Развитие глобального лидерства

В большинстве гло­бальных компаний су­ществуют процедуры оценки способностей кандидата для карье­ры глобального руко­водителя

В большинстве глобальных компаний существуют процедуры (формаль­ные или неформальные) оценки способностей кандидата для карьеры глобального руководителя. Кандидатов часто отбирают по результатам их работы в своей стране, их стремления занять меж­дународную должность и семейной независимости. О кандидатах, отобранных для подобного обучения, в дальнейшем заботится корпоративная культура, которая, в лучшем случае, похожа на лестницу, обес­печивающую поддержку и поощрение развития гло­бальных руководителей.

Когда эффективных глобальных лидеров спра­шивают, что больше всего повлияло на развитие их глобальных навыков, большинство говорит о пяти Т¹ глобального руководства: традиция, путешествия, обучение, пе­реводы по службе и командное обучение. Однако наиболее частый ответ -путешествия: жить и работать в другой стране обычно становится са­мым ярким жизненным впечатлением. Те, кто стремится к международ­ным должностям, склонны искать и преодолевать препятствия, кото­рые помогают им успешно получать пять Т.

Первое препятствие: влияние семьи

Основы для развития способностей выдающегося глобального лидера закладываются опытом детства, на который, в свою очередь, влияют культурные модели общения, последовательно накладывающиеся одна на другую. Первая административная ответственность и международные проекты не создают, а лишь стимулируют навыки глобального ру-

От англ., tradition, travel, training, transfer, team learning.

_____________________ ЛИДЕРСТВО В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ______________________ 241

ководства; они возводятся на фундаменте детства. Я решусь сказать, что, если в конкретного человека не заложили правильные основы, от обу­чения глобальному руководству в компании будет мало пользы. Таким образом, компаниям следует исследовать предысторию потенциальных начальников, обращая особое внимание на детство и образование, а не ограничивать себя изучением хода их карьеры в компании.

Обсуждение влияний, имевших место в раннем детстве, неизбежно разбудит противоречие «природа — воспитание». Несмотря на то, что генетические факторы имеют большое значение в вопросе лидерства, воздействие воспитания и образования на развитие потенциала лидера также следует принимать в расчет. Хотя человеческое развитие прохо­дит в рамках генетической матрицы, включающей предрасположенность к тому или иному темпераменту, взаимодействие родителей и ребенка является очень важным фактором в развитии характера в целом и по­тенциала лидера в частности.

Легкость, с которой ребенок общается с незнакомцами, продиктована чувством безопасности от привязанности ребенка к матери. То, как дети реагируют на первые встречи с незнакомыми людьми, зависит от приро­ды их привязанности к первым близким людям. Сильное чувство безо­пасности поощряет ребенка изучать окружение весело и творчески и зак­ладывает основу для здорового нарциссического развития и реалистич­ной самооценки. Родители, помогающие детям в соответствии с их возра­стом справляться с огорчениями и разочарованиями, которые являются естественными следствиями растущего детского любопытства и потреб­ности исследовать мир и раздвигать границы, создают прочную основу их независимости в будущем. Отношения с родителями, поддерживающими их, помогают детям развить целостное ощущение себя и определить глав­ные ценности, которые позволят им в дальнейшем вести относительно беспроблемную жизнь на работе и дома. (Однако иногда необходимость в исследованиях может быть отчаянной попыткой справиться с появляю­щимся чувством незащищенности.)

Культура той общности, в которой воспитывается ребенок, также имеет значение. Например, дети, выросшие в обществе, построенном на равенстве или коллективизме (и в котором отсутствуют взаимоза­висимость и страх), имеют больше шансов стать лидерами, способны­ми выработать дух доверия и общности в глобальной компании. Скан­динавы, обычно более доверчивые, чем, скажем, русские (с их истори­чески обусловленным страхом перед властью и иностранцами), успеш­но создают атмосферу доверия к руководителю.

