И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО 4 страница

ВЫБОР СПЕЦИАЛИЗАЦИИ

Стратегия фокусирования (или специализации) основана на различиях меж­ду сегментами; это либо различия в оптимальной структуре цепочки созда­ния стоимости, необходимой для обслуживания сегмента, или различия в Цепочках создания стоимости покупателей, ведущих к различиям в крите­риях использования продукта. При разработке стратегии специализации, ориентированной на устойчивые преимущества, следует уделять особое внимание затратам, связанным с координацией, компромиссными реше­ниями и потерей гибкости, сопутствующими обслуживанию разнородных

370 ЧАСТЬ II. КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ

сегментов. Оптимизируя цепочку стоимости при обслуживании одного или нескольких сегментов, компания, избравшая стратегию специализации, до­бивается преимуществ в издержках или дифференциации в своем сегменте или сегментах, аналогичных тем, в которых работают компании с широкой специализацией, вынужденные искать компромиссы. Стратегия специали­зации требует особой структуры для всей цепочки создания стоимости, а не только для маркетинговой деятельности, как при рыночной сегментации.

Стратегия специализации может охватывать более одного сегмента, на­пример, несколько сегментов, имеющих прочные взаимосвязи. Однако способность компании оптимизировать свою стратегию для каждого из сег­ментов уменьшается по мере расширения специализации. Обратите внима­ние, что компания может избрать специализацию в отрасли, одновременно создавая взаимосвязи с подразделениями, работающими в других отраслях, но при этом такие взаимосвязи не должны вынуждать компанию к поис­ку компромиссных решений при обслуживании целевых сегментов. Выбор сферы конкуренции требует правильного понимания структуры взаимо­связей на обоих уровнях (см. главу 14).

Компании могут избрать различные группы сегментов специализации, которые в некоторых случаях будут пересекаться. На рис. 7.10 изображена ситуация, когда несколько фирм поставляют информационные продукты и услуги компаниям, работающим в области финансовых операций. Компа­ния А избрала стратегию специализации, в основе которой — определенные продукты: компания предлагает всем категориям покупателей базы данных. С другой стороны, компания Б специализируется на обслуживании опреде­ленной категории покупателей, поставляя полный ассортимент продукции страховым компаниям. У компании В — третья разновидность стратегии специализации: она предоставляет финансовым компаниям консалтинго­вые услуги. Ее покупатели либо приобретают данные в другом месте, либо сами их собирают. Стратегия специализации компании В не захватывает сегменты, обслуживаемые компаниями А и Б.*

Как уже говорилось, стратегия специализации, охватывающая несколько сегментов, базируется на наличии прочных взаимосвязей между сегментами, и выгоды от использования этих взаимосвязей превосходят затраты на оп­тимизацию цепочки при обслуживании более одного сегмента. Например,

* Стратегии, охватывающие несколько сегментов, совершенно не обязательно должны базироваться на сегментах, являющихся смежными в матрице сегментации, то есть расположенных либо в одной строке, либо в одном столбце. Однако чаще всего по­лучается именно так, что стратегия захватывает либо всю строку, либо весь столбец в силу общности продуктов, покупателей, каналов реализации или географических регионов. — Прим. авт.

компания А укрепляет взаимосвязи, основанные на общих исследованиях и разработках по созданию баз данных, что компенсирует недостаток, который связан с необходимостью создания для каждого типа покупателей особой базы данных, а также своей системы доставки. С другой стороны, компания Б избра­ла стратегию специализации на определенном покупательском сегменте, где конкурентные преимущества становятся результатом оптимизации системы доставки и продаж для работы со страховыми компаниями. Компания В ори­ентируется на потенциальные выгоды от дифференциации, предлагая исклю­чительно консалтинг финансовым компаниям, а также на выгоды, внутренне присущие стратегии товарной специализации; но при этом компания заранее отказывается от теоретически возможных выгод экономии на масштабе при широкой специализации. Таким образом, каждая компания разработала свою стратегию специализации, основываясь на различных типах взаимосвязей и ориентируясь на разные конкурентные преимущества, и каждая при этом не­сет затраты, возникающие при поиске компромиссных решений.

