Стандарты методов по управлению проектов

Профессиональная деятельность по управлению проектами в определенной степени регламентированы стандартами и правилами, которые сформировались на основе систематизации или анализа практической реализации проектов. Стандарты носят рекомендательный характер и их применимость при реализации проектов определяется руководством предприятия. При необходимости команда может вносить изменения в данные стандарты [8 с, 273].

Некоторые наиболее известные стандарты международного и национального уровня представлены на рис. 1.2.1

По основным областям применения стандарта могут быть разделены на следующие группы:

1. Применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления;

2. Применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд УП) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации;

3. Применимые к системе УП и организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы менеджмента.

На рис . 1.2.1 представлены наиболее популярные стандарты в области проектного менеджмента, включая следующие:

- ISO 10006. Система менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов [8].

- PMBOK Guide. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Руководство к своду знаний по управлению проектами, PMI [9].

Рис. 1.2.1. Наиболее известные стандарты в области проектного менеджмента

- PMBOK Guide Government Extension. Руководство к своду знаний по управлению проектами для правительственных организаций,PMI [10];

- WBS. Руководство по разработке иерархической структуры работ проекта, PMI [11];

- Earned Value. Руководство по применению методики освоенного объема, PMI [12];

- PRINCE2. Стандарт управления проектами,OGC (Office of Government Commerce), Великобритания [13];

- The Standard for Portfolio Management, PMI. Стандарт управления портфелем проектов, PMI [14];

- The Standard for Program Management, PMI. Стандарт управления программой, PMI [15].

- Managing Successful Programmes, OGC UK. Стандарт управления программой,OGC (Office of Government Commerce), Великобритания [9];

- 9P2M Japan. Стандарт управления проектами и программами в организации, Япония [6];

- 9OPM3. Модель зрелости организации в области проектного менеджмента, PMI;

- 9IPMA Competence Baseline (ICB). Международные требования к компетенции менеджеров проектов, IPMA;

- 9НТК Россия. Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами, СОВНЕТ;

- 9PMCDF PMI. Структура развития компетенций в проектном менеджменте (Project Management Competence Development Framework), PMI;

- 9GPBSPM. Общий стандарт оценки проектного персонала на основе опыта (Global Performance Based Standards for Project Management Personnel), GPBSPM Initiative.

Разработчиками стандартов в основном являются профессиональные организации или группы специалистов международного или национального уровня [6, c. 90]

Основной стандарт, разработанный IPMA, —ICB (IPMA Competence Baseline, 3-я версия выпущена в 2006 г.). Этот стандарт определяет требования к квалификации специалистов в области УП и является основой для международной сертификации. В соответствии с правилами и требованиями IPMA в России разработаны национальные требования к компетенции менеджера проекта и программа сертификации специалистов по управлению проектами. Специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают сертификаты международного образца, которые признаются во всем мире.

 

 

Рис 1.2.3.Структура процессов PMBOK Guide

 

Другая авторитетная организация в области проектного менеджмента — Институт управления проектами, США (PMI) с индивидуальной системой членства: насчитывается более 200 тыс. человек в 125 странах мира. PMI имеет наиболее активную и широкую стратегию в области разработки стандартов.

Кроме того, разработано множество национальных стандартов УП, представленных национальными ассоциациями менеджеров проектов: АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и др. [6, c. 91]

Рассмотрим основные стандарты по группам:

Ø К отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов)

Наиболее проработанными по структуре и содержанию и распространенными являются стандарты, регламентирующие процессы управления отдельными проектами. В данной группе стандартов можно выделить:

•ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов;

•PMI. А Guide to the Project Management Body of Knowledge. (РМВОК Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами. Третье издание.

ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов.

Данный международный стандарт сам по себе не является руководством по УП. В нем приведены руководящие указания по качеству процессов УП [6, c. 91]

В стандарте приводятся основные принципы и практические методики, которые влияют на качество разработки и реализации проектов. В нем процессы по проекту сгруппированы в две категории: процессы УП и процессы, связанные с продуктом проекта (т.е. такие, как проектирование, производство, проверка). Руководящие указания по качеству процессов, относящихся к продукту проекта, рассматриваются в стандарте ISO 9004 1.

Стандарт применим к проектам различной степени сложности, не большим или большим, краткосрочным или долгосрочным, выполняемым в различных окружающих условиях безотносительно к виду продукта или процесса. Представленные рамочные требования требу ют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

В стандарте разделяются понятия процессов управления и фаз реализации проекта. Проект может быть разделен на различные взаимозависимые процессы и фазы в качестве средств планирования и контроля за реализацией целей и оценкой связанных с этим рисков.

Фазы делят жизненный цикл проекта на управляемые стадии, та кие как разработка концепции и проектной документации, реализация, сдача в эксплуатацию.

Процессы проекта — это процессы, необходимые для управления им, а также для реализации продукта проекта [6, c. 92]

Процессы сгруппированы в соответствии с принципом родственности (например, все процессы, связанные с управлением по временным параметрам, включены в одну группу). Всего в стандарте выделено 11 групп процессов:

1. стратегические (определение направления проекта);

2. относящиеся к ресурсам и персоналу;

3. касающиеся взаимосвязей;

4. касающиеся области применения;

5. касающиеся времени;

6. связанные с затратами;

7. связанные с передачей информации;

8. касающиеся рисков;

9. связанные с закупками.

Отдельно рассматриваются процессы, касающиеся измерений и анализа и постоянного совершенствования. В стандарте содержится описание каждого процесса, а также руководящие указания по менеджменту качества конкретного процесса.