242-----------------------------------МИСТИКА ЛИДЕРСТВА------------------------------------------

Аналогично, дети, выросшие в культуре действия, а не в культуре со­стояния (см. культурные показатели ранее в этой главе), скорее всего, бу­дут успешными глобальными лидерами, когда вырастут. Люди культур действия обладают внутренним контролем, т. е. они контролируют (или, по крайней мере, влияют) течение своей жизни, что позволяет им стать лидерами.

Ксенофобия и этноцен­тризм по большей части обусловлены культурой

Таким образом, основание реакции человека на новые и неожиданные ситуации закладывается в раннем возрасте. Позитивная самооценка, развитая в детстве, помогает взрослым комфортнее себя чувствовать при взаимодействии с представителями других культур. Более того, чем раньше ребенок сталкивается с людьми других культур, тем более вероятно, что он разовьет тот тип культурного сопереживания, который так необходим эффективному лидеру в глобальном контексте. Ксенофобия и этноцентризм по большей части обусловлены культурой; они появляются в результате определенного опыта общения, который ребенок получил в детстве. Например, сегодняшние европейские дети привыкли видеть на коробках с хлопьями к завтраку текст по крайней мере на трех языках. Кроме того, они часто слышат иностранную речь, особенно по телевизору.

Так как ранний опыт общения имеет большое влияние на ребенка, знакомство с разными национальностями и языками может стать фак­тором, определяющим, насколько успешно он будет обращаться с раз­нообразием культур уже во взрослой жизни. Программы культурных обменов и летних школ открывают новые перспективы для молодежи. Поразительными примерами служат летние лагеря для израильских и палестинских детей, или ирландских детей из Белфаста и Дублина. По­добный опыт общения с разными культурами может нейтрализовать ксенофобию, воспитанную родным обществом. Ребенок, который рос, слыша о «чертовых протестантах», может после двух недель, проведен­ных в мокрой палатке с одним из них, получить опыт, который разру­шит его предрассудки.

Дети от смешанных браков, двуязычных родителей или дипломатов и руководителей, живущих в постоянных переездах, тоже обладают преиму­ществом, если их родители благосклонно смотрят на опыт культурного погружения. Если же семья не обеспечивает достаточно прочную основу, с которой ребенок может исследовать мир, культурные различия могут вме­сто захватывающего приключения стать пугающей какофонией. По мере развития ребенка очень важно, чтобы он сохранил положительные внут-

_____________________ ЛИДЕРСТВО В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ______________________ 243

ренние образы, которые послужат стабилизаторами в запутанном мире. Сила этих стабилизаторов будет проверена позднее в жизни. Особенно это касается глобальных лидеров.

Препятствие второе: образование и опыт работы

Образование играет очень важную роль в создании мировоззрения раз­вивающегося ребенка. Например, в международной школе во Франкфур­те десятилетние дети читают и обсуждают «Дневник Анны Франк» — волнующая, но обогащающая тема для французских, немецких, англий­ских, японских и американских детей. Для людей более старшего возра­ста практически абсолютным требованием для карьеры глобального ли­дера является международное экономическое образование. Программа МВА, например, предлагаемая в школе бизнеса INSEAD в Фонтенбло, Франция и в Сингапуре, не принадлежащая ни к одной национальности, является почвой для создания отношений к культурным различиям. Сту­денты INSEAD работают в многонациональных группах на протяжении всех десяти месяцев учебной программы: обычная группа может состо­ять из американца, француза, русского, японца, шведа и бразильца. Ра­ботая вместе над различными проектами, они развивают необходимое межкультурное мировоззрение и минимизируют этноцентризм.

