Вспоминаем истории из этапа 6 «Сути перемен»

Приведенные ниже истории в кратком пересказе и вопросы к ним помогут вам быстро добиться зримых результатов и сообщить о них заинтересованным сторонам.

«Список на доске объявлений»

Если вы проводите крупномасштабные преобразования, у вас может возникнуть искушение взяться за много дел сразу. Чтобы избежать такого соблазна, компания Росса Као решила сосредоточиться только на четырех целях и поместила список этих целей на досках объявлений, расположенных по всему офису. Как только какая-нибудь цель достигалась, ее вычеркивали, после чего добавляли новую. Поскольку списки все время корректировались, служащие видели прогресс, и это заряжало их энергией (см. «Суть перемен», с. 158–159).

Ø А вы ограничили круг целей, которых собираетесь добиться в ближайшее время?

Ø Осведомлены ли ваши служащие о ваших быстрых результатах?

Ø Считают ли они, что эти результаты достигнуты своевременно, очевидны и имеют большое значение?

Ø Какого рода доски объявления подошли бы для вашей компании?

«Формирование новых Военно-морских сил»

Контр-адмирал Джон Тотушек описал культурные и управленческие проблемы, которые встали перед американским флотом и резервом Военно-морских сил (ВМС) в связи с необходимостью их тесного сотрудничества, обусловленной сокращением действующих ВМС. В прошлом те, кто служил на флоте, относились к резервистам как к людям второго сорта и не доверяли им ни реальной власти, ни серьезных обязанностей. Чтобы избавиться от предрассудков и эффективнее работать вместе как один флот, руководители ВМС разработали критерии зримых и значимых быстрых результатов, достижение которых позволит улучшить взаимоотношения действующих и резервных сил, а затем оценили все возможные шаги на основе этих критериев. Быстро добившись некоторых успехов, заинтересованные стороны заметили разницу уже через 30 дней и поверили, что видение «единого флота» вполне достижимо (см. «Суть перемен», с. 160-163).

Ø А вы разработали критерии зримых и значимых быстрых результатов?

Ø Как эти критерии соотносятся с выбором проектов, над которыми вы собираетесь работать?

Ø Как быстро вы собираетесь добиться своего первого успеха?

«Суета»

Потратив два года на внедрение важной технологии, компания остро переживала отсутствие положительных результатов, и от руководителей проекта потребовали продемонстрировать хоть какие-то успехи. Работавшая над проектом команда рассказала о своих достижениях в электронных «Новостях недели», несколько преувеличив успехи, чтобы положить конец неприятным разговорам о проекте. В результате информирование о проекте превратилось в его пропаганду, суета вокруг которой только посеяла новые сомнения (см. «Суть перемен», с. 168–171).

Ø Воспринимают ли ваши победы действительно как победы?

Ø Что вы должны сделать, чтобы ваши достижения не вызывали никаких сомнений?

Ø Как вы стараетесь избежать суеты и пропагандистских преувеличений в ходе преобразований?

«Сенатор – владелец транспортной компании»

Помощнику губернатора Рону Бингему нужно было добиться поддержки проводимой администрацией штата программы преобразований, которую он курировал. Бин- гем решил выслушать мнение и замечания одного сенатора этого штата, который, как оказалось, владел транспортной компанией. Последний сразу обратил внимание Рона на несколько годовых форм отчетности штата, которые стали для него камнем преткновения, так как явно требовали лишней информации. Когда Рон попросил свих подчиненных переделать эти формы, они не сразу поняли, почему должны отвлекаться на такую мелочь, при том что у них есть более важные задачи. Рон объяснил, что это небольшое изменение позволит им заручиться поддержкой таких влиятельных людей, как сенатор – владелец транспортной компании. В самое короткое время команда сумела сократить количество форм с 17 до одной, и сенатор, а также другие члены администрации штата активно поддержали программу преобразований, поскольку увидели сдвиги, которые имели для них большое значение (см. «Суть перемен», с. 165-167).

