо подтехнологии продукта требует изменений и в дру­гих технологиях: например, изменения в технологиях производственного процесса изменяют потребности в отношении внешней и внутренней ло­гистики. Из наличия «сцеплений» между технологиями, используемыми в создании стоимости, следует, что изменения в одном из видов деятельности ведут к необходимости менять технологии и в других ее видах, что влияет в целом на схему эволюционных процессов в области технологий.

286 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Логика замещения. Угроза появления на рынке продуктов-заменителей (глава 8) — важная составляющая схемы эволюции технологий. В зависи­мости от того, угрожают ли продукты-субституты позиции компании в от­ношении издержек или дифференциации, разными будут и акценты техно­логических изменений. Например, на первом этапе появления памперсов главной задачей было уравнять затраты на производство памперсов с затра­тами на производство традиционных пеленок, включая стоимость услуг, связанных со стиркой пеленок. Таким образом, в этой отрасли первые ин­новации были инновациями в области производственных процессов.

Пределы технологического развития. Некоторые технологии отличаются большим потенциалом сокращения издержек или повышения эффектив­ности продукта, чем прочие технологии. Например, в производстве таких товаров, как гражданские самолеты или полупроводники, этап, на котором доходы от усовершенствований продукта начинают сокращаться, наступает довольно поздно. Таким образом, на общей схеме процесса технологичес­кой эволюции отражается также и то, есть ли предел развитию технологий и подтехнологий в каждом звене цепочки создания стоимости.

Источники технологий. Наконец, последней характеристикой отрасли, влияющей на схему процесса технологической эволюции, является источ­ник задействованных в отрасли технологий. Если преобладают технологии, характерные именно для данной отрасли, схема их эволюции оказывается в большей степени предсказуемой, чем если бы отрасль испытывала значи­тельное влияние «сторонних» технологий.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЭВОЛЮЦИЯ: РАВНОМЕРНАЯ И СКАЧКООБРАЗНАЯ

Характер технологической эволюции различен для разных отраслей в зависи­мости от того, как проходит процесс технологических изменений: последова­тельно или скачкообразно. Если технологические изменения происходят после­довательно, непрерывно и равномерно, это, скорее всего, означает, что ход про­цесса определяется действиями предприятий данной отрасли или действиями компаний, которые созданы на базе данной отрасли, на определенном этапе став самостоятельными и перейдя в другие отрасли. При этом поставщики данной отрасли являются, вероятно, внешними источниками технологий в отрасли.

Но там, где процесс технологических изменений содержит разрывы и скачки, источники технологий, вероятнее всего, находятся вне индустрии.

Технологии и конкурентные преимущества 287

Новые, только появившиеся на рынке конкуренты или новые поставщики в этой ситуации, видимо, играют очень важную роль. Наличие разрывов Процесса технологической эволюции с большой вероятностью говорит о том, что схема внедрения технологических инноваций мало связана с состо­янием зрелости отрасли, так как внешние источники технологий в меньшей степени откликаются на ситуацию в отрасли, чем отделы исследований и разработок работающих в данной отрасли компаний.

Разрывы и скачки процесса технологической эволюции создают макси­мум возможностей для смены конкурентной диспозиции компаний. Благо­даря таким разрывам и скачкам аннулируются и сводятся к нулю преиму­щества первого хода и барьеры мобильности, основанные на старых тех­нологиях. Неравномерность развития порой также требует изменений всей цепочки создания стоимости, а не просто отдельных ее участков. Таким об­разом, в периоды резких скачков технологической эволюции позиции кон­курентов на рынке становятся менее устойчивыми и более подвижными, и именно в такие периоды можно наблюдать, как меняются границы рыноч­ных секторов, занимаемых теми или иными конкурентами.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ЭВОЛЮЦИИ

Предлагаемая методика может применяться для предсказаний направления технологической эволюции в отрасли и ее характера. Например, продукция коммерческого самолетостроения является в высшей степени дифференци­рованной. Однако при этом на разработку продуктов отрасли в значитель­ной степени влияет эффект масштаба, который ограничивает количество возможных типов продукта. Гибкость производственного процесса означа­ет, что этот процесс не является барьером для постоянных и длительных усилий по разработке инновационных продуктов. Таким образом, мы ожи­даем, что в гражданском самолетостроении имеет место постоянная работа отделов исследования и развития, направленная на создание новых типов продуктов. Гибкость производственного процесса также способствует посто­янному поиску новых материалов и компонентов: такой поиск значительно Реже встречается в отраслях с более автоматизированным производством.