Обучение по месту работы дает знания другого рода, не менее важ­ные. Очень полезен опыт международного руководства на ранних ста­диях карьеры (под опытом я подразумеваю конкретную ответственность за проект). Подобный опыт оттачивает способности человека справ­ляться с трудными задачами руководства, которые появятся на более поздних стадиях карьеры, в особенности при столкновении с междуна­родно-ориентированной системой кадров и исполнительной системой, ведущей к управлению глобальными карьерами. (Подобная исполни- * тельная система должна учитывать семейную ситуацию глобального руководителя. При найме на работу также надо включить этот крите­рий отбора. Супруга или партнер должен обеспечивать поддержку, лег­ко приспосабливаться, быть смелым и мобильным. Дети тоже являют­ся чрезвычайно важным фактором. Неприятная правда состоит в том, что большинство зарубежных назначений потерпели неудачу именно из-за того, что семья сотрудника не смогла приспособиться к новой си­туации.) Подобный ранний международный опыт становится хорошей проверкой потенциала глобального лидера, которым обладает молодой менеджер.

244_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

Nokia, производитель мобильных телефонов номер один в мире, сей­час является семейной компанией. 136-летняя финская компания, выпус­кавшая когда-то все, начиная от резиновых сапог и туалетной бумаги до телевизоров, при генеральном директоре Йорме Оллилла стала произво­дителем современных мобильных телефонов. Успех Nokia во многом со­стоит в ее способности за 10 лет превратиться из провинциальной ком­пании с 60% бизнеса в Финляндии в поистине глобальную корпорацию, чей бизнес только на 4% находится на родине. Из 44 тыс. служащих, наня­тых за последних 3 года, половина работает за пределами Финляндии. Ком­пания плоская и децентрализованная. Ее научно-исследовательские цен­тры находятся в Японии, Великобритании и Финляндии, фабрики — в Техасе и Китае, а дизайнерский центр — в Калифорнии.

Главная заслуга Nokia — инновации в глобальном масштабе. Таким образом, не удивительно, что глобальное руководство является основ­ным предметом обсуждения членов совета директоров. Они принима-

ют активное участие (в качестве преподавателей)

Компании, тщательно отбирающие и страте­гически развивающие сотрудников с каче­ствами глобальных лидеров, скорее других обретут конкурен­тное преимущество

в программе Panorama Leadership Program — про­грамме обучения действию для руководителей выс­шего звена. Центральная задача этой программы — ознакомить руководителей с как можно большим количеством стран. Каждый год один модуль про­граммы проходит в какой-нибудь стране мира — стране, в которой компания хочет глубже проник­нуть на рынок или которая рассматривается как по­тенциальный поставщик новых технологий. Таким образом, руководителям приходится проводить время, например, в Китае, Японии или США. Подобные семинары, по­могающие создать многонациональные группы, показывают, что при­вело Nokia на передовые позиции в отрасли.

Nokia, выделяется благодаря своим дальновидным вложениям времени и средств в развитие настоящих глобальных руководителей. Компании, по­добные Nokia, всегда впереди всех: они уже установили ценности, мнения и модели поведения, центром которых является культурное сопереживание, и уже приняли на работу и создали достаточное количество руководителей с глобальным опытом. Именно оттуда придут лидеры будущего.

Сравните эти ведущие глобальные фирмы с компаниями, которые используют свои зарубежные филиалы только как место для лишних сотрудников в сложные времена дома. Или с компаниями, посылающи­ми своих сотрудников за рубеж, когда строится новая дорогостоящая

ЛИДЕРСТВО В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ 245

фабрика или реализуется проект, причем в обход местных служащих, сделавших всю предварительную работу. Очевидно, что местных работ­ников обидит такое решение, и они будут действовать соответственно; чужаки (и их семьи) будут не менее несчастны после стремительного переезда в незнакомое место без достаточной подготовки (в лучшем слу­чае, поверхностная языковая программа), часто оказавшись изолиро­ванными в «гетто» для эмигрантов, без какой-либо гарантии работы на родине после окончания зарубежной командировки.

Нет простых рецептов для развития лидеров в наш глобальный век, но компании, тщательно отбирающие и стратегически развивающие сотрудников с качествами глобальных лидеров, скорее других обретут конкурентное преимущество.

