Непрерывное (постоянное) улучшение качества – один из основных элементов успеха стратегии качества. Трилогия Джурана. Системы Кайрио и Кайзен

Непрерывное улучшение качества является одним из основных элементов успеха стратегии качества.

Теория Джурана управления качеством состоит из трех этапов обеспечения качества, получивших название "Трилогия Джурана":

• планирование качества, применяемое на этапе планирования процессов, способных удовлетворять требованиям стандартов;

• контроль качества, применяемый для того, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке;

• улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенствования процесса.

Улучшение качества может быть двух типов:

•крупные;

•серия мелких постоянных.

Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципиально новых технологий, примером которых могут быть технологии при переходе от электронных ламп к полупроводникам, а затем — к интегральным схемам. Улучшения такого рода японцы называют Кайрио (KAIRYO),и они характерны для западного образа мышления.

Система улучшения Кайрио характеризуется следующими особенностями:

– не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

– только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

– необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;

– подход используется для решения только поставленных целей

При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента. Систему улучшения такого рода японцы называют Кайзен (KAIZEN).

Система улучшения KAIZEN характеризуется следующими особенностями:

– требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;

– все вовлечены в систему улучшения;

– необходимо большое число мелких шагов;

– система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.

Затраты, связанные с плохим качеством,согласно трилогии Джурана могут быть разделены на затраты, связанные с хроническим уровнем дефектности, и затраты, связанные с эпизодическим (спорадическим) браком. Обычно менеджеры обращают внимание лишь на спорадический брак, но значительно большие резервы улучшения процесса связаны со снижением уровня хронической дефектности и переходом в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. Управление качеством осуществляется в заранее запланированной зоне. Это зона хронического брака, которая планируется изначально при планировании процесса. Например, более 30 лет тому назад планировался один бракованный транзистор на 1000 штук, используемых при сборке аппаратуры, а сегодня планируется один бракованный на 1 млн. транзисторов. Как правило, к хроническому браку начинают привыкать.

Система предложений.Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесенных ими предложений по усовершенствованию.

В некоторых компаниях число поданных на рассмотрение предложений от различных подразделений вывешивается на досках объявления. Это приводит к соревнованию между различными подразделениями.

Суть непрерывного (постоянного) улучшения сводится к следующим этапам решения проблем качества.

1 Организация проекта:

– выбор проблем для решения;

– подбор коллектива для решения проблемы.

2 Диагностика:

– анализ симптомов;

– выдвижение гипотез для объяснения причин;

– проверка гипотез;

– выбор и конкретизация основных причин.

3 Поиск решения:

– использование альтернативных решений и проведение их сравнительного анализа;

– разработка решений и системы контроля;

–сопротивляемость изменениям;

– внедрение решений и системы контроля.

4 Удерживание достигнутого:

– проверка работы новой системы;

– наблюдение за системой.

Последний (4-й) этап — этап стандартизации новой системы, на кото­рую надо будет ориентироваться {цикл SDCA) при наблюдении (отслежива­нии) за системой с помошью ее контроля. Этот этап является наиболее важ­ным, позволяющим по результатам отслеживания процесса выяснить даль­нейшие пути его улучшения.
11 Вовлеченность в работу по улучшению качества всех как стратегия качества в организациях.

Система улучшения Кайзен, используя по сравнению с системой Кайрио небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников процесса в его улучшении. Вот почему ни один участник процесса не должен ока­заться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтересованностью, так и в связи с непредоставленными ему возможностями быть вовлеченным.

Как уже подчеркивалось ранее, успех стратегии качества, проводимый компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучшения качества высшего руководства компании (top manager). Однако успех постоянного улучшения качества по системе Кайзен может быть обеспечен только в том случае, если руководством компании будет представлена возможность и стимулировано участие в работе по улучшению качества каждого сотрудника компании

При применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчиненных создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели, т.е. необходимые условия успешного применения системы улучшения Кайзен.

В то же время положительными моментами коллективной работы для сотрудника компании являются:– появление профессиональной гордости;– повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотрудниками компании; – возникновение чувства причастности к работе всей компании; – осознание того, что качество труда на своем участке напрямую связано с результатами работы всего коллектива компании.

Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в стратегии качества необходимо: – обучение персонала основам TQM; – обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы; – наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе; – выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда; –поощрение улучшения результатов работы.

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является также обязательным условием успешной работы компании.

Политика рассредоточения (policy deployment) — наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными функциями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руководства (рассредоточение по предприятию, в частности, прав руководителя, соответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучшения качества).

Возможны две схемы политики рассредоточения:

Вертикальная — характерна для "авторитарных" компаний с мощным руководством, которое "спускает" приказы отделам и подразделениям, работающим на потребителей. Горизонтальная — имеет очень тесную связь с потребителем на определенном горизонтальном уровне, хотя учет их требований (запросы пользователей) производится лишь на этом уровне и невызывает изменений в целях остальных уровней.

Требование TQM о вовлеченности в процессы всех сотрудников компании по удовлетворению запросов пользователей приводит к объединению этих двух схем.

Так, вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в условиях TQM в двусторонний процесс, позволяющий корректировать стратегию компании и видение ее высшим руководством в зависимости от информационного массива, поступающего снизу вверх).

Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и намерения исполнителей по выполнению этих целей.

Требуется определенный период для установления коллективного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого участника процесса, но когда это достигнуто, тогда можно считать выполненным основное требование TQM — вовлеченность в процесс улучшения всех.

Поэтому схему, нужно рассматривать как схему разработки политики рассредоточения при работе предприятия в условиях TQM, а не как схему управления с помощью целей, которую можно наблюдать и на предприятиях, не работающих в условиях TQM.

Основные различия между управлением с помощью целей и политикой управления, предлагаемой TQM, можно проиллюстрировать следующим сравнением