Ø Уделили ли вы достаточно внимания определению приоритетности своих краткосрочных целей?

Ø Как вы используете свои быстрые результаты для сохранения ощущения неотложности преобразований?

Дополнительная литература

Kotter John P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail (Коттер Джон П. Впереди перемен: почему терпят неудачу попытки трансформации) // Harvard Business Review, 1995, March.

В этой статье Коттер впервые предложил концепцию вось- миэтапного процесса преобразований в компании.

Pande Peter S., Neuman Robert P., Cavanagh Roland R. The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance. New York: McGraw-Hill, 2000. [Рус. изд.: Пэнди Питер С., Ньюмен Роберт П., Кэвенег Роланд Р. Курс на Шесть Сигм: как General Electric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство. М.: Лори, 2002.]

Это руководство содержит инструментарий и рекомендации специалистов по внедрению метода «Шесть Сигм» в любой отрасли. Кроме того, в нем подробно рассказывается, как некоторые известные компании, в частности GE и Motorola, добились существенной экономии на затратах и резко повысили качество своей продукции.

Rothwell William J., King Stephen В., Hohne Carolyn K. Human Performance Improvement: Building Practitioner Competence (Ротвелл Уильям Дж., Кинг Стивен Б., Хоун Кэролайн К. Повышение производительности людей: приобретение компетентности практика). New York: Butterworth-Heinemann, 2000.

Предложенный авторами метод повышения производительности людей (HPI) помогает компаниям быстро добиваться результатов, сконцентрировавшись на улучшениях в области интеллектуального капитала, рентабельности, продуктивности труда, техники безопасности и собственного капитала. Вооружая читателя инструментарием и методами усовершенствования работы персонала, книга показывает, как оценить потенциал повышения производительности, наметить меры по его реализации, разработать планы роста и интерпретировать тенденции.

Schaffer Robert Н. The Breakthrough Strategy: Using Short-Term Successes to Build the High-Performance Organization (Шаффер Роберт X. Стратегия прорыва: использование быстрых успехов для достижения высокой эффективности). New York: Harper Business, 1988.

Шаффер утверждает, что компании могут существенно повысить производительность труда, реализовав краткосрочные «проекты прорыва». Перераспределив плохо используемые ресурсы, руководители сумеют быстро добиться существенных результатов, которые помогут им реализовать свои стратегическое видение и цели. В этой отвечающей на вопрос «как?» книге приводятся конкретные примеры использования ведущими компаниями неожиданно подвернувшихся возможностей, что помогло им приблизиться к достижению своих долгосрочных целей и дало новый стимул для движения вперед.

Schaffer Robert Н., Thomson Harvey A. Successful Change Programs Begin with Results (Шаффер Роберт X., Томпсон Харви А. Успешная программа преобразований начинается с результатов) // Harvard Business Review, 1992, January.

Многие корпоративные программы перемен оказались не слишком успешными, потому что гораздо больше ориентировались на действия, чем на результаты. При отсутствии связи между действиями и результатами импульс ослабевает и масштабы реальных преобразований оказываются незначительными. Эта статья рекомендует подходы, в основе которых – ориентация на результаты, т. е. достижение конкретных, соизмеримых целей.

Watkins Michael D. New Leadership Role? Get Early Wins (Уот- кинс Майкл Д. Новая обязанность руководителя? Быстро добиться побед) // Harvard Business Review, 1999, September. В этой статье, автор которой преподает в Гарвардской школе бизнеса, рассказывается о том, что нужно руководителям для успешного выполнения их новой обязанности и почему быстрые победы являются необходимым условием завоевания ими авторитета и уважения.