Третье препятствие: корпоративная культура

Мы уже говорили, что глобальное мировоззрение компании должно формироваться сверху, хотя конкретные формы могут различаться. По мнению Перси Барневика, «создателя» компании ABB, устойчивая кор­поративная культура создает баланс. Культура в ABB является своего рода «библией». Это документ, состоящий из 21 страницы, в котором описы­ваются ценности компании, среди них: как следует создавать глобаль­ную культуру; как понять окружающих; польза многонациональных ко­манд; как не стать защитником локальных интересов. Официальный язык компании — английский, хотя Барневику иногда приходится про­сить носителей языка быть терпимыми к менее опытным коллегам.

Как уже было отмечено, один из показателей глобальности компа­нии — количество представителей других национальностей в совете директоров. Многие американские глобальные компании все еще сохра­няют советы директоров, полностью состоящие из американцев. (То же самое можно сказать и о многих европейских и азиатских корпораци­ях.) Смешанный совет директоров показывает окружающему миру, что компания активно участвует в процессе глобализации и объединяет раз­личные точки зрения, и предлагает противоядие против этноцентризма в компании. Кроме того, компания дает понять, что высшие должности не являются прерогативой каких-либо национальностей. Но важнее тот факт, что по-настоящему глобальный совет директоров может эффек­тивно принимать решения, основываясь на различных взглядах.

Глобальные руководители должны создавать многонациональные общности, учреждая корпоративную культуру, которая перешагивает

246 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

через эти различия и создает «маяки» — ценности и мнения — понят­ные служащим компании из разных культурных групп. Таким образом, программы развития глобальных лидеров не должны фокусироваться только на понимании и приспособлении к культурным расхождениям, они должны способствовать осознанию необходимости общей культу­ры компании (см. рис. 10.2).

Навыки и жизненные позиции глобальных лидеров — это две сто­роны треугольника глобального руководства. То, как эти навыки и по­зиции воплощаются в жизнь, составляет третью сторону. Чтобы понять ее, мы обратимся к тем ролям, которые лидеры исполняют.

 

 

Роли лидеров

Лучше хорошо сделать немногое, чем. многое плохо.

СОКРАТ

Лидер — это продавец надежды.

НАПОЛЕОН БОНАПАРТ

Важнее знать, куда ты идешь, чем быстро

туда попасть.

Не путайте деятельность и достижение.

МЕЙБЛ НЬЮКАМЕР

В

предыдущих главах мы рассмотрели некоторые навыки, которы­ми должны обладать хорошие руководители. В этой главе вы узна­ете, что эффективные лидеры делают, — как они «представляют» эти навыки. Мы изучим различные роли, которые они играют, стремясь по­лучить максимальную отдачу от своих коллег и подчиненных.

Но прежде чем мы продолжим, давайте подумаем над следующим вопросом: в чем заключается главная разница между лидером и менед­жером? Как бы вы определили каждый из этих терминов? Вы считаете, что это просто варианты одной и той же идеи, или это две совершенно разные функции?

Отношения между лидерством и менеджментом очень интересова­ли авторов литературы по лидерству. Они породили большую путаницу в учебных аудиториях и на рабочих местах. Политолог Джордж Макгре-гор Берне одним из первых взялся за более глубокое исследование этого вопроса. Он расширил размышления Макса Вебера по поводу источни­ка власти и харизмы, введя различие между деловым и трансформаци­онным руководством.

248_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

Деловое руководство можно считать светс­ким обменом по дого­вору, основанным на своекорыстии

