Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь  


И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 2 страница




Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Технологии и рыночная власть покупателей

Технологический прогресс может привести к тому, что изменится соотно­шение сил в отрасли — соотношение рыночной власти компаний и покупа­телей. Технологические изменения являются одним из самых действенных определяющих факторов рыночной силы покупателей благодаря той роли,


256 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

которую эти изменения играют в процессах дифференциации и форми­ровании издержек переключения. Технологические изменения могут пов­лиять на процесс интеграции со стороны покупателей, а ведь данный вид интеграции является основным рычагом покупательской рыночной власти. Например, в компьютерном обслуживании резкое снижение стоимости компьютеров, обусловленное техническим прогрессом, имеет существенное воздействие на работу компаний, продающих распределенное время работы вычислительных машин (так работает, к примеру, компания ADP), — бла­годаря этому фактору большинство клиентов компании получили возмож­ность приобрести собственные компьютеры.

Технологии и рыночная власть поставщиков

Изменения в технологическом оснащении затрагивают и соотношение рыночной власти компаний, работающих в той или иной отрасли, а так­же их поставщиков. Например, благодаря внедрению новых технологий компания перестает покупать продукты у «влиятельных» поставщиков; процесс может быть и обратным, если технологические изменения сти­мулируют компании отрасли переключаться на продукты других «влия­тельных» поставщиков. Например, в производстве кровельных материа­лов появление рулонной кровли или кровельных ковров на основе каучу­ка способствовало выходу на рынок новых крупных поставщиков смол, занявших место бывших лидеров — производителей битума. Благодаря изменениям в технологическом оснащении компания начинает прибегать в производстве продуктов к ресурсам-заместителям, что создает рычаги управления рыночной властью поставщиков. Например, в производстве алюминиевых банок жестокая конкуренция между компаниями, выпуска­ющими алюминий и сталь, за право поставок этому производству имела благотворное влияние на всю отрасль; такая конкуренция началась с тех­нологических изменений в производстве алюминиевых банок. При опре­деленном уровне инвестиций в технологии компания также может обра­щаться одновременно к услугам нескольких поставщиков, получая силами собственных инженеров информацию о технологиях, используемых пос­тавщиками. Таким образом, компания может добиться полной независи­мости от определенного поставщика.



Технологии и замещение продуктов

Влияние технологического прогресса на процесс замещения можно считать общепризнанным. Замещение продукта с последующим его вытеснением


Технологии и конкурентные преимущества 257

новым представляет собой результат взаимодействия относительной стои­мости и цены конкурирующих продуктов, что позволяет понять реальный уровень издержек переключения. Более подробно переход на другие про­дукты обсуждается в главе 8. Благодаря технологическим изменениям по­являются совершенно новые продукты, заменяющие существовавшие пре­жде, или новые возможности использования тех же продуктов, что также создает возможность для замещения. Например, стекловолокно вытесняет пластмассу и дерево, компьютеры — печатные машинки, микроволновые печи — обычные духовки. Технологические изменения влияют как на отно­сительную стоимость и цену продукции, так и на издержки переключения. Источником процесса вытеснения является конкуренция между различны­ми отраслями, производящими похожие продукты, за выгодное соотноше­ние относительной стоимости и цены продукции, и технологии оказывают­ся главным оружием этой борьбы.

Технологии и конкуренция

Применение тех или иных технологий может радикально преобразовать са­му природу и самые основы соперничества между конкурентами в отрасли, причем различными способами. Например, благодаря появлению опреде­ленных технологий резко изменяется структура издержек, что влияет на по­литику ценообразования. Так, переход на непрерывный производственный процесс влажного размола кукурузного зерна привел к повышению фик­сированных издержек, что способствовало обострению конкуренции в от­расли. Похожее увеличение фиксированных издержек, выраженное в про­центном соотношении с общими издержками, сопровождало увеличение грузоподъемности нефтяных танкеров, а это увеличение стало возможным благодаря усовершенствованию технологий судостроения. То, что техноло­гии играют определенную роль в дифференциации продуктов и формиро­вании издержек переключения, также существенным образом отражается на конкуренции в отрасли.

Технологии имеют потенциальное влияние на конкуренцию через воз-действие на барьеры для выхода с рынка. Например, в отраслях, связанных с дистрибьюторской деятельностью, автоматизация погрузочно-разгрузоч-ныx работ способствовала созданию прочных барьеров для выхода с рынка, так как погрузочно-разгрузочное оборудование оказалось приспособлен­ным к определенному виду товаров, а также к особенностям передвижения этой группы товаров по складу. Таким образом, производственные мощ­ности, которые еще недавно считались универсальными, становятся в вы-сшей степени специализированными и капиталоемкими.


