Факторы косвенного воздействия

(отличие от прямого воздействия: влияют не так заметно; их среда более сложнее)

1) технология

2) состояние экономики

3) социокультурные факторы

4) политические факторы

5) отношения с населением

 

Факторы международной среды:

· культура

· экономика

· законы и госрегулирование

· политическая обстановка

 

Тема: Функции управления

Функции управления:

I. Планирование.

Стратегическое – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей (бизнес-план).

Планирование – это ответы на вопросы:

- где находимся? ] 1-3

- где должны находится? ] 4

- что необходимо для этого сделать? ] 5

Содержание стратегического планирования (историческое, П. Лоранж):

· распределение ресурсов

· адаптация к внешней среде

· внутренняя координация

· осознание организационных стратегий.

Содержание стратегического планирования (современное):

· определение миссии и целей,

· оценка и анализ внешней среды,

· управленческое обследование организации,

· выбор стратегических альтернатив,

· реализация стратегического плана.

Стратегия («strategos» - «искусство генерала») – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

1. Миссия – основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Цель – то, к чему стремимся.

Характеристики целей:

· конкретность и измеримость,

· ориентация во времени,

· достижимость,

· взаимоподдерживающие (если много целей).

2. Оценка внешней среды:

· определить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии,

· определить факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии,

· определить факторы, представляющие больше возможностей для достижения целей.

Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики плана контролируют внешние факторы, чтобы определить их возможности и угрозы.

Факторы:

- экономический,

- политический,

- рыночный,

- технологический,

- международный,

- факторы конкуренции,

- факторы социального поведения.

3. Управленческое обследование – методичная оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Его функции:

· маркетинг,

· финансы,

· операции,

· человеческие ресурсы,

· культура и образ организации.

4. Стратегические альтернативы.

а) ограниченный рост,

б) рост,

в) сокращение,

г) сочетание альтернатив.

На стратегический выбор влияют:

- риск,

- знание прошлых стратегий,

- реакция на владельцев (акционеров),

- фактор времени.

5. Реализация стратегического плана.

5.1. Реализация стратегии. Основывается:

- тактика (разрабатывается в развитие стратегии; рассчитана на более короткий срок; ее результаты проявляются быстро, соотносятся с конкретными действиями);

- политика (необходима для избежания дезориентации и неправильного толкования планов; это общее руководство);

- процедура (это действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации);

- правило (точно определяет, что должно быть сделано в единичной специфической ситуации).

5.2. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением.

Управленческие инструменты обеспечивающие согласованность:

- бюджеты – это метод распределения ресурсов в количественной форме;

- управление по целям.

5.3. Оценка стратегического плана:

- является ли стратегия совместимой с возможностями организации,

- предполагает ли стратегия допустимую степень риска,

- обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии,

- учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности,

- является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы.

II. Организация.

Организация (организация взаимодействия и полномочия) – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения целей.

Организационный процесс включает:

1) выбор и деление организации на структуры,

2) взаимоотношение полномочий.

Взаимоотношение полномочий: определение и выбор полномочий; делегирование полномочий.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Делегирование – это средство, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями. Это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий способствует распределению задач. Полномочия делегируются должности, но не индивидууму. Делегируются полномочия, а ответственность не может быть делегирована.

Ответственность – обязательство выполнять имеющие задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Виды полномочий:

1. Линейные, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному (директор больницы позволяет осуществить платеж бухгалтеру). Их делегирование создает иерархию управления, и как полномочия распоряжаться людьми передается цепью команд. С линейными полномочиями связаны: принцип единоличия; ограничение нормы управляемости.

2. Штабные (передаются аппарату, «штабу»):

Типы аппарата –

· консультативный

· обслуживающий

· личный

- рекомендательные,

- обязательное согласование,

- паралельные полномочия,

- функциональные полномочия.

Причины, по которым полномочия не делегируются (Ньюмен):

· заблуждение (я сделаю лучше),

· отсутствие способности руководить,

· отсутствие доверия к подчиненным,

· боязнь риска,

· отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможности опасности.

