Этап № 2. Анализ достижений

Цель этапа: показать, что: а) оценка дается не произвольно, а опирается на конкретные и относящиеся к делу критерии; б) потенциал у работника есть и какие-то экстренные меры не требуются; в) организация заинтересована в индивидуальном развитии работника, а не придерживается принципа «один размер подходит всем».

Число инфодудлеров: чаще всего двое с возможностью участия (одновременного или попеременного) нескольких вышестоящих лиц.

Продолжительность: от 1 5 до 30 минут, в зависимости от количества критериев и глубины диалога, который вы хотите иметь.

Важные предпосылки:

1. Информация, собранная о работнике, достаточно объективна, чтобы считаться обоснованной[105].

2. Человек, проводящий совещание, достаточно долго сотрудничал с оцениваемым работником, чтобы иметь возможность объективно отозваться о его работе, или, если это не так, признает, что его знания ограничены, а значит, подлежат дополнительному исследованию, или опираются на отзывы людей, которые с этим работником достаточно долгое время сотрудничали.

Выполнение этапа

Если данные об успехах работника анализируются исключительно по документам, то процесс многое теряет по сравнению с живым общением и визуальной интерпретацией. Крупномасштабная визуализация информации позволяет разобраться в ней значительно полнее и глубже. Каждый оцениваемый работник (или учащийся) должен иметь свою инфограмму, которая развивается со временем и отображает происходящие изменения к лучшему или худшему. Выглядеть это может примерно так.

На горизонтальной оси должны быть перечислены критерии, по которым оценивается успешность работника. Их выбор целиком зависит от вас – количественные (ежедневное число контактов с потенциальными клиентами, число просмотров видеоролика в интернете) или качественные (уровень кооперации в команде, качество презентации) параметры. Я предложила для оценки 10-балльную шкалу, но вы можете выбрать что-нибудь другое – любую шкалу, систему градации или категоризации, которая предпочтительна в вашей организации. Используйте также шкалу времени, чтобы показать ситуацию в динамике. Временные рамки выбирайте в соответствии с вашими обстоятельствами; это могут быть месяцы или годы в зависимости от продолжительности сотрудничества оцениваемого работника с компанией.

Периодическое использование этой инфограммы предполагает, что она должна обновляться. В конечном счете она отражает изменения в работе оцениваемого сотрудника по интересующим вас критериям и становится, по сути, визуальным приборным щитком, на котором отражаются все достижения работника и все его недостатки. Ваша задача в ходе совещания – уточнить критерии, привести примеры того, как они могли бы проявиться в профессиональной жизни, оценить работника по той или иной шкале или системе, а также, если угодно, выразить уверенность в том, что с течением времени оценка по каждому параметру будет только расти. Баллы вы можете проставить еще до встречи или прямо во время разговора с работником, если хотите в большей мере сосредоточить его внимание на них. Желательно, чтобы работник покинул совещание, оставив неотвеченными как можно меньше вопросов о том, чего от него ждут и почему это так важно. Снабдите сотрудника четкой и правдивой информацией по всем вопросам, которые могут его интересовать и иметь для него значение.

Поскольку этап анализа достижений осуществляется между двумя другими вспомогательными сеансами инфодудлинга, это превращает процесс оценки деятельности работников в сугубо позитивный опыт. Это очень хорошо служит целям данного совещания, потому что повышает шансы на то, что работник прислушается к рекомендациям и его деятельность станет еще более эффективной и успешной.