Составление описаний должностей

Классификация должностей (англ. – job evaluation) состоит в определении относительной ценности каждого из них для данной организации (создании иерархии должностей). В основе классификации лежит анализ описаний должностей, в результате которого каждая должность оценивается с точки зрения её вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего её работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда, других условий. Существует несколько методов классификации должностей: оточень простых, доступных практически любому руководителю, до весьма сложных, используемых консультационными компаниями, специализирующимися в области систем оплаты труда. Ниже рассматриваются некоторые наиболее распространенные методы классификации.

РАНЖИРОВАНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙявляется самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа описаний должностей каждой должности присваивается определенный ранг, например: уборщица – 1-й ранг, слесарь – 2-й ранг, секретарь – 2-й ранг, начальник отдела охраны – 3-й ранг и т. д.

Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего руководителя компании и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, например ответственности, и, наоборот, преувеличения важности другого, например образования. Еще один недостаток этого метода – отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2-й ранг) может быть в 3 раза важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника охраны (3-й ранг). В результате, созданная на основе такой классификации система оплаты труда может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности должностей. В то же время ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей проводить классификацию рабочих мест в небольших организациях.

СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ РАЗРЯДОВ является одним из наиболее распространенных методов классификации должностей. Первоначально служба персонала устанавливает иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. После того, как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, описания должностей сравниваются с описанием разрядов, и каждой должности присваивается тот разряд, характеристикам которого наиболее удовлетворяет её описание.

Система разрядов является безусловным шагом вперед по сравнению с простым ранжированием должностей. Тем не менее, она сохраняет сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, т. е. при определении соответствия разрядов и должностей.

СИСТЕМА БАЛЛОВ в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки должностей. Основой этой системы служат критерии оценки должности с точки зрения интересов данной компании.

Однако существуют и универсальные системы, созданные консалтинговыми фирмами. Подобные системы позволяют оценивать и сравнивать между собой аналогичные должности в различных фирмах, разрабатывать обзоры зарплат [Обзор зарплаты – перечень должностей с указанием средних зарплат (или максимальной и минимальной зарплаты, или статистических характеристик зарплат). Данные обзоров, как правило, привязаны к регионам и отраслям.] по отраслям, регионам, странам.

Одним из наиболее разработанных является "Метод направляющих профильных таблиц Хэя", появившийся в США в 50-е годы. Этот метод базируется на трёх критериях:

• знания и опыт, требуемые для выполнения данной работы (know-how);
• умение решать проблемы в рамках данной должности (problem-solving);
• ответственность за действия и их последствия (accountability).

Критерии описываются несколькими показателями. По каждому из показателей разрабатываются соответствующие оценочные шкалы, содержащие словесные описания уровней данных показателей. Кроме того, экспертным методом определяется относительная значимость в условиях данной организации тех или иных критериев и описывающих их показателей.

Для каждой из должностей проводится экспертная оценка значений показателей. В качестве экспертов выбираются специалисты и руководители, знакомые с функциями соответствующих должностей. Полученные оценки обрабатываются с учётом значимости показателей.

Полученные суммарные оценки для позволяют объединять различные должности в группы, которые часто называют грейдами (grade).

Фирма "Хэй Менеджмент Консалтантс" проводит внедрение указанной системы и обеспечивает все фирмы, использующие её (несколько сотен), обзорами зарплат. Метод Хэя широко распространён, в основном, в бизнесе англоязычных стран, поскольку применяемые в нём классификаторы должностей достаточно сложно адекватно перевести на другие языки.

К недостаткам описанной системы с точки зрения российских компаний можно отнести высокую стоимость внедрения и недостаточное соответствие нынешнему состоянию российского рынка. В связи с этим многие российские фирмы проводят оценку должностей собственными силами.

Наиболее часто используемыми ключевыми критериями оценки должностей являются:

1. Необходимый уровень квалификации (уровень знаний и навыков).
2. Коммуникация (общение с людьми).
3. Сложность процесса работы.
4. Степень ответственности (риски).
5. Самостоятельность в принятии решений.
6. Управление людьми.

Естественно, что ключевые критерии могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности и величины. Задача службы персонала состоит в том, чтобы выбрать те критерии, которые наиболее полно отражают специфику данной организации.