258 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Технологические изменения и границы отрасли

Технологические изменения играют важную роль в укреплении границ отрасли. Границы отрасли часто расплывчаты, ведь разграничение между продуктами и их заместителями, прочно обосновавшимися на рынке ком­паниями и потенциальными новыми конкурентами, компаниями, работа­ющими в данной отрасли, и их поставщиками и покупателями часто уста­навливаются достаточно произвольно. И тем не менее важно признать, что вне зависимости от того, как проводятся границы отрасли, технологический прогресс может их расширить, или, наоборот, сузить.

Существует ряд способов расширения границ отрасли за счет технологи­ческих изменений. Например, благодаря этим изменениям сокращаются рас­ходы на транспортировку, а также другие расходы, связанные с логистикой, что способствует географическому расширению рыночной зоны. Именно это произошло в 1960 и 1970-е годы, когда получили развитие крупные балкеры и сухогрузы. Изменения в технологиях, которые позволяют сократить расходы на удовлетворение запросов различных национальных рынков, способству­ют глобализации индустрии.* Такие изменения также улучшают эксплуата­ционные качества продукта и привлекают на рынок новых покупателей (но и конкурентов тоже). Наконец, технологические изменения делают различные отрасли более зависимыми друг от друга. В таких отраслях, как финансовые услуги, производство компьютеров и обслуживание телекоммуникационных систем, технологические изменения размывают их границы, в результате чего они неуклонно сближаются между собой. В издательской деятельности благо­даря автоматизированным технологиям верстки и печати стало возможным одновременное осуществление производственных операций по нескольким различным типам издательских проектов. Более подробно такого рода взаи­мозависимости обсуждаются в главе 9.

Технологическое развитие может стать причиной возникновения новой отрасли, противопоставленной другим отраслям. Например, благодаря тех­нологическим изменениям компания получает возможность приспособить свою цепочку создания стоимости к обслуживанию определенных сегментов, о чем я еще буду говорить в главе 7. На самом деле, ничто не мешает како­му-либо сегменту вырасти в целую индустрию. Производство портативных кассетных плееров стало полноценной отраслью, независимой от производс-тва стационарных магнитофонов и диктофонов, — это произошло в силу определенных технологических инноваций, которые позволили улучшить эксплуатационные качества плееров и расширить сферу их применения.

 

* См. книгу «Конкурентная стратегия», главу 13, а также работу Porter (1985). Прим. авт.


Технологии и конкурентные преимущества 259

Технологические изменения и прибыльность отрасли

Считается, что технологический прогресс всегда благоприятно влияет на структуру отрасли, однако из предыдущего обсуждения становится ясно, что он с той же вероятностью может и негативно отразиться на отраслевой структуре. Воздействие технологического прогресса на прибыльность ин­дустрии зависит от того, как технологические изменения взаимодействуют с пятью движущими силами конкуренции. Если в результате этого взаимо­действия повышаются барьеры для выхода на рынок, с рынка вытесняют­ся «влиятельные» поставщики и отрасль становится более защищенной от проникновения продуктов-заменителей, то можно говорить о благоприят­ном влиянии технологических изменений на структуру отрасли. Но если же, наоборот, прогресс в области технологий дает покупателям дополнитель­ную рыночную власть или разрушает барьеры для выхода на рынок, то это подрывает основы прибыльности отрасли.

Таким образом, в силу той роли, которую технологические изменения играют в формировании прибыльности отрасли, руководству компании, рассматривающей возможность внедрения очередной инновации, есть о чем поразмыслить. Проблема состоит в том, что инновация, дающая компа­нии определенные конкурентные преимущества, в случае воспроизведения ее конкурентами может лишить прибыльности всю отрасль. Руководство каждой компании должно отдавать себе отчет в том, что технологический прогресс — это палка о двух концах: при выборе технологической стратегии и при определении уровня инвестиций в технологии надо помнить о том, как технологические изменения влияют и на получение компанией конку­рентных преимуществ, и на структуру отрасли.