Деловое руководство можно считать светским обменом по дого­вору, основанным на своекорыстии (в компаниях это часто называ­ют ролью менеджера). Трансформационное же руководство стремится удовлетворить более вы­сокие потребности последователей — вовлечь их в процесс взаимной стимуляции и возвышения, в результате чего последователи преобразуют свои собственные интересы на пользу компании. Мой старый учитель из Гарварда Абрахам За-лезник однажды написал статью для Harvard Business Review под названием «Менеджеры и лидеры: насколько они от­личаются?» Он пришел к выводу, что они, конечно, различаются. По его словам, менеджеры движимы согласием — мотивированы скорее воп­росом процедуры, а не проблемой содержания, в то время как лидеры следуют за своим собственным взглядом на вещи, а не склоняются к компромиссу с группой. Лидеры уверены в своих убеждениях. Кроме того, он ясно показал, что именно внутренний театр руководит лидера­ми — театр, о котором мы говорили в предыдущих главах (и еще к нему вернемся). Истинные лидеры иногда пробуждают страх и восхищение наряду с преданностью, но они заставляют события происходить; они очень важны для компании (а иногда и для всего мира). Менеджеры, со своей стороны, просто воплощают идеи лидеров. Безусловно, эта роль тоже важна, но это не лидерство.

Слово менеджер происходит от латинского слова «manus» («рука»). Этим корнем оно этимологически связано с итальянским «maneggiare» и старофранцузским «manege», что значит тренировать и управлять ло­шадьми в манеже, или школе верховой езды. Возможно, сейчас это не самое популярное занятие, но много веков назад, когда создавалось это слово и лошадиная сила была главной, ее роль, должно быть, была очень важной. По контрасту с этимологией слова «менеджер», «лидер», как мы видели в первой главе, происходит от англо-саксонского слова «laed», что значит «дорога», «путь». Глагол «laeden» переводится как «путеше­ствовать». Такая этимология предполагает более долгосрочные задачи, чем просто научить лошадей вести себя на манеже.

Специалист по лидерству Уоррен Беннис очень хорошо объясняет разницу между лидерством и менеджментом: он различает между «де­лать правильные вещи» и «правильно делать вещи». Другие говорят о том, что мы «управляем вещами», но «руководим людьми». В общем и целом, лидеры считаются «высшими существами» по сравнению с ме-

 

РОЛИ ЛИДЕРОВ 249

неджерами. На самом деле, на менеджеров сильно давят. Их часто при­равнивают, вместе с бюрократами, к категории предельной (marginal) эффективности. Например, я часто слышал, как говорили, что компа­ниями недостаточно руководят и слишком управляют. Одним из пер­вых наставлений Джека Уэлча, после того как он стал президентом ком­пании General Electric, было: «Не управляйте; возглавляйте!» (Наверное, должностные лица GE были встревожены, думая, к какой категории шеф отнесет их.)

Давайте взглянем еще на несколько различий между лидерами и ме­неджерами.

* Лидеры заинтересованы в будущем, а менеджеры сконцентрированы на настоящем.

* Лидеры заинтересованы в преобразованиях, менеджеры же предпочитают стабильность.

* Лидеры строят долгосрочные планы, а менеджеры — краткосрочные.

* Лидеры заняты видением, а менеджеры (озабоченные правилами и распоряжениями) сосредоточены на инструкциях.

* Лидеры думают «зачем», а менеджеры «почему».

* Лидеры умеют делегировать власть, менеджеры же предпочитают
контролировать.

* Лидеры знают, как упростить, а менеджерам нравится сложность.

* Лидеры используют свою интуицию, а менеджеры полагаются на
логику.

* Лидеры обладают широким кругозором, включающим соци­альные проблемы, а менеджеры больше заняты корпоративны­ми вопросами.

Чтобы лучше понять разницу между двумя функциями, нарисуем про­стую матрицу. На одной стороне мы напишем лидерство, а на другой — менеджмент. Обе стороны мы разделим на «высокий» и «низкий» секто­ры. Теперь давайте распределим в матрице четыре авиакомпании: Air France, People's Express, Virgin Atlantic и авиакомпанию, которую я иног­да называю Аэрошлеп. Хотя это название и забавное, я много летал в России рейсами только «со стоячими местами». Иногда изобретатель­ность Аэрофлота по части удивления своих пассажиров на внутренних рейсах не знает границ.