Первая часть организации как функции управления - это выбор структуры (стратегия определяет структуру):

- осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки (в соответствии с направлением деятельности),

- соотношение полномочий различных должностей,

- определение должностных обязанностей.

Модели организационных структур:

I. А. Традиционные или механические

А1 бюрократическая,

А2 функциональная (процесс деления на отдельные 2-3 элемента, каждый из которых имеет определенную четкую задачу и обязанности),

А3 дивизионная. Деление на блоки происходит по видам товаров, услуг, группам покупателей, географическим регионам

→ продуктовая,

→ ориентированная на потребителя,

→ региональная.

М. Вебер (начало ХХв.) бюрократия – это идеал к которому надо стремиться:

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой деятельности,

- иерархия уровней управления (каждый знает место),

- наличие системы правил и стандартов, которые обеспечивают однородность,

- осуществление найма на работу со строгими требованиями.

Надо соблюдать рациональные принципы бюрократии (и не будет бюрократии). Иерархология утверждает: если науку о управлении довести до совершенства мы придем к вечности. Бюрократическая система характеризуется высшей степенью разделения труда, цепью команд, наличием норм и правил, подбором кадров по деловым качествам.

Отрицательные черты бюрократии:

- правила, нормы в результате утрачивается гибкость,

- снижение инициативы,

- отсутствие быстроты реагирования

- дух формальной обезличенности, с которой руководители формально выполняют свои обязанности,

Принципы: компетентность, некомпетентность.

Компетентность – это состояние, которое дает возможность действовать, выполнять определенную функцию. Некомпетентность – это аморфное состояние с массой нереализуемых идей («шума много, а работы нет»). Подача в отставку (чаще компетентные лица), то есть ты пришел к уровню своей некомпетентности. Компетентным людям нужны только ориентиры. Некомпетентным нужны правила (чтобы не заблудиться). Правила могут запутать простую задачу.

Следствия (24). Их основа иерархичная лестница (высота ступенек расширяется или сокращается, может уходить в сторону):

· Сливки поднимаются кверху пока не прокиснут,

· Для каждой деятельности есть человек, который не соответствует, но займет,

· Путешествие в 1000 миль занимается одним шагом,

· Компетентность имеет семена не компетентности,

· Чем выше иерархия тем меньше ее свершение,

· Появляется дело, имеет смысл поручить человеку, которой с ним справиться,

· Порывы страсти больше чем леность души,

· Получить должность труднее, чем удержаться,

· Выше, выше…ах,

· Чем выше, тем больше вероятность увязнуть,

· Чем выше, тем более скользко,

· Карабкаться и падать на другую сторону холма,

· Колледж дает образование, но не компетентность и др.

Закон Мерфи: Если что-то может произойти на перекос, то оно пойдет.

Закон Паркисона: При наличии времени найдется работа.

Б. Новые, гибкие (с конца 60-х г. ХХ в.), органичные, адаптивные (приспособлены к быстрой перемене внешней среды).

Б1 проектная организация (временно для конкретной цели),

Б2 матричная (члены проектной группы подчиняется руководителям функциональных отделов, руководителю проекта; сложная).

 

II. Централизованная или децентрализованная организация.

Третья функция управления - мотивация или руководство.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей. Методы руководства: организационно-распорядительные, социально-психологические, экономические.

Исторические теории: теория «кнута», теория «пряника», «школа человеческих отношений»

А Смит. Человек будет всегда стремиться при возможности улучшить свое положение («пряник»).

Тейлор –– оплата по квоте и специализации («кнут»).

Использование в управлении метода психологии (Э. Мейо). 1923г. эксперимент на текстильной фабрики, Филадельфия. Материальные стимулы не повлияли на текучесть кадров. Условия труда прядильщика не дают общения, их труд малоуважаем. Он предложил 10минут отдыха → текучесть упала, выработка возросла. Малые нелогичности накапливаются и приводят к срыву трудовой деятельности. Школа человеческих отношений доминировала до 1950-х годов.

Современные теории мотиваций:

1 категория - содержательные,

2 категория - процессуальные.

Содержательные теории основываются на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют действовать так, а не иначе.