В основе руководящих указаний по менеджменту качества при проектировании, содержащихся в данном международном стандарте, лежат восемь принципов менеджмента качества (см. ISO 9000:2000, 0.2):

1) ориентация на потребителя;

2) лидерство руководителя;

3) вовлечение работников;

4) процессный подход;

5) системный подход к менеджменту;

6) постоянное улучшение;

7) принятие решений, основанное на фактах;

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти общие принципы образуют основу системы менеджмента качества для организации — инициатора и организации — исполнителя проекта.

РМВОК Guide. Руководство к своду знаний по управлению проектами. Институт управления проектами, США. PMBОK Guide является американским национальным стандартом УП и широко используется в мире. В основу стандарта положена процессная модель описания деятельности по УП [6, c. 93]

В качестве основных целей разработки Руководства называют унификацию терминологического пространства и использование данного документа в качестве базового справочного пособия для сертификации профессионалов по управлению проектами (РМР).

В Руководстве определяются:

• структура УП (часть 1). В данной части содержатся основные сведения об УП, определены основные термины и общий обзор глав Руководства. Особое внимание уделяется понятиям жизненного цикла проекта, организационным структурам и окружению проектов;

• стандарт УП (часть 2) включает описание пяти групп управленческих процессов:

1) инициация,

2) планирование,

3) организация исполнения,

4) контроль

5) завершение.

В рамках данных групп процессов описываются 44 базовых управленческих процесса и взаимосвязи между ними;

• области знаний по УП (часть 3) состоят из девяти областей знаний: управление

1) интеграцией,

2) содержанием,

3) сроками,

4)стоимостью,

5) качеством,

6) человеческими ресурсами,

7)коммуникациями,

8) рисками,

9) поставками проекта. [6, c. 94]

В данной части приводится детальное описание для каждого из 44 управленческих процессов, включая общее описание процесса, входной и выходной информации, а также перечисление рекомендуемых методов и инструментов.

В PMBОK Guide включено описание перечисленных ниже управленческих процессов.

Управление интеграцией проекта – наиболее важная из областей знаний, включающая в рамках групп процессов различные элементы

Управление проектами. К этой области относятся следующие процессы:

- разработка устава проекта;

- разработка предварительного описания содержания проекта;

- разработка плана УП;

- руководство и управление исполнением проекта;

- мониторинг и управление работами проекта;

- общее управление изменениями;

- закрытие проекта.

Управление содержанием проекта играет скорее вспомогательную роль ввиду того, что план проекта детализирован здесь по составу работ в объеме, необходимом и достаточном для успешного выполне ния проекта. В данную область входят следующие процессы:

- планирование содержания;

- определение содержания;

- создание иерархической структуры работ (ИСР);

- подтверждение содержания;

- управление содержанием [6, c. 94]

Управление сроками проекта включает процессы управления по временным параметрам для формирования календарного плана проек

та в целях соблюдения сроков:

- определение состава операций;

- определение взаимосвязей операций;

- оценку ресурсов операций;

- оценку длительности операций;

- разработку календарного плана;

- управление календарным планом.

Управление стоимостью проекта нацелено на успешное освоение его бюджета, последовательно реализующее процессы планирования, разработки и контроля затрат. Включает следующие процессы:

- стоимостную оценку;

- разработку бюджета расходов;

- управление стоимостью.

Управление рисками проекта охватывает идентификацию рисков, разработку карт рисков и составление плана реагирования на них, а также содержит следующие процессы управления:

- планирование управления рисками;

- идентификацию рисков;

- качественный анализ рисков;

- количественный анализ рисков;

- планирование реагирования на риски;

- мониторинг и управление рисками [6, c. 95]

Управление качеством направлено на удовлетворение требований по качеству как продукта, так и проекта. Учитывает требования Международной организации по стандартизации (ISO), а также авторские и общие модели. Область включает следующие процессы:

- планирование качества;

- процесс обеспечения качества;

- процесс контроля качества.

Управление человеческими ресурсами в практике УП играет одну из ключевых ролей, и от того, насколько профессионально будут реализованы перечисленные ниже процессы, зависит полнота достижения целей и в целом обеспечен успех проекта:

- планирование человеческих ресурсов;

- набор команды проекта;

- развитие команды проекта;

- управление командой проекта.

Управление коммуникациями проекта состоит в своевременном и достоверном сборе, распределении, хранении и использования инфор мации для всех участников, входящих в команду в соответствии с их ролями в проекте. Выделяются следующие процессы:

- планирование коммуникаций;

- распространение информации;

- отчетность по исполнению;

- управление участниками проекта.

Управление поставками проекта описывает процессы приобре тения и получения продуктов, услуг и результатов, а также процес сы управления контрактами. В данную область знаний входят следу ющие процессы:

- планирование покупок и приобретений;

- планирование контрактов;

- запрос информации у продавцов;

- выбор продавцов;

- администрирование контрактов;

- закрытие контрактов.

Одним из направлений развития стандарта PMBОK Guide стала его адаптация к отраслевой специфике. В настоящее время выпущены расширения стандарта для правительственных и строительных проек тов (Government Extension to the PMBOK Guide, Construction Exten sion to thePMBOK Guide).

Кроме того, PMI разрабатывает стандарты, связанные с отдель ными методиками УП. На сегодняшний день выпущены стандарты, регламентирующие методы разработки иерархической структуры ра бот проекта и контроля по методу освоенного объема (Practice Stan dard for Work Breakdown Structures, Practice Standard for Earned Value Management) [6, c. 98]

Наиболее распространенные методы проектного управления можно рассмотреть на рис 2.1.1., которые часто описывают на интернет ресурсах.

 

 

Рис 2.1.1 методы проектного управления