Функциональная организационная структура

Разделение труда в сфере управления рождает третий вид структуры — функциональную, в которой все однотипные виды работ по управлению передаются в ведение специальных служб. Руководитель перестает быть универсалом, так как появляется аппарат специалистов. В результате повышается качество управления, но появляется множество функциональных связей, что усложняет структуру, она может успешно работать только в небольших организациях, не имеющих сложных технологических переделов.

Особенности построения функциональной структуры

Функциональная структура – структура, основанная на консолидации функциональных ресурсов по специализированным подразделениям, она базируется на иных принципах, и возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов, т.е. предполагает специализацию каждого органа управления на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Функциональная структура не применяется там, где необходима оперативность неожиданного, творческого принятия решений; структура ориентирована на выполнение повторяющихся рутинных задач. Функциональная структура уместна при управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа

Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки структуры: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;длительная процедура принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место. Главная сила и главная слабость функциональной организации заключается в том, что люди в ней сосредоточены на усилиях, а не на результатах.

Линейно-функциональная организационная структура.Эта структура стала основной для отечественной практики. В ней линейные связи дополняются функциональными связями, благодаря чему структура приобретает новые качества.

Линейно-функциональная структура включает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руководители. Между последними есть четкое распределение обязанностей, причем линейный руководитель координирует деятельность всех подразделений данного уровня. Основу линейно-функциональной структуры составляет вертикаль, благодаря которой любая информация, идущая от руководства, легко “скатывается по этажам” управления, достигая “низов”. Структура замечательно работает в условиях командной экономики, основу управления в которой составляют административные методы. В то же время вертикаль, поддерживаемая властью, создает проблемы для продвижения восходящей информации. Она ничем не подкреплена и часто теряется при переходе от одного уровня управления к другому. В результате проблемы накапливаются, и организация утрачивает способность к восприятию изменений снизу.

В линейно-функциональной структуре отсутствует горизонтальная координация, для согласования решений между подразделениями одного и того же уровня необходимо “выносить” задачу на уровень ближайшего линейного руководителя. В результате ответственные руководители оказываются перегружены решением оперативных вопросов, а вопросы будущего отходят на второй план.

Все рассмотренные особенности линейно-функциональной организационной структуры делают ее устойчивой и надежной. Она хорошо зарекомендовала себя для использования в условиях крупных организаций с крупносерийным и массовым типом производства, работающих в стабильной внешней среде. В ней плохо развиты адаптационные возможности, и поэтому такая структура — помеха в условиях, когда быстрые изменения становятся решающим фактором успеха. Ввиду этого к началу 50-х гг. в США происходит осознание недостатков данной структуры, и впервые делается попытка ее сознательного изменения.

Достоинства ЛФС: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; построение связей «руководитель-подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице.

Недостатки ЛФС: узкая специализация каждого звена; плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач.