Развитие качеств лидера

Все, кто размышлял об искусстве управления человеческим родом, прийти к убеждению, что судьбы империй зависят от воспитания юношей.

АРИСТОТЕЛЬ

Лидерство и обучение необходимы друг другу.

ДЖОН Ф. КЕННЕДИ

Единственный способ научиться руководить — руководить.

ЭНТОНИ ДЖЕЙ

альчик пришел домой из школы с ужасными оценками в дневни­ке. Пару дней он прятал его от отца, но так как ему нужна была подпись родителей, он, в конце концов, набрался смелости и показал дневник. Когда отец увидел низкие оценки, он отругал сына за такие пла­чевные результаты. Когда отец закончил отчитывать его, сын спросил: «Отец, по-твоему, я так плохо справился из-за своего характера или вос­питания?» Согласно другой версии, отец упомянул о мальчике, который живет по соседству. «Он ведь не получает тройки и двойки, не так ли? - говорит отец». «Нет, — признает сын. — Но с ним все по-другому. У него очень умные родители».

Меня часто спрашивают, рождаются ли лидерами или ими становятся. Когда я обращаюсь с этим вопросом к тем, кто меня спросил, то получаю самые разные ответы. Если разговор происходит в группе, вслед за этим обычно разворачивается пылкая дискуссия, и защитники обеих точек зре-

272 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

ния приводят неопровержимые доказательства. Сторонники природы ука­зывают на выдающиеся семьи, которые дали несколько поколений лиде­ров. Чтобы придать своим доводам больше убедительности, они иногда упоминают также исследования однояйцовых близнецов, которые гово­рят о наследственных лидерских способностях. Со своей стороны, сторон­ники воспитания приводят в качестве примера Далай Ламу. Основной ма­териал для развития в этом примере — это мальчик, который узнает одежду и другие личные вещи своего умершего предшественника, и которого по­этому отправляют во дворец Потала в Лхасе, где дают ему разностороннее образование. Пятьдесят лет спустя он получает Нобелевскую премию мира и известен как предводитель своего народа.

Как и многие другие черты, лидерство, пожалуй, сочетает оба факто­ра. Хотя некоторые исследования близнецов допускают, что это сочета­ние определяется на 60% природой и на 40% воспитанием, точная ком­бинация не особенно важна для людей, занятых подбором руководите­лей. Значение имеет сам процесс подбора. Большая часть воспитания руководящих качеств уже завершается к тому времени, когда люди вы­бирают свою карьеру; основное развитие личности почти закончено. Таким образом, компании, которая ищет «большие потенциалы» (как часто называют будущих лидеров), лучше начать выбирать нужного человека, а не создавать его из кого-то.

Проблемы выбора

Рей Крок, основатель сети McDonald's, часто говорил: «Ты хорош ровно настолько, насколько хороши люди, которых ты нанимаешь». Теодор Рузвельт однажды сказал: «Лучший руководитель тот, кому хватает ума, чтобы подбирать подходящих людей для работы, которую нужно вы­полнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться в их рабо­ту, пока они ее выполняют». Звучит так, будто лучший способ доказать, что ты умнее те», кого нанимаешь, — это нанимать людей, которые ум­нее тебя! Как говорится: «Люди первого класса нанимают людей перво­го класса. Люди второго класса нанимают людей третьего класса».

Но оценить способности (лидерские или любые другие) на основа­нии ограниченной информации и короткого знакомства очень сложно. Когда актер и танцор Фред Астор проходил кинопробы в Голливуде в начале своей карьеры, в полученном отзыве говорилось: «Играть не уме­ет. Немного бесцветный. Танцевать не умеет вообще». Когда Жак Ши-

Развитие КАЧЕСТВ ЛИДЕРА 273

рак, в то время президент Франции, встретился с Саддамом Хусейном в 1975 году, он сказал: «Вы мой близкий друг... Заверяю Вас в своем уваже­нии, почтении и глубокой симпатии». Как показывают оба примера, иногда мы совершенно неправильно оцениваем людей. И если мы вы­бираем генерального директора или других руководителей, возможно, нам придется мириться с результатами плохого выбора в течение не­скольких лет и ценой дорогостоящих неудач (Анкета 12.1).

Если согласиться с тем, что главная задача — это выбор лучших людей, то возникает вопрос: какие методы и критерии следует исполь­зовать? Существует довольно много возможностей. Во-первых, мож­но спросить у кандидатов об их лидерских способностях. Однако это сомнительный подход. Когда я спрашивал у руководителей, как они оценивают себя по сравнению с остальными в области управления, 75% опрошенных поместили себя в верхние 25%. Таким образом, дос-

274_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

товерность самооценки вызывает сомнения. Мнение членов семьи и друзей в равной степени ненадежно. Особенно в семейных фирмах, где формализованной оценкой руководящего потенциала иногда пре­небрегают в пользу семейственности, что часто приводит к весьма не­гативным последствиям.

Другая возможность — это тесты того или иного рода. Психоло­гические тесты полезны для выявления серьезной психопатологии, но они не слишком помогают в оценке руководящего потенциала. На­правленное тестирование может помочь подобрать людей для опре­деленного вида деятельности, например, для продаж или маркетинга, но, как и психологические тесты, оно плохо выявляет лидеров. То же самое можно сказать о так называемой соревновательной модели, ко­торая часто использовалась во Франции и Японии. Хотя методы кон­курсного отбора, которые использует эта модель (сдача профессио­нальных экзаменов, свидетельства о прохождении программ высоко­го уровня, дипломы вузов и другие оценки), могут выделить людей с высокой успеваемостью, они не могут предсказать будущий руково­дящий потенциал.

Лучшим показателем лидерских способностей (и предсказателем руководящего потенциала) служит послужной список человека. К со­жалению, сложно получить достоверный послужной список. Предыду­щие работодатели склонны отчасти подправлять истину, если там был изъян, частично из-за опасения юридических тяжб и частично из-за не­желания всадить нож в спину бывшему работ­нику. Так или иначе, до реального послужного списка кандидата еще нужно докопаться. Цент­ры оценки имеют некоторое значение в этом от­ношении. Они помогают отделить зерна от пле­вел. Они также дают возможность экспертам, за­нимающимся оценкой кандидатов, обдумать, ка­кие именно способности нужны их организации. Вместе эти два фактора — послужной спи­сок и необходимые навыки — настолько близки к магической формуле, насколько вы примете участие в процессе выбора. Если организация стремится увидеть свое будущее и решает, какие качества лидера нужны для воплощения этого образа в реальность, а затем смотрит на кандидатов и определяет, чей послужной список демонстрирует эти качества, шанс сделать правиль­ный выбор действительно высок.

_________________________ РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА________________________ 275

Тщательный выбор так важен потому, что неудачный может обой­тись очень дорого. Как в случае с новобрачными (которые в США в половине случаев приходят к разводу), значительное число нового пер­сонала (рано или поздно) «разведется» с компанией. Цифры могут ва­рьироваться, но по расчетам примерно 40% нового персонала терпит неудачу в течение первых 18 месяцев (одна из главных причин неудач — это неспособность построить хорошие отношения с равными и подчи­ненными).

Видимые затраты на отбор достаточно велики, когда компании при­ходится неоднократно их оплачивать в поиске хорошего руководителя методом проб и ошибок (они составляют примерно два-три годовых оклада). Но видимые затраты — только верхние 10-15% айсберга. До­бавьте к ним дополнительные скрытые расходы, связанные с неудачны­ми решениями в бизнесе и потерянными за время неумелого управле­ния возможностями, и вы получите колоссальную сумму. Основной вывод состоит в том, что появление новичка в организации должно быть важным событием. Это время развития личности, которое требует ог­ромного внимания. Оно также подразумевает наличие чувства взаимо­поддержки и согласования видения и целей.

Задачи роста

После того как был выбран подходящий кандидат, какого рода опыт раз­вития необходим, чтобы недавно принятые на работу руководители ус­пешно работали? Какое обучение должно стать ключевым? На основе своих наблюдений за многими компаниями и работы с ними я выделил несколько факторов.

Выполнение различных функций в компании в начале карьеры будущих руководителей

Это не только дает знания о типах продукции и услуг, которые предла­гает компания, но и предотвращает проявление синдрома «мы против них», ограниченности и приводит к расширению взгляда на компанию. Слишком часто люди в главном офисе обвиняют сотрудников филиа­лов в глупости, и наоборот. Такой критичный настрой создает атмос­феру феодальных вотчин и приводит к образованию организацион­ных «бункеров».

276_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________