Перспективы методов проектного управления в приоритетных национальных проектах

Проектный менеджмент в настоящее время заслужил признание как самостоятельная дисциплина управления. За пятьдесят с лишним лет, в течение которых развивается менеджмент проектов, не только значительно расширилась область его применения, но и сложилась целостная структура методов и инструментов, призванных помочь руководителям проектов.

Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система УП — мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем. Именно этот метод является средством управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах: в условиях нестабильности и неопределенности (когда недостаточно проработаны вопросы законодательства), появления собственников и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы, слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятий и другие [6,c . 43].

В странах с традиционно рыночной экономикой к началу XXI в. УП перестало быть только средством управления последовательностью и темпом выполнения работ с целью их своевременного завершения и стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика/клиента, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту/продукту, предпринимаемые командами, в том числе усилия по интеграции с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслуживания. Такой подход позволяет теперь с высокой степенью точности определять и соответственно снижать предстоящие затраты по проекту.

Компании и эксперты, работающие в этой области, образовали необходимые профессиональные структуры и создали «Мир управления проектами», куда входят национальные и международные организации — инвестиционные, промышленные, строительные, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, где проводятся конгрессы и симпозиумы, издаются журналы, книги и учебники, имеется свой рынок программного обеспечения. Практически все университеты включили УП в свои учебные программы, подготавливается и защищается множество диссертаций по данной тематике.

Крупнейшая международная организация в области управления проектами — ИПМА (IPMA — International Project Management Association) — Международная ассоциация управления проектами, объединяющая более 40 национальных ассоциаций. Среди других международных профессиональных организаций в области проектного менеджмента можно выделить Институт управления проектами США (PMI — Project Management Institute). Россию в IPMA представляет национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ [6,c . 44].

Разработан комплекс стандартов проектного менеджмента, определяющих требования к процессам управления, а также к квалификации менеджера и других участников проектных команд. К началу 2007 г. профессиональную сертификацию в области менеджмента проектов прошли более 200 тыс. человек; число сертифицированных менеджеров продолжает увеличиваться во всем мире.

В условиях ужесточения конкуренции на рынках, повышения требований потребителей к качеству продукции и услуг и соответственно усиления потребности организаций в проведении постоянных изменений в продуктовой линейке, технологиях производства и маркетинге значение проектного менеджмента постоянно возрастает. Сегодня он применяется не только для управления строительными проектами и проектами по разработке новой продукции, но и при внедрении информационных систем, реорганизации бизнеса, в маркетинговых кампаниях, для реализации программ развития персонала и т.д. Проектный менеджмент стал привычным для многих организаций.

Однако количество неудачных проектов остается значительным. Примерно треть проектов могут быть признаны успешными. Около половины всех проектов не полностью достигают заявленных целей или завершаются со значительным превышением ограничений по срокам и бюджету. Большая часть инициированных проектов не доводится до завершения. Эти факты говорят о том, что, с одной стороны, существует разрыв между развитием теории проектного менеджмента и практикой его применения, а с другой — новые области применения проектного менеджмента требуют дальнейшего развития и адаптации методов и инструментария к конкретным условиям.

За последние годы изменялись подходы к постановке целей и формулированию критериев успеха проектов. Если еще в середине 1990-х гг. цели большинства проектов были представлены в виде требований к создаваемому продукту (активу, системе) и критерии успеха формулировались в терминах «в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией», то сегодня большинство организаций стремится связывать цели проектов и критерии успеха с достижением стратегических целей бизнеса и учитывать интересы всех основных участников проекта. Меняются не только масштаб и временные границы проектов, но и роль менеджера проекта, его ответственность и требования к его компетенции и организации осуществления проектов. Например, увязка целей проекта и критериев успеха с показателями, отражающими достижение бизнес-целей компании, сдвигает временные рамки проекта в фазу эксплуатации актива и вовлекает в проект участников, связанных не только с созданием актива, но и с его эксплуатацией [6, c . 44].

Однако полностью решить задачу интеграции стратегического и проектного менеджмента в компании только за счет согласования целей на уровне отдельных проектов не удается. Для построения эффективной системы УП необходимо обеспечить управление на уровне программ и портфелей проектов. Эта потребность вызвала активное развитие теории и инструментария управления программами и портфелями проектов.