Примерно представляя себе возможную схему технологической эволю-ции, компания способна предвидеть изменения рынка и быстро сделать Нужный ход, приводящий к получению конкурентных преимуществ. Одна­ко во всем, что касается технологий, всегда будет присутствовать некоторая Доля неопределенности. Эта неопределенность относительно будущего тех­нологической эволюции является самой главной причиной того, что компа-

288 ЧАСТЬ1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ния в ходе выбора стратегии начинает прибегать к сценариям отрасли. Эти сценарии подробно рассматриваются в главе 13.

Выработка технологической стратегии

В данном разделе предлагается поэтапный анализ, позволяющий вырабо­тать принципы технологической стратегии; таким образом, технология должна стать вашим оружием в конкурентной борьбе, а не просто удовлет­ворять научное любопытство.

1. Выделите все конкретные технологии и подтехнологии в цепочке созда­-
ния стоимости. Деятельность по созданию стоимости требует одной
или нескольких технологий. Отправной точкой в разработке техноло-­
гической стратегии должно стать выделение всех технологий и подтех­-
нологии в цепочке независимо от того, «высокие» это технологии или
более «земные». Важно также составить реестр технологий, использу­-
емых конкурентами. Кроме того, компания должна столь же хорошо
представлять себе технологическое устройство цепочки создания сто­-
имости покупателей и поставщиков, ведь технологии, используемые
покупателями и поставщиками, и технологии компании, как правило,
взаимозависимы. Руководство совершает типичную ошибку, рассмат­-
ривая только технологии, связанные с продуктом, и технологии про-­
изводственного процесса. При этом игнорируются технологии, при-­
меняемые в других видах деятельности, и мало внимания уделяется
технологическому оснащению отдела исследований и разработок.

2. Выделите такие технологии — применяемые в других отраслях или на­-
ходящиеся на стадии научных разработок, — которые могли бы иметь
отношение к вашей цепочке создания стоимости. Часто технологий
приходят в отрасль извне; они, как правило, являются реальной при-
чиной скачкообразного движения процесса технологической эволю-
ции и основой подрывных инноваций конкурентов с последующим
вытеснением лидеров из отрасли. Необходимо проанализировать все
виды деятельности по созданию стоимости с тем, чтобы увидеть воз­-
можности для применения в них внешних технологий. Особое вни-
мание стоит уделить информационным системам, новым материалам,
электронике: они могут оказать поистине революционное влияние на
создание новых технологий или подсказать новые комбинации тради-
ционных технологий.

Технологии и конкурентные преимущества 289

3. Продумайте, каким мог бы быть процесс изменений и развития основ­-
ных технологий. На данном этапе необходимо оценить возможное
направление изменений и развития технологий в каждом из видов
деятельности по созданию стоимости, включая также цепочки стои-­
мости покупателей и поставщиков; рассматривать надо даже те тех­-
нологии, чьи источники находятся за пределами отрасли, в которой
работает компания. Нельзя при этом исходить из того, что та или иная
технология является зрелой. В любой момент могут измениться со­-
ставляющие этой «зрелой» технологии; вполне возможно, что иллю-­
зия зрелости вообще возникла из-за того, что усилия, направленные
на внедрение технологических инноваций, были недостаточны.

4. Выявите те технологии и потенциальные технологические изменения,
которые имеют максимальное значение для получения компанией конку­-
рентных преимуществ и для структуры отрасли. Не все технологии в
цепочке стоимости одинаково значимы для получения конкурентных
преимуществ. Наиболее важны те, которые проходят четыре выше-

упомянутых теста:

• Технология сама по себе создает устойчивое конкурентное пре­-
имущество.

• Благодаря технологии меняется действие ключевых факторов из-
держек или дифференциации в выгодную для компании сторону.

• Технология позволяет получить преимущества первого хода.

• Технология благоприятно влияет на структуру отрасли.

Компания должна обнаружить все подобные технологии и понять их влияние на издержки, дифференциацию или структуру отрасли. В этом отношении среди самых важных технологий часто оказывают­ся те, которые используются покупателями или поставщиками ком­пании. Технологии приобретают наибольшую значимость, если они существенно влияют на издержки или уровень дифференциации про­дуктов в условиях устойчивой технологической базы.

5. Оцените возможности компании и ее конкурентов относительно на­-
иболее важных технологий, а также затраты, предполагаемые в связи
с технологическим усовершенствованием. Компания должна понимать
свои сильные и слабые стороны в вопросе основных технологий и
реалистично оценивать свою способность идти в ногу с последними
достижениями технического прогресса. Гордость тут неуместна; в про-­
тивном случае компания лишь впустую потратит ресурсы на то, что

290 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

вряд ли внесет какой-либо полезный вклад в получение компанией конкурентных преимуществ.