 

Технологическая стратегия компании

Технологическая стратегия компании — это подход, используемый компа­нией в разработке и использовании технологий. И хотя этот подход вклю-чает деятельность специальных отделов, занимающихся исследованиями и Разработками, он должен быть при этом гораздо шире, ведь, как уже говори­лось, технологии пронизывают всю цепочку создания стоимости. Стратегия компании в отношении технологий — это важнейшая составляющая общей стратегии компании, именно в силу того мощного влияния, которое техноло-гические изменения оказывают на всю структуру отрасли и получение конку-рентных преимуществ. Внедрение инноваций — это основной способ нападе-ния на прочно обосновавшихся на рынке конкурентов; на эту тему я еще буду


260 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

говорить в главе 15. Но при этом стратегия в отношении технологий— это всего лишь одна часть общей конкурентной стратегии, поэтому выбор под­хода к технологиям должен соотноситься с подходами к осуществлению всех видов деятельности и быть совместимым с этими подходами. Например, если ваша технологическая стратегия ориентирована на дифференциацию продук­та на основе его эксплуатационных характеристик, но при этом отсутствуют технически грамотные специалисты, которые могут представить покупателю все достоинства вашего продукта, или производственный процесс не оснащен специальным оборудованием для контроля качества, общий эффект от при­менения технологий будет не очень убедительным.

При разработке стратегии в отношении технологий необходимо полу­чить ответы на следующие вопросы:

• Какие технологии стоит развивать?

• Надо ли добиваться лидерства в этих технологиях?

• Какова роль лицензирования технологий в рамках данной стратегии?

Принятие решений по каждому из этих вопросов должно осуществлять­ся с опорой на то, как стратегия компании в отношении технологий спо­собствует получению устойчивых конкурентных преимуществ.

КАКИЕ ТЕХНОЛОГИИ РАЗВИВАТЬ

Ядром технологической стратегии компании являются конкурентные пре­имущества, которые компания стремится завоевать. Развивать надо те тех­нологии, которые внесут максимальный вклад в реализацию общей стра­тегии компании, учитывая при этом ту вероятность, с которой компания достигнет успеха в их развитии. Стратегия в отношении технологий — это мощное оружие, с помощью которого можно реализовать любую из трех общих стратегий. Однако сам характер технологической стратегии будет разным в зависимости от того, какая из этих стратегий избирается. Это по­казано в табл. 5.1.

Но оказывается, что во многих компаниях программы исследования и развития в большей степени направлены на удовлетворение научного лю­бопытства, чем на получение определенных конкурентных преимуществ. Таблица 5.1 ясно демонстрирует, что общее направление программ иссле­дования и развития должно быть созвучным тому типу стратегии, на pea-лизацию которого ориентируется компания. Например, если компания до-бивается лидерства в минимизации издержек, то программа исследования и развития должна включать большое количество проектов, изучающий


Технологии и конкурентные преимущества 261

возможности снижения затрат в той деятельности по созданию стоимос­ти, на которую уходит основной процент от общих расходов фирмы. Эти программы должны также предусматривать проекты сокращения затрат на разработку продукта и применения методов разработки максимально эко­номичных изделий. Проекты исследования и развития компании-лидера в минимизации издержек в области усовершенствования эксплуатационных характеристик продукта должны быть нацелены на то, как сделать продукт компании равноценным по сравнению с продуктом конкурентов, а не на то, какими дополнительными дорогостоящими характеристиками продукт может быть снабжен. В последнем случае направление программы исследо­ваний и развития будет противоречить интересам компании.

Другое важное наблюдение, которое можно сделать на основании табл. 5.1, состоит в следующем: в реализации любой из трех общих стратегий опреде­ленную роль играют и технологические изменения, связанные с продуктом, и технологические изменения, затрагивающие производственный процесс. Мож­но констатировать, что у многих имеется в корне неверная предпосылка: тех­нологические изменения в производственном процессе ориентированы только на издержки, а технологические изменения, связанные с продуктом, исключи­тельным образом нацелены на укрепление оснований дифференциации. В гла­ве 3 показано, как технологии, связанные с продуктом, оказываются жизненно важными для снижения издержек, а в главе 4 — как изменения, касающиеся производственных технологий, являются ключом к успеху стратегии диффе­ренциации (такова, например, любимая тактика японских компаний).