Интересные проблемы, связанные с конкуренцией, возникают в тех сег­ментах, где пересекаются стратегии специализации, ориентированные на Разные сегменты. На рис. 7.10 это крайний левый сегмент матрицы свер-

372 ЧАСТЬ II. КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ

ху. Компании, конкурирующие в этом сегменте, применяют различные стратегии специализации, ориентированные на получение разных типов конкурентных преимуществ, и соответственно имеющие негативные сто­роны. Компания А накопила большой объем знаний в области разработки баз данных и выводит на рынок мощные недорогие базы; компания Б глу­боко понимает особенности деятельности страховых компаний и благода­ря работе с полным ассортиментом продуктов добивается преимуществ в издержках. Но в той же степени, в какой взаимосвязи способствуют полу­чению конкурентных преимуществ, они лишают компанию гибкости при работе в определенном сегменте. Например, компания А не сможет легко модифицировать свою систему управления базами данных в соответствии с потребностями покупателей из числа страховых компаний: это будет иметь нежелательный эффект в той сфере ее деятельности, которая связана с бан­ками и финансовыми компаниями. Позиции компаний А и Б в данном сегменте относительно друг друга зависят от конкурентных преимуществ каждой из них, получаемых благодаря наличию взаимосвязей, за вычетом затрат на координацию, компромиссы и потерю гибкости. Когда в результа­те взаимосвязей между сегментами компания становится более ограничен­ной в расширении или улучшении обслуживания тех или иных категорий покупателей, это ведет к определенному типу конкурентного взаимодейс­твия: компания начинает пытаться перенести конкуренцию в сегменте на ту сферу, которая максимальным образом способствует использованию ее собственных взаимосвязей между сегментами и собственных конкурентных преимуществ, а конкуренты вынуждены жертвовать своими преимущест­вами, основанными на использовании взаимосвязей.

ВОЗМОЖНА ЛИ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ

НА ОБСЛУЖИВАНИИ НОВЫХ СЕГМЕНТОВ?

Ответ на поставленный в заголовке вопрос зависит от размера сегмента и от того, окупятся ли затраты на приспособление цепочки стоимости к работе в данном сегменте. И даже если цепочка стоимости, выстроенная в соответс­твии с потребностями сегмента, окажется оптимальной, затраты на ее моди­фикацию вполне могут значительно превысить доходы. Это означает, что для обслуживания многих потенциальных сегментов выбирать стратегию специализации не стоит.

Есть четыре способа сделать новый сегмент жизнеспособным, используя стратегию специализации. Первый способ — сократить затраты на моди­фикацию цепочки стоимости. Например, применение стратегии специали-

Сегментация отрасли и конкурентное преимущество 373

зации становится возможным благодаря уменьшению действия в отрасли эффекта масштаба. Второй случай — сегмент становится жизнеспособным в процессе роста, что позволяет окупить фиксированные издержки на об­служивание этого сегмента. Третья возможность — компания использует сложившиеся взаимосвязи с другими отраслями, чтобы преодолеть нехват­ку масштаба при обслуживании этого сегмента. И наконец, сегмент будет жизнеспособным, если компания избирает глобальную сферу конкуренции, аккумулируя объемы производства в нескольких странах и позволяя про­явиться действию эффекта масштаба. В данном случае компания использу­ет географические взаимосвязи.

Компании могут получить конкурентные преимущества, открывая но­вые стратегии специализации: источником стратегии может стать, напри­мер, обнаружение неизвестных схем сегментации или открытие возмож­ностей сделать потенциально существующие сегменты жизнеспособными. В некоторых технологиях в последнее время произошло ослабление дейс­твия эффекта масштаба — это касается, например, производства и разра­ботки компьютеров. Данное явление, наряду с укреплением способности использовать взаимосвязи между подразделениями (см. главу 9) и конкури­ровать в мировой сфере, будет являться источником возможностей разра­ботки новых стратегий специализации в 1980-е годы.

