Виды стратегийпо А.Томпсону и А.Стрикланду

Одной из наиболее известных классификаций стратегий является классификация А.Томпсона и А. Стрикланда.

В данной классификации авторы выделяют четыре группы стратегий: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификации и стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста направлены на изменение продукта и (или) позиции в отрасли.

В данную группу стратегий входят: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет модификации существующего или освоения нового продукта с последующей его реализацией на уже освоенном рынке.

Данная стратегия, в условиях скачкообразного характера НТР, становится доминирующей, так как позволяет организациям контролировать рынок более надежно, т.е. с помощью новинок, которые конкурентам надо еще разработать.

При реализации стратегии усиления позиции на рынке организация пытается завоевать лучшие позиции не изменяя ни рынка, ни продукта. В этом случае требуются значительные маркетинговые усилия, связанные с изучением спроса, развитием рекламы и сети сбыта. Они могут быть дополнены «горизонтальной интеграцией», предполагающей установление контроля над конкурентами, например, через покупку акций.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.

Стратегии концентрированного роста характеризуются ограниченным ростом хозяйствующего субъекта, постановкой целей от достигнутого, удобным и наименее рискованным способом действий. Данная группа стратегий применяется тогда, когда организация удовлетворена своим положением.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. К такому виду стратегий организации прибегают, когда занимаются развивающимся бизнесом, имеют сильные конкурентные позиции, этот тип стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение стратегий концентрированного роста требует больших затрат или невозможно.

Рост может осуществляться изнутри через создание новых отделов, и внешним путем, через поглощение других организаций.

Различают три варианта внешнего развития: горизонтальную интеграцию, прямую и обратную вертикальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция предполагает поглощение конкурентов или создание с ними совместных организаций.

Прямая (или вперед идущая) вертикальная интеграцияподразумевает рост организации за счет усиления контроля над системой распределения или продаж.

Обратная вертикальная интеграция направлена на рост организации за счет поглощения или усиления контроля над поставщиками. Благодаря применению этого варианта стратегии можно снизить затраты на комплектующие или уменьшить зависимость от колебания цен на поставки. Кроме того поставки могут стать новой сферой бизнеса компании.

Возможна и комбинация перечисленных выше стратегий.

Стратегии диверсифицикации(или диверсифицированного роста) применяются в тех случаях, когда дальнейший рост на данном рынке, в данной отрасли и с существующим продуктом невозможен или требует больших затрат.

Стратегии диверсификациипредполагают распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставления услуг, географические сферы деятельности и др.), в результате, которого предприятия превращаются в многоотраслевые комплексы или конгломераты.

К основным факторам, обуславливающим выбор этого варианта стратегий относятся:

· насыщение рынка или сокращение спроса на продукт вследствие старения отрасли;

· наличие остаточных доходов от текущего бизнеса, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы деятельности;

· новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, персонала, комплектующих и т.п.;

· антимонопольное регулирование запрещает дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли;

· возможность сокращения налогов;

· возможность облегчения выхода на иностранные рынки;

· возможность привлечения новых квалифицированных работников либо возможность лучшего использования существующего персонала.

В теории стратегического управления выделяют два главных типа диверсификации - связанную и несвязанную. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

При принятии решения о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом самостоятельных хозрасчетных подразделений и необходимостью координации между ними.

Основными вариантами стратегии диверсификации здесь будут являться:

1. диверсификация в родственные отрасли – между компаниями, имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием;

2. диверсификация в неродственные отрасли – осуществляется между отраслями, не имеющими стратегического соответствия, если есть возможности для получения хорошей прибыли;

3. транснациональная диверсификация – предполагает большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков;

4. комбинированные стратегии диверсификации. Рассмотренные походы к диверсификации не являются взаимоисключающими. Они могут применяться в различных комбинациях. Например:

· компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в основном в базовой отрасли, но хозяйственный портфель содержит небольшое количество предприятий в других сферах деятельности;

· узко диверсифицированная компания – имеет несколько (2-5) основных направлений деятельности, связанных между собой;

· широко диверсифицированная компания – портфель содержит большое количество родственных в основном предприятий;

· многоотраслевая компания – диверсифицирована по нескольким несвязанным направлениям, но включает в себя ряд связанных предприятий в рамках каждого направления, то есть несколько несвязанных между собой групп родственных предприятий.

А.Томпсон и А.Стрикланд в группу стратегий диверсифицированного роста включают: концентрическую, горизонтальную и конгломеративную диверсификацию.

Концентрическая диверсификация- это поиск и использование дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов при сохранении в качестве основного существующего бизнеса. Новое производство использует возможности существующего бизнеса, его сильные стороны на освоенном рынке (например, возможности технологии, системы распределения и т.п.).

Горизонтальная диверсификация предполагает рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от существующей при использовании уже имеющихся возможностей организации. По своим качественным характеристикам новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому, поскольку он также ориентирован на потребителей основного продукта. С точки зрения конкурентоспособности важно, чтобы организация была компетентна в производстве нового продукта.

При конгломеративной диверсификации рост организации происходит за счет нового продукта, технологически не связанного с уже производимым. Он реализуется на новом рынке. Успешное применение этого вида стратегии зависит от многих факторов: квалификации персонала, возможностей оборудования, наличия финансовых средств, возможностей рынка и т.д. Поэтому конгломеративная диверсификация наиболее сложный для реализации вариант развития.

Стратегии целенаправленного сокращения применяются в тех случаях, когда необходима перегруппировка сил после продолжительного периода развития или в связи с необходимостью повышения эффективности работы в период спада и кардинальных изменений в экономике. Реализация такой политики проходит не безболезненно для организации. Однако, при определенных обстоятельствах этот путь является единственно возможным вариантом, которого, к сожалению, невозможно избежать для дальнейшего роста и обновления бизнеса.

Выделяют четыре вида стратегий целенаправленного сокращения: сокращение, сокращение расходов, ликвидация и сбор урожая.

При стратегии сокращения организация закрывает или продает одно из подразделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Стратегия применяется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими или когда необходимо получить средства для развития более перспективных бизнесов, соответствующих долгосрочным целям организации.

Стратегия сокращения расходов направлена на поиск возможностей уменьшения производственных издержек. Она близка к стратегии сокращения, однако, отличается тем, что принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временный характер.

Ликвидация представляет собой предельный вариант стратегии сокращения и применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела.

Стратегия сиюминутного успеха или «сбор урожая» предполагает отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу получения максимальных доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспективном бизнесе, который не может быть прибыльно продан, но может принести неплохие результаты в текущем периоде. Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки исходных продуктов, рабочую силу и получение максимальных доходов от распродажи продукции за период сокращения производства.

В реальной практике многоотраслевые компании, придерживаясь определенного стратегического направления, могут реализовывать разные виды стратегий по отношению к различным сферам деятельности.

Поэтому различают общую корпоративную стратегию и стратегию отдельных стратегических единиц компании. Под первой понимают то стратегическое направление, которого придерживается организация в целом, а под второй конкретное направление деятельности стратегических единиц.