Важно также, чтобы технологическая стратегия компании распространялась бы за пределы традиционных исследований и развития, касающихся только продукта и производственных процессов. Технологии проникают во все зоны Цепочки стоимости, а относительные издержки компании и дифференциация зависят от всей цепочки в целом. Таким образом, систематическое изучение всех технологий компании непременно выявит те области, где можно снизить изде­ржки или укрепить дифференциацию. В настоящее время, например, в боль­шинстве компаний большее влияние на технологические изменения оказывает именно отдел информационных систем, а вовсе не группа исследований и раз­вития. Более или менее серьезного внимания заслуживают технологии в таких сферах деятельности, как транспортировка, погрузочно-разгрузочные работы, коммуникации, автоматизация работы офиса. Наконец, необходимо коорди-нировать технологические разработки во всех сферах работы компании. Только так можно добиться последовательности в реализации стратегии и использовать взаимозависимости, возникающие между различными видами деятельности.

Хорошим примером связи между технологической стратегией компании и конкурентными преимуществами является работа компании Crown Cork &


262 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА


Технологии и конкурентные преимущества 263

Seal. Компания специализируется на обслуживании избранных клиентов и их отраслей, производя банки для напитков и в высшей степени гибко удовлет­воряя потребности своих клиентов. Исследовательская деятельность компа­нии не направлена на фундаментальные проблемы; компания не выводит на рынок инновационные продукты. Скорее деятельность отдела исследований и развития компании Crown ориентирована на решение конкретных проблем клиентов, а также на быстрое воспроизведение успешных инновационных продуктов. Подход компании Crown к исследованиям и развитию, таким об­разом, всецело согласуется с избранной компанией стратегией фокусирования. Политика компании в области технологий значительно отличается от приня­тых в таких компаниях, как American Can или Continental Group: последние поставляют на рынок серии различных упаковочных товаров помимо собс­твенно банок. American Can и Continental Group, кроме того, активно инвести­руют в исследования базовых материалов и разработку новых продуктов.

Отбор конкретных технологий для цепочек стоимости, на которых затем будут сконцентрированы усилия разработчиков, управляется на основе вза­имосвязей между технологическими изменениями и конкурентными пре­имуществами. Компания должна сосредоточить внимание на тех техноло­гиях, которые позволяют оказывать наибольшее устойчивое воздействие на дифференциацию или снижение издержек; эти технологии отбираются по результатам теста, описанного ранее в этой главе. Тесты позволяют ранжи­ровать технологические изменения в соответствии с тем, какие технологии обещают наиболее значительные выгоды. Затраты на усовершенствование избранной технологии надо соотносить с потенциальными выгодами от ее использования, учитывая при этом еще и вероятность успешной реализа­ции планируемых усовершенствований.

Компании приходится сталкиваться и с необходимостью выбора одной из двух альтернатив: либо пытаться совершенствовать уже принятую тех­нологию, либо вкладывать деньги в разработку новой. Например, компа­ния, занимающаяся плавкой алюминия, может совершенствовать широко используемую технологию Холла-Эру или пытаться инвестировать в раз­витие процесса карботермического восстановления. У технологий есть свой жиизненный цикл, и в ходе этого цикла более ранние крупные усовершенс­твования уступают дорогу более поздним дополнительным. Это служит аргументом в пользу того, что баланс между выгодами и затратами в ходе совершенствования традиционных, зрелых технологий, скорее всего, скло­няется в сторону затрат — по крайней мере, в большей степени, чем при Развитии более новых технологий.

Но это очень опасное свойство, которое еще имеет тенденцию самовос-производиться. Надо быть очень осторожным, когда необходимо признать,


264 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

что технология достигла состояния зрелости. Например, можно отметить, что и сейчас происходят существенные усовершенствования процесса Хол-ла-Эру, значительно повышающие его эффективность, несмотря на то, что сам процесс был изобретен еще в конце XIX века. Аналогичным образом, с 1974 года значительно повысилась экономичность автомобильных низко­скоростных дизельных двигателей. А ведь дизельной технологии больше 80 лет, и ее также принято считать зрелой по сравнению с газовыми турби­нами, но при этом дизели пока сохраняют и укрепляют свою позицию по сравнению с теми же турбинами. Общее для этих примеров состоит в том, что в обоих случаях быстрый рост цен на энергоносители и электроэнергию стимулировал повышенный интерес к экономному расходу топлива и элек­троэнергии. Особое внимание к совершенствованию технологий сопровож­далось развитием технологий материалов, приборов и аппаратуры, электро­ники, что позволило улучшить контроль за производственным процессом, добиться более высоких температур и других положительных моментов.