УСТОЙЧИВОСТЬ ПРЕИМУЩЕСТВ, ПОЛУЧАЕМЫХ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ

Я пока говорил о том, как выбирать сегмент или небольшую группу сег­ментов для реализации стратегии специализации, основываясь на анализе прибыльности сегмента и наличии взаимосвязей между сегментами. Пос­ледний вопрос при разработке стратегии специализации — это проблема устойчивости: сможет ли компания защитить свои преимущества при атаке конкурентов. Устойчивость преимуществ, полученных благодаря стратегии специализации, определяется тремя факторами:

• Возможность защиты от атак конкурентов с широкой специализаци­ей. Данный фактор определяет интенсивность и устойчивость преиму­ществ, полученных благодаря специализации, по сравнению с конкурентами, имеющими широкую сферу деятельности.

• Возможность защиты от воспроизведения. Данный фактор говорит о
наличии барьеров для перехода из сегмента в сегмент; это важно в том
случае, если конкурент, работающий в другом сегменте, поведет на­ступление на сегмент компании, скопировав ее стратегию специализа-

374 ЧАСТЬ II. КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ

ции. Необходимо также продумать оборонительные меры для защиты от конкурентов, избирающих еще более узкую специализацию.

• Возможность защиты от угрозы замещения. Данный фактор говорит о
наличии риска перехода покупателей в другие сегменты, не обслужива­емые в данный момент в рамках стратегии специализации компании.

Защита от конкурентов с широкой специализацией

Конкуренты с широкой специализацией либо уже работают в сегменте, на обслуживании которого компания специализируется, либо в любой момент могут атаковать этот сегмент, так как базируются в других, смежных сегмен­тах. Преимущества компании, избравшей специализацию, относительно конкурентов с широкой сферой деятельности зависят от следующих фак­торов:

• Количества и качества компромиссных решений, на которые конку­рент с широкой специализацией идет при обслуживании занятого
компанией сегмента наряду с другими сегментами.

• Конкурентных преимуществ, возникающих в результате одновремен­ного осуществления деятельности для тех сегментов, в которых рабо­тает конкурент с широкой специализацией.

Чем более отличается цепочка создания стоимости компании, избравшей специализацию, от той цепочки, которая необходима для обслуживания дру­гих сегментов, тем более устойчивые преимущества будет давать стратегия специализации. Например, в производстве кондиционеров в США и Европе дистрибьюторские каналы, обслуживающие коммерческих покупателей и индивидуальных потребителей, работают отдельно от тех, кто обслуживает отраслевые рынки. Но в Латинской Америке, Азии и на Ближнем Востоке од­ни и те же каналы реализуют весь ассортимент продукции. Оказывается, что стратегия специализации более успешна и дает более устойчивые преимущес­тва в Соединенных Штатах и в Европе, потому что при этом компания при­спосабливает свою цепочку создания стоимости к работе канала, обслужива­ющего ее целевой сегмент. Стратегия специализации дает тем более устойчи­вое преимущество, чем более отличны и необычны потребности покупателей в этом сегменте по сравнению с другими сегментами.

Данные принципы можно проиллюстрировать на примере неудачного опыта компании Royal Crown — производителя безалкогольных напитков. Компания специализируется на производстве коласодержащих напитков в отличие от компаний Соке и Pepsi, выпускающих более широкий ассорти-

Сегментация отрасли и конкурентное преимущество 375

мент безалкогольных напитков. Производство только коласодержащих на­питков не требует принципиально отличной структуры цепочки создания стоимости — она такая же, как и для производства всего ассортимента. Пот­ребности покупателей и практика покупок для напитков типа кола — те же, что и для всех остальных напитков, разница только в том, какой вкус пред­почитает покупатель. И наоборот, производство широкого ассортимента позволяет получать значительные выгоды от одновременного осуществле­ния многих видов деятельности в производстве, реализации и маркетинге. Поэтому стратегия специализации компании Royal Crown не дает никаких конкурентных преимуществ по сравнению с конкурентами широкой специ­ализации — более того, такая стратегия несет одни убытки. С другой сто­роны, компания Mercedes получает прочные преимущества благодаря стра­тегии специализации в автомобильной промышленности, где цепочка сто­имости компании Mercedes приспособлена к обслуживанию определенных сегментов и существенно отличается от стоимостной цепочки конкурентов с широкой специализацией.

