Подготовка отчета о результатах оценки готовности к преобразованиям

Проведя оценку готовности компании преобразованиям, важно составить отчет о ее результа- х. Зачастую руководители должны увидеть и услышать, что говорят и думают их подчиненные, чтобы понять, какие действия требуются. К тому же работники должны увидеть, что руководители прислушиваются к их мнению и решают их проблемы. В зависимости от масштабов, сложности и продолжительности вашей трансформации отчет о готовности компании к преобразованиям может включать следующие разделы:

Ø Анализ демографической структуры персонала: информация об участниках опроса – заинтересованных лиц (географический регион, должность, служба/отдел) и об их доле в общем числе респондентов.

Ø Подход и методика: данные о типах заданных вопросов, о порядке проведения опроса и о том, как были интерпретированы его результаты.

Ø Выводы: подробное пояснение и интерпретация ответов отдельных респондентов, а также тенденций, обнаруженных для группы.

Ø Резюме и рекомендации: резюме ответов респондентов и рекомендации, основанные на полученных результатах.

Ø Следующие шаги: описание шагов, которые команда должна предпринять теперь, когда опрос проведен. Этими шагами могут быть более углубленный анализ мнения ключевых заинтересованных сторон, разработка стратегии и плана информирования и руководства преобразованиями.

Грустно, но факт: нередко данные опросов кладут под сукно, и компании так никогда и не используют информацию, полученную от заинтересованных сторон. Или же эти данные используются, но никто не информирует заинтересованные стороны о результатах опроса и принятых мерах, и возможность быстро добиться успеха оказывается утраченной.

Таблица 9.1

Отчет о готовности компании к преобразованиям, подготавливаемый на этапе создания ощущения неотложности перемен: менеджеры среднего звена

Число участников В целом по этапу

1 – совершенно не согласен, 2 – не согласен, 3 – не вполне согласен, 4 – почти согласен, 5 – согласен, 6 – полностью согласен

Какие конкретные изменения в поведении вы заметили в своем региональном филиале?

Ø Беседы в порядке коучинга стали проводиться чаще.

Ø Наши менеджеры больше общаются с нами и активно помогают подготовиться к выполнению новых обязанностей.

Ø Обмен информацией стал более активным и откровенным.

Ø Наши менеджеры больше сотрудничают друг с другом.

Ø Работа в команде/сотрудничество активизируется.

Ø Наши менеджеры внимательнее следят за нашей повседневной работой.

Ø Похоже, что некоторые менеджеры нервничают, – это дает нам повод думать, будто они опасаются потерять свою работу.

Каких конкретно изменений в поведении все еще необходимо добиться в вашем региональном филиале?

Ø Усовершенствовать каналы коммуникаций – мы никогда не знаем, как получить новую информацию.

Ø Нужно, чтобы менеджеры наделили нас правом принимать ключевые решения, – тогда мы сможем лучше выполнять свою работу.

Ø Наши менеджеры должны сами делать то, чего от нас требуют.

Ø Многое из того, что нам все еще приходится делать, не согласуется с нашим видением будущего.

Ø Необходимо уделять больше внимания рядовым служащим.

Ø Наши менеджеры должны отказаться от контроля и позволить нам выполнять нашу работу.

Ø Наши менеджеры должны быть более последовательными.

Ø Наши менеджеры должны показать, что они нам доверяют.

Чтобы проанализировать и интерпретировать эти данные, вы должны сначала организовать их в виде электронной таблицы или базы данных. В таблице 9.1 представлен пример итоговой таблицы из отчета о готовности компании к преобразованиям. В ходе этого опроса задавались вопросы только по шести этапам процесса преобразований из восьми. Эта таблица отражает мнение менеджеров среднего звена всех региональных филиалов данной компании (а могла бы отражать мнение служащих разных уровней). Полезно также проанализировать данные отдельно по каждому региональному филиалу, подразделению и т.д., чтобы определить, существуют ли какие-то барьеры или угрозы. Выявив эти угрозы и препятствия, можно наметить план конкретных действий.

Представленный в таблице 9.1 отчет о готовности к преобразованиям касается менеджеров среднего звена, но зачастую целесообразно распространить форму для оценки этой готовности между сотрудниками всех рангов. Однако нередко информировать руководителей об отношении к преобразованиям служащих разных уровней довольно сложно, поскольку обычно у них нет ни времени, ни желания изучать пространные документы. Рисунок 9.1 помогает решить эту проблему, наглядно демонстрируя различия в восприятии перемен служащими разных рангов. Я пришел к выводу, что колесо риска – весьма эффективный инструмент привлечения внимания руководителей к проблемам, возникающим в ходе преобразований. Узнав о существовании этих проблем, высшие менеджеры обычно охотнее вникают в детали и уделяют больше внимания их решению.

Рисунок 9.1

Колесо риска

Иногда руководители и члены команд по преобразованиям ошибочно полагают, что все сотрудники компании относятся к трансформации так же, как они. Но поскольку команды и нередко главные управляющие ежедневно делают что-то для реализации видения, они лучше понимают необходимость перемен и, как правило, первыми начинают поддерживать видение. Люди, которые уже восприняли идею преобразований, зачастую считают, что и другие относятся к ним положительно, и их раздражает, когда окружающие ведут себя так, что это не способствует реализации видения. Колесо риска может быстро вернуть руководителей и членов команд на землю, наглядно демонстрируя разницу в точках зрения разных категорий служащих.