Другая важная тенденция в области реализации проектов — повышение динамики бизнеса и уровня неопределенности как во внешней среде, так и внутри компаний. Это ведет к тому, что появляется значительное число так называемых открытых проектов. При их инициации в отличие от традиционных проектов заказчик не способен четко зафиксировать требования к конечному продукту и ограничения по срокам и бюджету и не стремится к этому. Основные участники «открытого» проекта готовы к тому, что по ходу его реализации будут вноситься соответствующие изменения и уточняться требования. Управление «открытыми» проектами предполагает применение менеджером более широкого и гибкого инструментария и методов управления (например, стратегических карт реализации проекта, управления рисками и отклонениями, коммуникациями, финансово-экономического моделирования методов подготовки и принятия решений).

Основные тенденции развития проектного менеджмента, вызванные практическими потребностями бизнеса, таковы:

- специализация методологии и инструментов проектного менеджмента;

- более тесная связь проектного менеджмента с процессами управления бизнесом в целом.

Значительно развивается отраслевая специализация методологии и инструментария проектного менеджмента. Ведущие мировые специалисты в этой области Р. Арчибальд, Л. Краффорд и др. опубликовали работы, закладывающие основу единой классификации проектов и подходов к проектному менеджменту [42].

В рамках исследований PMI разработаны и опубликованы специализированные стандарты по УП в государственном секторе [43], строительстве [44], оборонной сфере, автомобильной промышленности.

Интеграция проектного менеджмента в единую систему методов и инструментов управления бизнесом нашла отражение в развитии методологии и разработке стандартов управления на уровне программ развития и портфелей проектов, а также в разработке интегрированных моделей оценки зрелости компании в области проектного менеджмента. Наибольшую популярность в последние годы приобретает стандарт OPM 3 (Organizational Project Management Maturity Model), разработанный PMI. OPM3 изначально разрабатывался как стандарт, обеспечивающий оценку зрелости корпоративного управления проектами в целом и определяющий основные элементы управления проектами на всех уровнях — от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов.

Основные области исследований и развития теории проектного менеджмента можно отнести к трем направлениям [45].

1. Вопросы интеграции проектного менеджмента и стратегического управления.

2. Развитие традиционных методов и инструментов управления на уровне отдельных проектов.

3. Повышение эффективности работы команды и ключевых участников проекта.

Исследования, связанные с интеграцией проектного менеджмента и стратегического управления в компании, рассматривают проекты как основной инструмент достижения стратегических целей компании, а ответственность и полномочия главного менеджера связывают с достижением бизнес-целей. Данные исследования затрагивают вопросы согласования целей и критериев успеха, сформулированных на уровне стратегии, портфеля проектов и отдельных проектов. Исходя из этого определяются и требования к организационной структуре, ролям участников (включая высшее руководство компаний) и процессам управления на всех уровнях целеполагания.

Исследования в области развития методов и инструментов управления на уровне отдельных проектов направлены на повышение эффективности управленческих процессов за счет повышения точности оценок параметров отдельных работ в условиях роста неопределенности и рисков. Пример нового подхода к планированию и контролю исполнения проектов, который получил значительную популярность в последние годы, — метод критических цепочек (Critical Chain Project Management). В данном подходе разработчики попытались переосмыслить и комплексно учитывать при постановке целей и планировании различные факторы (от организационного поведения участников до перераспределения ответственности за риски).

Исследования, направленные на повышение эффективности работы команды и ключевых участников проекта, фокусируются на вопросах мотивации и взаимодействия участников кросс-функциональных, распределенных команд. В рамках данных исследований также рассматриваются вопросы лидерства, повышения квалификации, мотивации и карьерного роста менеджеров проектов [6, c. 48].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе Правительство Российской Федерации активно внедряет и использует в государственном управлении программно-целевой подход. Суть его в том, что теперь стратегия развития страны подкрепляется целевыми показателями, которые, в свою очередь, трансформируются в перечень исполняемых государственных программ, охватывающих все стороны жизни общества и государства в целом. Каждая государственная программа содержит в себе взаимосвязанный перечень основных мероприятий — проектов. Для того чтобы достичь поставленных целей и в современных условиях эффективнее расходовать бюджетные средства, необходимо внедрение и использование новых управленческих инструментов. Один из таких инструментов — проектное управление.