Изменение действия факторов, влияющих на устойчивость преиму­ществ стратегии специализации, можно рассмотреть на примере компании Mead — производителя картонной тары. В ответ на острую конкуренцию в области издержек в массовом производстве картонной тары в 1970-е годы компания выбрала стратегию специализации, ориентированную на сегмен­ты, требующие малых объемов, но большого количества дополнительных возможностей и услуг. В начале 1980-х годов появились новые компании, использовавшие непрерывный производственный процесс гофрирования; процесс был более скоростным и требовал меньше времени на установку параметров. В результате все большее число конкурентов с широкой спе­циализацией получали возможность экономично выпускать небольшие партии товара. Компания Mead была вынуждена изменить свою стратегию специализации и начать обслуживать большее количество сегментов, одно­временно закупая новое оборудование. В этом примере цепочка создания стоимости компании Mead, созданная специально для обслуживания целе­вых сегментов, постепенно теряла все свои отличия от цепочки конкурен­тов, то есть той цепочки, которая требуется для эффективного обслужива­ния сегментов массового производства.

Устойчивость преимуществ стратегии специализации может сильно по­шатнуться, если: а) отличия данного сегмента от остальных со временем ис­чезают; б) благодаря технологическому прогрессу сокращаются затраты на Поиск компромиссных решений при обслуживании нескольких сегментов; в) те же технологические изменения открывают новые возможности исполь­зования взаимосвязей (см. главу 9). Преимущества станут менее устойчивы-

376 ЧАСТЬ II. КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ

ми и в том случае, если цепочка стоимости, специально приспособленная к обслуживанию определенных сегментов, окажется слишком дорогостоя­щей по сравнению с более стандартизированной цепочкой. Таким образом, в выборе сегмента для специализации появляется важный динамический элемент, отражающий постоянно идущий процесс поиска баланса между преимуществами специализации в определенном сегменте и выгодами от одновременной деятельности для нескольких сегментов.

Защита от воспроизведения стратегии

Компания, избирающая специализацию, подвергает себя определенному риску, связанному с тем, что другая фирма скопирует ее стратегию специ­ализации. Такой компанией может оказаться недавно вышедшая на рынки отрасли фирма или компания, работающая в данной отрасли и неудовлет­воренная своей стратегией. Возможность защиты стратегии специализации от воспроизведения конкурентами можно проанализировать, используя ме­тодику, предложенную в главах 3 и 4 для оценки устойчивости конкурент­ных преимуществ. Барьерами для компании для перехода в новые сегменты и воспроизведения чужой стратегии специализации будут эффект масшта­ба, дифференциация, приверженность дистрибьюторских компаний своим поставщикам и другие барьеры, свойственные только стратегии специали­зации. Прочность этих барьеров, препятствующих воспроизведению стра­тегии специализации, таким образом, зависит от структуры соответствую­щего сегмента. Например, воспроизведение стратегии компании Kodak в таком секторе, как выпуск дорогостоящих сложных копировальных аппа­ратов, требует, чтобы конкурент преодолел барьеры в виде патентованных технологий и эффекта масштаба, действующего благодаря осуществлению всех продаж силами торгового персонала фирмы Kodak и наличию разветв­ленной сети технического обслуживания продукции.

Острота угрозы воспроизведения стратегии специализации зависит еще и от размера сегмента. В небольших сегментах даже весьма скромное дейс­твие эффекта масштаба может оказаться весьма значительным по сравне­нию с размерами сегмента, даже если этот сегмент не дает дополнительных выгод от использования взаимосвязей; а меж тем в силу небольших разме­ров сегмента конкуренты не будут в нем заинтересованы. И наоборот, в рас­тущей отрасли постоянно присутствует угроза воспроизведения стратегии специализации кем-либо из конкурентов, а также возможность появления жизнеспособных сегментов еще более узкой специализации, и тогда успех выпадет на долю занявшего эти сегменты конкурента. Например, в такой быстрорастущей отрасли, как информационные технологии, постоянно

Сегментация отрасли и конкурентное преимущество 377

появляются конкуренты со все более узкой специализацией и разрабатыва­ются все более специализированные базы данных для небольших целевых групп покупателей.