250_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

Некоторые исследова­тели менеджмента предположили обратно пропорциональное от­ношение между разме­ром штаб-квартиры и успехом компании

Так какая же из этих авиакомпаний попадает в сектор «низкий ме­неджмент» — «низкое лидерство»? После моих слов несложно дога­даться: Аэрошлеп. Какая компания оказывается в секторе «высокий менеджмент» — «низкое лидерство»? Air France (хотя последнее время она работает гораздо лучше), возможно, подходит больше всего, учи­тывая размер ее штаб-квартиры. (Некоторые ис­следователи менеджмента предположили обрат­но пропорциональное отношение между разме­ром штаб-квартиры и успехом компании. Когда штаб-квартира слишком большая, слишком многие хотят «помочь другим» в операционных отделах.)

Какая же компания имеет высокие показате­ли лидерства и низкие для менеджмента? Я ду­маю, что People's Express. Конечно, она вышла из

дела в 1980-х гг., но ее начало было поистине потрясающим. Ее создава­ли и вначале в ней работали люди с новыми идеями, хорошими идеями, о том, как следует управлять авиакомпанией. Они пересмотрели стан­дартные методы работы авиакомпании. Какое-то время все шло хоро­шо. Компания организовала широкомасштабную рекламу, о ней писали похвальные статьи ученые и журналисты. Но потом руководители ком­пании стали жертвами собственного успеха. Когда клиенты звонили, что­бы забронировать место, им приходилось целую вечность ждать опера­тора. Руководители авиакомпании игнорировали усовершенствованную систему, которую они сами разработали. Забыв, что видение без дей­ствия — просто галлюцинация, они вышли из бизнеса.

Оставшаяся компания, Virgin Atlantic, принадлежит к четвертому сектору матрицы с высокими показателями и лидерства, и менеджмен­та. Virgin объединяет мир авиалиний и мир развлечений — союз, ожив­ляющий обычно скучные авиаперевозки. Одна из самых инновацион­ных авиакомпаний мира, Virgin приносит пользу не только себе, она за­ставила усовершенствоваться своего конкурента — компанию British Airways.

Пример этих авиакомпаний показывает, что необходимы и лидерство, и менеджмент. Быть человеком идей хорошо, но не в ущерб реальности. Лидеры-провидцы не ведут за собой, пока не предпримут шаги, необхо­димые для воплощения их идеи. Точно так же менеджеры не могут дей­ствовать, не зная направления. Таким образом, вместо того, чтобы рисо­вать менеджеров как злобных бюрократов, которые могут только пере-

____________________________ РОЛИ ЛИДЕРОВ_____________________________ 251

АНКЕТА 11.1.
Вы лидер или менеджекр?
Обведите слово (или слова) в колонке А или В, в зависимости от того, что полнее отра­жает Ваше мировоззрение. В управлении компанией (подразделением компании):
· Я сосредоточен на · Я больше думаю о · Я строю планы · Чтобы сделать свою работу, я использую · Мои цели основаны на   · Я всегда спрашиваю · Мое положение основано на · В работе с другими я · Мое общение характеризуется · При принятии решений я обычно прибегаю к · Главные вопросы	A настоящем стабильности краткосрочные   вдохновение насущных потребностях как власти контролирую сложностью логике   корпоративные	B будущем переменах долгосрочные   инструкции «внутреннем театре» почему харизме поручаю простотой интуиции   социальные и корпоративные
Если большинство Ваших ответов располагаются в колонке В, Вы лидер. Если в колонке А, Вы, скорее, менеджер. Если часто Вы не могли выбрать между двумя вариантами, Вы в равной степени относитесь к той и другой категории. Такое положение может привести к высокой эффективности в компании.

 

Эффективность Лидерства: стратегическая

Высокая

низкая высокая

Эффективность лидерства:

оперативная

Рис. 11.1 матрица лидерство/менеджемент

 

 

252 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

кладывать бумаги, мы должны поощрять всех лидеров развивать свои уп­равленческие способности (Анкета 11.1). (См. рис. 11.1 для обзора раз­личных комбинаций лидерства и менеджмента.)