В то же время для крупных компаний, чаще всего использующих систему баллов, данный набор ключевых критериев является практически стандартным. Различаются только веса этих критериев с учётом их значимости.

Например, для дистрибьюторской компании основными являются такие критерии как "Коммуникация" и "Степень ответственности". С другой стороны, для консультативной компании на первый план выходит критерии "Необходимый уровень квалификации" и "Сложность процесса работы", а для производственной – "Сложность процесса работы", "Степень ответственности" и "Управление людьми". Возможное распределение баллов между критериями для предприятий различных отраслей иллюстрируется таблицей 18.1. В этой таблице использована 100–балльная шкала, хотя в принципе возможны и другие размеры шкалы.

Таблица 18.1. Пример возможного распределения баллов между критериями оценки должностей для предприятий различных отраслей

Различным может быть и содержание каждого критерия или показатели. В таблице 18.2 приведен типовой набор показателей, характерный для многих организаций.

Таблица 18.2. Типовой набор показателей оценки должностей

Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из показателей может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или значимости данного показателя. Кроме того, необходимо распределить количество баллов, отведённое на каждый из критериев, между отдельными показателями. Эта процедура также делается с учётом относительной значимости показателей для организации. В результате создается матрица, показывающая, сколько баллов соответствует каждому показателю и каждому уровню важности.

Для анализа каждой из должностей в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого критерия и показателя, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.

Непосредственно классификация должностей осуществляется следующим образом:

• сравниваются описание должности и классификатор и определяются уровни важности для каждого из показателей для данной должности;
• подсчитывается количество баллов для каждого из критериев на основе матрицы баллов;
• проводится суммирование баллов для каждого из показателей и определяется общая сумма баллов для данной должности, т. е. её относительная ценность в организации.

В результате классификации каждая должность оценивается определенным количеством баллов, т. е. производится ранжирование всех должностей в организации.

Являясь более детальным и объективным методом классификации должностей, чем простое ранжирование или создание системы разрядов, система баллов требует значительно больших затрат времени и специальной квалификации для ее использования. Как правило, организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области оплаты труда. Многие мелкие и даже средние компании не в состоянии нести связанные с этим расходы и вынуждены ограничиваться менее сложными методами классификации рабочих мест.

Обзоры зарплат

Различные методы классификации позволяют с большей или меньшей степенью точности определить относительную (внутриорганизационную) ценность каждого рабочего места. В результате классификации становится ясно, какие должности заслуживают более высокой заработной платы. Однако то, какой должна быть абсолютная величина заработной платы, может определить только анализ рынка труда. Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются сегодня обзоры зарплат(salary survey),позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.

Рынком труда для компании является, как правило, географическая зона, включающая в себя населенные пункты, которые находятся на расстоянии, позволяющем живущим там людям ежедневно ездить на работу в данную организацию. Для организаций, расположенных в центре Москвы, такой зоной является сам город и его ближайшие пригороды. В то же время рынок труда для некоторых профессий может быть более широким. Например, рынок высших управляющих или рынок преподавателей высших учебных заведений в США являются национальными, поскольку эти категории населения очень мобильны. Да и в России постепенно складывается национальный рынок таких категорий руководителей как генеральные, исполнительные, финансовые директора компаний.

Обзоры заработной платы проводятся либо специальными консалтинговыми, либо рекрутинговыми компаниями, специализирующимися в этой области. Результаты обзоров представляют собой детальную и достаточно объективную информацию об уровнях заработной платы, сложившихся на данном рынке. В том случае, когда подобные обзоры не проводятся или их результаты не удовлетворяют компанию, служба персонала может провести свой собственный обзор. Для этого нужно составить список должностей, данные о заработной плате для которых предполагается собрать (необходимо выбрать ключевые для организации позиции, находящиеся на всех иерархических уровнях), и список (выборку) организаций, которые предполагается опросить.

При отборе организаций сотрудники службы персонала должны четко знать, какой рынок они хотят исследовать – национальный (число участников и их география должны быть очень разнообразны), местный, отдельной отрасли, предприятий определенного размера и т. д. Для того, чтобы результаты обзора были достаточно репрезентативными, число компаний, включаемых в него, должно определяться с учетом общей численности организаций соответствующей категории. Существуют точные статистические методы определения репрезентативности выборки, которые могут быть использованы и неспециалистами.