Защита от угрозы замещения

Наконец, последним фактором устойчивости преимуществ специализации является риск исчезновения сегмента в результате перехода покупателей на продукты-заменители. Компания, чья стратегия ориентирована на конк­ретный сегмент, подвергается значительному риску в случае исчезновения сегмента. Сегмент может прекратить свое существование в результате изме­нений ситуации в отрасли, технологического прогресса или действий конку­рентов. Риск замещения в сегменте анализируется так же, как процессы заме­щения и вытеснения вообще (см. главу 8). Переход покупателей сегмента на продукты-заменители может стать результатом политики конкурента в той же степени, в какой это имеет место во всей отрасли, — и даже в большей. Конкуренты часто пытаются переместить спрос из того сегмента, в котором работает компания, избравшая стратегию специализации; используются тех­ники маркетинга, технологические инновации, и даже лоббирование госу­дарственных решений. Все это серьезно ухудшает ситуацию в сегменте. Если у компании, специализирующейся на обслуживании конкретного сегмента, есть конкуренты, работающие в гораздо более крупных сегментах, велика ве­роятность риска: такие конкуренты благодаря крупным капиталовложениям в рекламу и другим маркетинговым приемам повлияют на установки покупа­телей и уведут их из сегмента специализации компании.

ОШИБКИ И ВОЗМОЖНОСТИ КОМПАНИЙ,

ИЗБРАВШИХ СПЕЦИАЛИЗАЦИЮ, А ТАКЖЕ

ИХ КОНКУРЕНТОВ С ШИРОКОЙ СФЕРОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Наш анализ позволяет извлечь несколько важных уроков; они будут оди­наково полезны как для компаний, специализирующихся в определенном сегменте, так и для их конкурентов с широким профилем работы.

Успешная стратегия специализации предполагает, что при ее воспроиз­ведении конкуренту придется нести дополнительные расходы, связанные с поиском компромисса. Специализация в том или ином сегменте или группе сегментов недостаточна сама по себе для получения конкурентных преиму­ществ. Избранные сегменты должны состоять из покупателей с особыми

378 ЧАСТЬ II. КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ

потребностями или требовать такой структуры цепочки создания стоимос­ти, которая отличается от принятой для обслуживания остальных сегмен­тов. Именно эти различия между сегментом специализации компании и другими сегментами являются причиной того, что цепочки создания стои­мости конкурентов с широкой сферой деятельности окажутся недостаточно оптимальными для данного сегмента; так у компании, избравшей специа­лизацию, появится источник конкурентных преимуществ.

Большие возможности открываются в случае нахождения нового спо­соба сегментации отрасли. Правильно составленная матрица сегментации выявит те сегменты, которые не задействованы в работе ни одного из сущес­твующих конкурентов. Открыв новый способ сегментации отрасли, компа­ния может разработать стратегию специализации, основанную на разновид­ности продукта, категории покупателей, дистрибьюторском канале или гео­графическом регионе. Эти стратегии до сих пор не признавались «сегменто-образующими», но обладают при этом отличиями, имеющими значение как для структуры сегмента, так и для устройства цепочки создания стоимости. Новые сегменты могут быть и больше, и меньше уже существующих. От­личия нового сегмента говорят о том, что для работы в нем необходимы отдельные стратегия и цепочка создания стоимости; эти отличия предпо­лагают также, что конкуренты, обслуживающие данный сегмент наравне с другими, используют недостаточно оптимизированные стратегию и цепоч­ку стоимости в этом сегменте.