Во всем мире методы проектного управления показали свою востребованность и эффективность. Правительство Российской Федерации, сформировав бюджетный процесс по программному принципу, тем самым создало предпосылки для развития практики проектного управления в российских государственных органах [2]. Ведь государственная программа — это и есть система проектов [47]. На данном этапе возникает потребность соответствующим образом усовершенствовать деятельность органов государственной власти, внедрив эффективные технологии проектного управления. Более того, использование методов проектного управления как ключевого инструмента повышения эффективности деятельности  Правительства Российской Федерации и федеральных органов исполнительной власти отражено в Основных направлениях деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года [20].

 В Послании Федеральному Собранию Президент Российской Федерации В. В. Путин выделил Проектное управление в качестве одного из ключевых инструментов эффективного управления в органах государственной власти. А по итогам Петербургского международного экономического форума Президент поручил создать проектные офисы и в регионах страны.

Метод проектного управления – это инструмент проектного управления, чтобы мобилизовать и структурировать ресурсы организации на достижение целей в приоритетных национальных проектах [2].

Метод проектного управления позволяют:

- Определить цели проекта и провести его обоснование;

- Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

- Определить необходимые объемы и источники финансирования;

- Подобрать исполнительный, в частности через процедуру торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты;

- Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

- Рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

- Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта [6 c, 43].

Наиболее распространенные методы проектного управления

Отдел управления проектной деятельности Администрации Главы Республики Тыва и Аппарата Правительства Республики Тыва применяет стандарт метода PMBOK Guide Government Extension. Руководство к своду знаний по управлению проектами для правительственных организаций, PMI.

В ходе исследовательской работы работа отдела управления проектной деятельности дает ряд преимуществ в работе над приоритетными национальными проектами. Во-первых, как четкое разделение проект. Во-вторых, выбор результативного международного метода проектного управления как PMBOK Guide Government Extension. Руководство к своду знаний по управлению проектами для правительственных организаций, PMI [6, c. 90]. В третьих, отдел отвечает всем требованиям и положениям постановлений как правительства Российской Федерации, так и Правительства Республики Тыва в проектном управлении. Но так же имеются проблемы в применении методов проектного управления, как непонимания преимуществ проектного управления, нехватку кадров и отсутствие необходимых знаний и умений в области проектного управления.

Поэтому для решения проблем в исследовании в области развития методов и инструментов управления на уровне отдельных проектов направлены на повышение эффективности управленческих процессов за счет повышения точности оценок параметров отдельных работ в условиях роста неопределенности и рисков. Пример нового подхода к планированию и контролю исполнения проектов, который получил значительную популярность в последние годы, — метод критических цепочек (Critical Chain Project Management). В данном подходе разработчики попытались переосмыслить и комплексно учитывать при постановке целей и планировании различные факторы (от организационного поведения участников до перераспределения ответственности за риски). А так же:

- Проекты – являются структурными элементами в составе соответствующих государственных программ и подлежат общему ранжированию. Описание модели ранжирования – «пилотные» госпрограммы

- Недостаточно только выбрать «правильные проекты» – необходимо их «правильно спланировать» - четкая декомпозиция до уровня контрольных точек и мероприятий

- Большинство результатов проектов – объединяются в 14 «Типовых». «Типовые результаты» - упрощение планирования мероприятий и КТ проекта при сохранении необходимого уровня детализации планов для последующего своевременного контроля

- При планировании проектов необходимо делать проверку эффективности, достаточности и необходимости результатов

- Практически невозможно спланировать «все сразу», поэтому применяются «Этапы проекта» – инструмент детализации требований. «Этапы проекта» = возможность контролировать затраты проекта

- Качество результатов проекта должно обеспечиваться за счет использования внешней по отношению к проекту экспертизы

- НО самое важное для функционирования «Системы управления проектной деятельностью» – это взаимосвязь жизненных циклов стратегического, портфельного и бюджетного управления