Часть III
Проведение преобразований и сохранение их результатов

Годами работая с клиентами по программам преобразований, я не раз слышал на торжествах по случаю их успешного завершения нечто подобное: «Дорогие друзья, я так горжусь работой, которую вы проделали! Месяцами мы говорили друг другу, что свет в конце туннеля все-таки есть, и вот мы добрались до этого конца. Теперь все мы можем вздохнуть с облегчением, расслабиться и ни о чем не беспокоиться!»

После таких моментов, как этот, члены команд, как и прежде, занимаются своей обычной работой, а руководители затевают новые проекты. По прошествии полугода, когда оказывается, что компания вернулась к исходному состоянию, эти же руководители и члены команд изумленно оглядываются по сторонам и вопрошают: «Но реализация была такой успешной! Что же случилось?»

Чего они не смогли понять, так это того, что на выходе из туннеля дорога еще не заканчивается. Ослабив внимание к проекту, прежде чем новое поведение окончательно укоренилось в компании, они прекратили свою тяжелую работу в конце туннеля, а компания развернулась на 180 градусов и вернулась к тому, что для нее было удобно. Так бывает, когда руководители и члены команд:

Ø считают, что если технически преобразования завершены, то их работа окончена;

Ø переключаются на новые программы и ослабляют внимание к проекту, над которым так напряженно работали;

Ø полагают, что все остальные обладают такой же сознательностью и способностями, как они сами;

Ø недооценивают эффект кривой обучения и неизбежное снижение эффективности – даже в случае наиболее удачно спланированных и реализованных программ.

Этапы 7 («Не расслабляйтесь») и 8 («Закрепите достигнутое») напоминают нам о том, как важно сохранять внимание к преобразованиям для закрепления их результатов. Читая об этих двух последних этапах, думайте, как первые шесть этапов помогут закрепить результаты преобразований, проведенные вами с таким трудом.

Этап 7
Не расслабляйтесь

После первых скорых побед преобразования приобретают четкое направление, а реформаторы – волю к победе. В успешных случаях они внушают ее остальным, чтобы реализовать видение, поддерживая ощущение срочности проведения перемен, подавляя тщеславие, устраняя ненужную, утомительную и неинтересную работу, громко рекламируя заслуженные победы и не приукрашивая действительность.

«Суть перемен», этап 7 (с. 177)

Цель

Импульс, создаваемый быстрыми результатами, нередко ускоряет преобразования и позволяет заинтересованным сторонам осуществить более серьезную и глубокую трансформацию, способную принести реальные выгоды. Однако необходимо знать, какие угрозы зачастую приходят на смену быстрым успехам, и учитывать, что процесс преобразований мог еще не укорениться. На этом этапе руководители нередко теряют бдительность, начинают преждевременно праздновать победу и расслабляются, вместо того чтобы удвоить усилия. Поэтому на этапе 7 перед реформаторами-лидерами стоит двойная задача: во-первых, заряжать своей энергией работников и менеджеров, чтобы обеспечить активные действия до полного завершения преобразований, и, во-вторых, постоянно отслеживать и оценивать достигнутый прогресс. Иными словами, не расслабляйтесь! Руководители должны по-прежнему уделять своему проекту максимум внимания и показывать окружающим, что задача реализации вивидения, уже потребовавшая стольких усилий, все еще остается наиболее актуальной.

Подход

Продолжая стимулировать служащих, участвующих в преобразованиях, и предъявлять к ним требований руководители должны использовать подход, обеспечивающий достижение основных целей этого этапа:

1. Использование импульса и веры в успех преобразований, создаваемых быстрыми результатами, для закрепления достигнутого преимущества, определения того, что работает, дальнейшего совершенствования и координации различных аспектов деятельности и последующего перехода к решению более масштабных задач трансформации.

2. Согласование и мониторинг основных направлений деятельности компании.

3. Корректировка кадровой политики с целью сохранения импульса преобразований.

4. Обеспечение охвата изменениями всех уровней организации и получение обратной связи относительно их эффективности.

5. Сохранение участия и поддержки руководителей.