Если компания первой заметит новый действенный способ сегментации, это дает ей исключительное право на получение значительных конкурентных преимуществ. Например, компания Federal Express обнаружила, что срочная доставка небольших посылок — это сегмент, в котором не специализирует­ся ни одна из компаний. В этой связи на фирме была разработана стратегия, позволяющая обслуживать данный сегмент, цепочка создания стоимости была пересмотрена и реорганизована, в результате чего компания получила существенные преимущества перед конкурентами, обслуживавшими данный сегмент в рамках стратегий более широкой специализации. Аналогичным об­разом компания Century 21 первой обнаружила крупный сегмент общенаци­онального уровня в сфере брокерских услуг по недвижимости.

Широкая специализация не дает стопроцентных конкурентных пре­имуществ там, где отрасль состоит из сегментов. Компания с широкой сферой специализации должна добиться устойчивых конкурентных пре­имуществ благодаря работе в нескольких сегментах, если она собирается получать доходы выше среднего уровня. Эти конкурентные преимущест-

Сегментация отрасли и конкурентное преимущество 379

ва являются результатом использования взаимосвязей между сегментами. Например, стратегия лидерства в издержках в этом случае будет базиро­ваться на минимизации затрат через действие эффекта масштаба и в си­лу других конкурентных преимуществ в нескольких сегментах. Стратегия дифференциации будет основываться на стремлении к исключительной позиции продукта на рынке благодаря тому, что он соответствует таким критериям использования и оповещения, которые ценятся в нескольких сегментах. Но без каких-либо осязаемых преимуществ от широкой сферы деятельности наличие структурных различий между сегментами является гарантией того, что компания с широкой сферой специализации начнет «пробуксовывать».

Компании с широкой сферой деятельности обычно обслуживают слиш­ком большое количество сегментов. Компания, ориентированная на широ­кую сферу деятельности, рискует проиграть фирмам, избравшим стратегию специализации, так как ее цепочка создания стоимости окажется недоста­точно оптимизированной для работы в некоторых сегментах. Сокращение числа обслуживаемых сегментов сделает ее менее уязвимой, а также будет способствовать повышению уровня доходности благодаря ликвидации не­прибыльных сегментов. Компания с широкой сферой деятельности должна подумать об отказе от таких сегментов, где:

• Имеется мало преимуществ за счет взаимосвязей с другими сегментами.

• Компания вынуждена полностью модифицировать свою стратегию,
чтобы обслуживать этот сегмент.

• Сегмент недостаточно привлекателен со структурной точки зрения.

• Уровень продаж невелик, а потенциал роста ограничен.

• Соображения обороны не требуют непременного присутствия компании
в сегменте для блокирования прихода потенциальных конкурентов.

Необходимо постоянно возвращаться к вопросу о релевантных сегментах и границах сферы деятельности. Со временем в отрасли всегда будут возни­кать новые стратегически значимые сегменты из-за изменений в поведении покупателей, возникновения новых покупательских групп, появления тех­нологий, изменяющих схему взаимосвязей между сегментами. Это означает, что выбор сферы конкуренции в отрасли надо постоянно пересматривать. Компания не должна механически принимать исторически установленную в отрасли сегментацию и работать в соответствии с ней — а ведь руководи­тели имеют свойства неохотно расставаться с устаревшими схемами сегмен­тации. Если вы избрали сегменты специализации раз и навсегда, это верный путь к стратегической катастрофе.

380 ЧАСТЬ II. КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ

Новые технологии изменяют прежние предпосылки сегментации. Новые технологии, особенно в области электроники и информационных систем, создают возможность как для обнаружения новых сегментов специализации, так и для применения новых стратегий, ориентированных на широкую сфе­ру деятельности. Благодаря гибкости производственного процесса, логисти­ки и других видов деятельности по созданию стоимости компании с широ­кой специализацией получат возможность приспосабливать определенные виды деятельности к обслуживанию тех или иных сегментов, сохраняя при этом исходную структуру цепочки стоимости. Из-за этого преимущества стратегии специализации в некоторых отраслях становятся менее устойчи­выми. В то же время благодаря тому же технологическому прогрессу более жизнеспособными становятся стратегии, нацеленные на обслуживание но­вых сегментов. Например, компьютерная разработка продуктов позволяет сократить расходы на создание новых разновидностей продукта. Компании должны уделять особое внимание тому, как новые технологии разрушают традиционную логику специализации или широкой сферы деятельности в каждой отрасли.