Процессуальные основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания.

Это не только не теории, но и эффективные методы воздействия и побуждения людей к труду.

Когда человек испытывает потребность, это значит, что он ощущает недостаток чего-то:

· физиологические потребности (первичные), обусловлены генетически (питания, сна и т.п.)

· психологические потребности (вторичные), осознаются с опытом (власти и т.п.)

Потребности определяют поведение (мотивы к действию).

Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющим определенную направленность. Это поведенческое проявление потребности. Цель – это средство удовлетворения потребности.

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя

· внутреннее вознаграждение – это то, что связано с работой (значимость, дружба, общение и т.д.),

· внешнее вознаграждение – это чувство достижения (заработная плата и т.д.).

Содержательные теории:

1. Иерархия потребностей по А. Маслоу (поведенческие аспекты, а не психологические)

Первичные:

· физиологические потребности,

· потребности безопасности и уверенности в будущем,

Вторичные:

· социальные потребности,

· потребности в уважении,

· потребности самовыражения

(От низших к высшим, может переступать через ступеньку. Процесс мотивации через потребности бесконечен).

2. Теория Мак-Клелланда

Людям присущи потребности:

- власти – желание воздействовать на других людей (энергичные люди и не обязательно карьеристы, их надо искать);

- успеха – между уважением и самовыражением до завершения работы (они рискуют умеренно).

- причастности – они не могут изолированно работать, любят работать в общении.

3. Теория Герцбега

· гигиенические факторы (политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и т.д.) - связаны со средой

· мотивации (успех, продвижение по службе, высшая степень ответственности и т.д.) - связаны с работой.

Процессуальные теории мотивации (как распределить усилия чтобы достичь цели, как выбрать конкретный вид поведения. Поведение людей определяется функцией восприятия и ожидания).

1. Теория ожиданий – оценка данной личностью; оценка вероятности определенного события (мы что ожидаем, а каково оно?)

Затраты труда → результат → вознаграждения → валентность (внутренняя, внешняя):

· ожидания между затратами труда и результатом (если нет прямой связи – мативация слабая),

· ожидания между достигнутым результатом и вознаграждением,

· ожидания между вознаграждением и его валентностью, удовлетворенностью, ценностью).

2. Теория справедливости – отношение вознаграждения к затраченным усилиям и соотношение его с другой, выполненной аналогичной работой.

3. Модель мотивации (Портера – Лоулера). В ней 5 переменных:

- затраченные усилия,

- восприятие,

- полученные результаты,

- вознаграждения,

- степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, способностей и характерных особенностей. Удовлетворение – это мерило ценностей вознаграждения. Результативность труда ведет к удовлетворению. Неудовлетворенный работник работает результативно.

Четвертая функция - организация управления – контроль.

Контроль – это процесс, при помощи которого руководство определяет правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке. Это процесс обеспечения достижения организации своих целей. Слово контроль и власть вызывают отрицательные эмоции.

Необходимость контроля:

· для успешного функционирования учреждения,

· в связи с неопределенностью,

· для предупреждения возникновения кризисных ситуаций,

· для поддержки успеха,

· широта контроля, всеобъемлемость как одна из сторон контроля.

Виды контроля:

· предварительный,

· текущий,

· заключительный.

(к человеческим, материальным и финансовым ресурсам).

Процесс контроля:

1 этап – выработка стандартов и критериев.

2 этап – сопоставление с ними результатов.

3 этап – принятие действия.

 

1 этап – наличие временных рамок, наличие критериев выполнения. (План должен быть конкретным, а не «лозунги». Должны быть количественные измерители).

2 этап – определить масштаб допустимых отклонений (в пределах нормальных).

3 этап – принятие и исполнение корригирующих действий, вплоть до пересмотра стандарта.

Негативные последствия контроля:

- человек подгоняет показатели под контроль,

- контролирующий может получить непригодную информацию.

Рекомендации по их предупреждению:

- стандарт должен быть осмысленным, но жестким,

- установить двухстороннее общение,

- избавление от чрезмерного контроля,

- вознаграждение за достигнутый контроль.