6. Выберите такую стратегию в области технологий, которая бы охватывала все ключевые из них, способствующие получению компанией конкурентных преимуществ. Технологическая стратегия компании должна быть направлена на укрепление и усиление эффекта тех кон­курентных преимуществ, на получение которых ориентирована об­щая стратегия компании. Для получения конкурентных преимуществ наиболее важными являются такие технологии, где компания может рассчитывать на устойчивость технологической базы или благодаря которым ключевые факторы издержек и дифференциации работают на получение компанией максимальных выгод; следует обращать вни­мание и на технологии, позволяющие получить преимущество пер­вого хода. Как уже говорилось выше, компания очень много может сделать для укрепления преимуществ, полученных благодаря техно­логии, вкладывая деньги и в другие области.

Технологическая стратегия компании в обязательном порядке должна включать следующие моменты:

• Проекты исследования и развития должны ранжироваться в соот ветствии с их значимостью для получения конкурентных преимуществ. Проект, не обусловливающий влияния его результатов на издержки или дифференциацию, не должен получать поддержки.

• Выбор статуса «лидера» или «последователя» в отношении всех
ключевых технологий.

• Политические решения о лицензировании; они должны быть направлены на укрепление конкурентных позиций компании, а не на получение быстрых прибылей.

• Способы получения необходимых технологий извне, если это не-
обходимо — через лицензирование или другими способами.

7. Технологические стратегии бизнес-единиц должны получать поддержку
на корпоративном уровне. В конечном счете любая технология всегда
привязана к отдельным бизнес-единицам; но диверсифицированная
компания может укрепить свои технологические позиции двумя спо-
собами. Первый способ — это оказание помощи в проверке всех тех-
нологий на пригодность к использованию каждой бизнес-единицей
Корпоративная группа будет с выгодой для себя вкладывать деньги в выявление и анализ всех технологических направлений, которые могут иметь влияние в разных областях, а затем предоставлять эту ин-

Технологии и конкурентные преимущества 291

формацию бизнес-единицам. Роль корпорации в отслеживании тех­нологий в области информационных систем, автоматизации работы офиса и завода, материалов, биотехнологий обычно представляется крайне существенной, а участие — в высшей степени желательным.

Второй способ — это инвестирование в создание технологических взаимосвязей между бизнес-единицами с последующим их использова­нием. Бизнес-единица, используя технологические взаимосвязи совмес­тно с другими бизнес-единицами, может получить серьезные конкурент­ные преимущества. Более подробно об этом говорится в главе 9.

Итак, укрепление общих позиций компании в отношении технологий на корпоративном уровне, уровне сектора или группы возможно, если после­довательно выполнить следующие действия:

• Выделить ключевые для корпорации технологии, влияние которых

распространяется на большое количество бизнес-единиц.

• Обеспечить активные, скоординированные усилия по развитию ис­следований, а также миграцию технологий между бизнес-единицами.

• Финансировать корпоративные исследования в области ключевых технологий, чтобы накопилась «критическая масса» квалифицирован­ных сотрудников и знаний.

• Приобрести новые бизнес-единицы или создать совместные предпри­ятия, чтобы корпорация получала «вливания» новых технологий и умений или чтобы уже имеющиеся у корпорации технологии и умения получали приток свежей энергии.

ОТБОР КОНКУРЕНТОВ

Для большинства руководителей слово «конкурент» ассоциируется с уг­розой. Если компания намеревается увеличить долю рынка, все внимание руководства сосредотачивается на том, как не пустить в эти секторы кон­курентов. Конкурент, думает в такой ситуации руководитель, — это враг, которого надо устранить. Также считается, что чем большей долей рынка располагает компания, тем лучше, эту точку зрения к тому же разделяют многие приверженцы кривой опыта.

Конечно, порой конкуренты представляют нешуточную угрозу, но на-личие правильных конкурентов во многих отраслям не только не ослабля-ет, но еще более укрепляет конкурентные позиции компании. Благодаря «хорошим» конкурентам компания может добиться важных со стратеги­ческой точки зрения результатов, конкурентные преимущества компании станут еще более устойчивыми, а структура отрасли значительно улучшит-ся. Поэтому желательно, чтобы у компании всегда был один или несколь-ко хороших конкурентов; кроме того, некоторые секторы рынка стоит на-меренно обходить, а не увеличивать за счет них имеющуюся долю рынка компании. Часто увеличение доли рынка служит компании отнюдь не во благо. В то же время компания должна сосредоточить усилия на атаках на «плохих» конкурентов, сохраняя свои позиции относительно “хороших".