Как уже отмечалось, большинство продуктов и видов деятельности по созданию стоимости основываются не на одной, а на нескольких технологи­ях или подтехнологиях. Зрелой может быть признана только вполне конк­ретная комбинация подтехнологий, а не какая-либо из этих подтехнологий в отдельности. Когда в одной из подтехнологий происходят изменения, за­трагивающие сам продукт или производственный процесс, одновременно создаются новые возможности комбинации этих подтехнологий, что ведет к радикальным усовершенствованиям наподобие тех, которых удалось до­биться в выплавке алюминия и в производстве низкооборотных дизельных двигателей. Появление микроэлектроники — подтехнологий, применяемой в самых разных технологиях, — оказало сильное воздействие на многие от­расли, открыв возможности для новых технологических комбинаций.

Таким образом, выбирая, в какую технологию следует вкладывать деньги, руководство должно принимать решение на основе глубокого понимания мес­та каждой значительной технологии в цепочке создания стоимости, не пере­оценивая такие индикаторы, как технологический возраст. Иногда единствен­ным, что действительно необходимо для технологического прогресса, является помимо инвестиций лишь некоторое приложение усилий. В других случаях усовершенствовать принятые в компании технологии можно за счет прогресса в подтехнологиях. Но стоит помнить, что усилия, направленные на совершенс­твование старых технологий, могут оказаться бесплодными. В таких случаях лучшим вариантом будет отказ от старой и переход на новые технологии. Но принять решение об отказе от технологии бывает трудно, особенно если она была разработана усилиями компании; однако сделать этот выбор весьма важ-но — так будут сохранены конкурентные позиции компании.


Технологии и конкурентные преимущества 265

Выбор технологий для их дальнейшего развития не должен ограничи­ваться теми их разновидностями, которые гарантируют прорыв. Иногда вполне скромные усовершенствования нескольких технологий в цепочке создания стоимости, включая те, которые не имеют непосредственного от­ношения к продуктам или производственному процессу, в сумме могут дать значительные выгоды, ведущие к получению конкурентных преимуществ. Более того, совокупные усовершенствования технологий в нескольких ви­дах деятельности дают более устойчивый результат, чем один серьезный прорыв: последний сразу оказывается на виду у конкурентов и становит­ся доступным объектом для воспроизведения. Все технологические успехи японских компаний редко основаны на таких прорывах — чаще всего это результат небольших усовершенствований во всей цепочке стоимости.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО ИЛИ ЗАИМСТВОВАНИЕ?

Второй вопрос, возникающий при разработке технологической стратегии ком­пании, состоит в том, стоит ли вообще добиваться технологического лидерс­тва. Понятие лидерства в технологиях представляется вполне понятным: чтобы быть лидером, компания старается первой внедрять технические достижения, поддерживающие ее общую стратегию. Иногда за теми компаниями, которым не удалось завоевать позиции лидера, закрепляется ярлык «последователи», хо­тя многие из этих «последователей» вообще не придают значения технологи­ческим изменениям и их заимствованиям. Статус «последователя» — это чет­кая позиция и активная, сознательная стратегия, в рамках которой компания отказывается от борьбы за лидерство в области инноваций, и я буду говорить о «технологических последователях» именно в таком смысле.

Тогда как лидерство в области технологий часто рассматривают в кон­тексте традиционных технологий, касающихся продуктов или производс­твенных процессов, на самом деле, проблема гораздо шире. Лидером можно стать в технологиях, используемых в любых видах деятельности. В этом раз­деле обсуждается вопрос стратегического выбора из двух альтернатив: ком­пания может стремиться первой внедрять все технологические инновации в любом виде деятельности или ждать, пока это сделают другие.

Принятие решения о том, какую позицию выбрать — лидера или пос-ледователя, — само по себе является способом достижения минимальных издержек или укрепления дифференциации, что иллюстрирует табл. 5.2.

Обычно лидерство в технологиях принято рассматривать как инстру-мент получения конкурентного преимущества дифференциации, тогда как компания, выбирающая статус «последователя», надеется таким образом


266 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

 

Таблица 5.2. Технологическое лидерство и конкурентные преимущества
  Технологическое лидерство Технологическое заимствование
Преимущество в миними­зации издержек Компания первой внедряет разработку низкозатратно­го продукта   Компания первой получает эффект кривой обучения Компания создает новые способы осуществления деятельности в цепочке стоимости, позволяющие снизить затраты Компания снижает затраты на разработку продукта или осуществление стоимост­ной цепочки, используя до­стижения лидеров   Компания экономит на за­тратах на исследования и разработки, воспроизводя инновации лидера  
Дифференциация Компания первой внедря­ет уникальный продукт, что повышает его потреби­тельскую стоимость Компания внедряет инно­вации в другие виды де­ятельности, где это спо­собствует повышению пот­ребительской стоимости Компания приспосабли­вает продукт или систему доставки к потребностям покупателей, опираясь на опыт компании-лидера