Сегментация отрасли и определение ее границ

Провести границы отрасли можно по-разному. С одной стороны, струк­турные различия и различия в цепочке стоимости между разными видами продуктов и категориями покупателей помогают очертить границы отрасли с большей точностью. Таким образом, сегментация отрасли — это метод более четкого определения границ отрасли, который одновременно позво­ляет увидеть неоднородность отрасли. С другой стороны, в силу наличия взаимосвязей между сегментами и подразделениями (см. главу 9) границы отрасли неизбежно расширяются.

Полезное рабочее определение отрасли должно охватывать все сегменты, прочно связанные друг с другом. Если же взаимосвязи между сегментами не очень прочны, это может говорить о том, что со стратегической точки зрения эти сегменты принадлежат разным отраслям. В то же время смежные отрасли, связанные прочными взаимосвязями, в стратегическом плане ско­рее составляют одну отрасль.

Но, в конце концов, не очень существенно, как проводить границы отрас­ли, если в рамках структурного анализа выявлены все сегменты и стратегичес­ки важные взаимосвязи. Такой анализ покажет все ключевые составляющие преимуществ, которые можно получить, конкурируя в определенной сфере.

ЗАМЕЩЕНИЕ

Угроза перехода покупателей на товары-заменители присутствует во всех отраслях. Замещение — это процесс вытеснения одних продуктов или ус­луг другими, выполняющими для покупателя те же функции. Поскольку поведением покупателя, когда он выбирает новый способ осуществления какого-либо вида деятельности в своей цепочке стоимости, управляют те же принципы, что и при переходе на новые продукты, предлагаемый анализ замещения применим не только к самим конкурирующим продуктам, но также к процессам и процедурам. Замещение — одна из пяти движущих сил конкуренции, от которых зависит прибыльность отрасли: ведь именно в силу угрозы замещения в отрасли существует потолок цен. В то же вре­мя, замещение играет далеко не последнюю роль в определении спроса в отрасли вообще и на продукцию той или иной компании в частности. Бла­годаря продуманной политике, направленной на сопротивление процессам замещения, обеспечивается рост многих компаний, а появление товаров-за­менителей является основной причиной ухода фирм с рынка. Замещение также неразрывно связано со сферой деятельности компании в отрасли, так как в ходе процессов замещения изменяются границы сегментов.

Что обеспечивает компании самую надежную защиту от товаров-замени­телей? Какой будет наиболее эффективная стратегия продвижения товаров-заменителей на рынке, если компания выбирает атаку? Эти важные вопросы

382 ЧАСТЬ II. КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ

неизбежно возникают в ходе разработки стратегии в любой отрасли. В дан­ной главе представлена концепция анализа процесса замещения, который позволит получить ответы на поставленные вопросы. Я покажу, как обна­ружить товары-заменители, — это существенный этап в ходе анализа заме­щения, где требуется очень тонкий подход. Затем я расскажу об экономике процесса замещения, которая определяет масштабы угрозы: без понимания экономических составляющих замещения невозможно разработать после­довательность стратегических шагов по управлению ходом процесса заме­щения. Затем я приведу примеры изменений в ходе процесса замещения во времени. Все это станет предпосылкой для дальнейшего изложения: будут выявлены факторы, влияющие на процесс замещения. Процесс замещения во времени описывается несколькими характерными схемами, и важно вов­ремя распознать эти схемы, чтобы оценить масштаб угрозы и предсказать, насколько глубоко товары-заменители укоренятся в отрасли. В заключение будет показано, какие выводы следуют из этого анализа и как использовать эти выводы в разработке стратегии — как наступательной с продвижением товаров-заменителей, так и оборонительной, имеющей целью защиту от угрозы замещения. Большинство приводимых примеров иллюстрируют за­мещение на уровне отраслей (например, замещение титана и алюминия уг­леродным волокном), но те же принципы применяются при рассмотрении замещения на уровне отдельных продуктов и их разновидностей.