добиться снижения издержек. Однако если лидер в области технологий пер­вым внедряет некоторый низкозатратный производственный процесс, тем самым достигается снижение издержек, а компания выходит на позиции производителя с минимальными издержками. Наоборот, если «последова­тель» учится на ошибках лидера и изменяет свои производственные техно­логии с тем, чтобы в большей степени удовлетворять потребности покупа­телей, такой «последователь» может получить конкурентное преимущество дифференциации. В отрасли бывает и более одного технологического ли­дера: ведь в каждой отрасли технологий много, а конкурирующие фирмы стремятся к получению различных конкурентных преимуществ.

Выбор между технологическим лидерством и статусом «последователя» в этой области зависит от трех основных факторов*:

 

* Эти же идеи можно в обобщенном виде применить к анализу любых лидерских подхо" дов — например, в отношении тех, кто действует «первооткрывателем» в маркетинг6 или материально-техническом обеспечении. — Прим. авт.


Технологии и конкурентные преимущества 267

Устойчивость технологической базы. Иными словами, насколько ком­-
пания в состоянии защитить свои технологические инициативы от кон­-
курентов.

Преимущества первого хода. Те преимущества, которые компания по-­
лучит, первой внедряя в своей деятельности новые технологии.

Негативные стороны первого хода. Компания, которая первой идет на
внедрение технологии вместо того, чтобы ждать, пока это сделают
другие, подвергает себя ряду опасностей.

Наилучший вариант для каждой компании выбирается в результате анализа взаимодействия всех трех факторов. Например, в случае первого хода компания может столкнуться с такими негативными последствиями, кото­рые делают лидерство нежелательным даже при устойчивости технологи­ческой базы. Наоборот, преимущества первого хода могут оказаться такими, что начальная технологическая база позволит получить конкурентные преимущества в других видах деятельности, даже при том, что сама эта база может оказаться не очень устойчивой и в конечном итоге разрушится. О пре­имуществах и недостатках первого хода говорится в основном в контексте выбора технологической стратегии, но их важность для конкурентной стра­тегии вообще выходит далеко за рамки сферы собственно технологической стратегии. Тема преимуществ и недостатков первого хода в конечном итоге приводит к разговору о том, как расчет времени способствует получению или потере конкурентных преимуществ и возникновению барьеров для вы­хода на рынок и барьеров мобильности.

Устойчивость технологической базы

Если технологическая база является устойчивой, это благоприятствует тех­нологическому лидерству. Можно говорить об устойчивости технологичес­кой базы в случае, если 1) конкуренты не могут воспроизвести технологию компании; 2) компания вводит инновации быстрее, чем конкуренты, и пос­ледние не могут с ней в этом сравняться. Второе условие является крайне важным, так как новая технология иногда начинает распространяться очень быстро, и компании приходится прикладывать усилия, чтобы постоянно оставаться «движущейся мишенью» для конкурентов. Например, компа-ния Kodak сохраняет технологическое лидерство в любительской фотогра­фии — по большей части благодаря постоянному созданию новых серий фотоаппаратов и новых технологий проявки и печати (например, недавно компания начала производить дисковые фотокамеры); преимущество ком­пании создается не благодаря наличию какой-то одной технологии, которую


268 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

конкуренты не могут воспроизвести. Если же технологическая база является неустойчивой, лидерство в технологии может быть обеспечено только тог­да, когда первоначальная технологическая инициатива позволяет компании получить преимущества первого хода, ведь лидеру его статус обходится го­раздо дороже, чем последователю — статус последователя.

Устойчивость технологической базы определяет действие четырех факторов.

Источник технологических изменений. Устойчивость технологической базы зависит от того, разрабатывается технология в рамках данной отрасли или приходит в нее извне. Обычно существенная доля технологических нов­шеств поступает в отрасль из внешних источников — от поставщиков, по­купателей или из отраслей, внешне никак не связанных с данной отраслью. Во многих производственных отраслях, например, основным источником технологий являются инженерно-строительные предприятия, которые раз­рабатывают производственные процессы и строят заводские помещения.




Читайте также:
Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе...
Как построить свою речь (словесное оформление): При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою...



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (316)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.027 сек.)
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7