Сравнительная характеристика традиционной и интегрированной логистической систем управления материальными потоками на предприятии
Материальный поток (МП) — находящиеся в состоянии движения материальные ресурсы, незавершенное производство и готовая продукция, к которым применяются логистические операции или функции и которые связаны с физическим перемещением в пространстве (погрузка, разгрузка, перевозка, затаривание продукции, разукрупнение и т. п.). До 50-х гг. функции, которые ныне считаются логистическими, обычно рассматривались как сопутствующие, или вспомогательные. Организационно ответственность за логистическую деятельность распределялась между различными подразделениями или сотрудниками фирмы. Эта фрагментарность часто означала отсутствие перекрестной координации разных логистических операций, что приводило к дублированию действий и излишним затратам. Информация была неполной или недостоверной, распределение обязанностей, как правило, оставалось нечетким. Руководители, осознав необходимость в контроле за общими издержками, принялись реорганизовывать и объединять логистические функции в единую управленческую группу. Так появились интегрированные логистические структуры, которые просуществовали до 80-х гг. К этому времени стало ясно, что агрегирование функций не в состоянии обеспечить оптимального механизма интеграции логистики. Таким образом, наметился переворот в представлениях, где акцент сместился с функций на процесс. Это привело к пониманию того, как лучше наладить интегрированную логистическую деятельность, т. е. ключевым стал вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным логистическим процессом. Рис. 9.11. Традиционная организация функций, относящихся к логистике
Начали появляться стимулы и благоприятные возможности для функционального дезагрегирования в сочетании с интеграцией на основе информационных технологий, использование которых позволяет распределить ответственность за выполнение интегрированной деятельности в масштабах всей организации. Можно выделить пять стадий развития логистического администрирования, в основе разделения которых лежит относительное равновесие функционального агрегирования и информационной интеграции. Рисунок 9.11 иллюстрирует традиционную организационную структуру с разделенными логистическими функциями (на этой условной схеме представлены только те функции, которые непосредственно связаны с выполнением логистических операций). Рис. 9.12. Организация логистического управления, стадия 1 Рисунок 9.12 характеризует организационную стадию 1, для которой характерна группировка отдельных логистических функций (например, управление поставками материалов). Таким образом, как правило, поначалу в операционные блоки объединяются две (или более) логистические функции без существенных изменений в общей организационной иерархии. Развитие первой стадии пришлось на конец 50-х гг. Но это не означает, что современные предприятия не прибегают к такой организации. Как правило, многие фирмы отталкиваются от подобной структуры и с развитием своей деятельности совершенствуют организационные построения согласно следующим стадиям. Когда компания в целом набирается опыта работы на основе объединения логистических функций и в полной мере оценивает связанную с этим выгоду (от снижения издержек), начинается вторая стадия организационной перестройки логистического управления, развитие которой пришлось на конец 60-х—начало 70-х гг. (рис. 9.13). Рис. 9.13. Организация логистического управления: стадия 2 Для стадии 2 характерно организационное выделение логистики как самостоятельной службы, сопровождаемое повышением ее статуса, полномочий и ответственности. Мотивация этого проста: перемещение логистики на более высокий организационный уровень увеличивает возможности ее стратегического влияния на деятельность компании в целом. Однако поскольку функциональное агрегирование является здесь еще доминирующим, то высшие позиции занимает та группа логистических функций, которая приоритетна для данного вида хозяйственной деятельности. На рис. 9.13 представлен пример, где физическое распределение занимает более высокую иерархическую ступень, однако если у предприятия стоимость сырья составляет значительную часть общих издержек, скорее всего, на высший иерархический уровень станет функциональная группа «управление поставками материалов». На стадии 2 концепция полностью интегрированного логистического управления так и остается нереализованной, однако организационная стадия 2 повсеместно встречается в современной промышленности и вполне может считаться наиболее освоенным подходом к логистическому обеспечению. Признаки организационной стадии 3 появились в 80-х гг. На этой стадии организация характеризуется стремлением к объединению всех логистических функций и операций под единым руководством (рис. 9.14). Цель состоит в стратегическом управлении всеми товарно-материальными потоками и запасами ради максимизации прибыли предприятия в целом. Стадия 3 до сих пор остается редкостью. Рис. 9.14. Организация логистического управления: стадия 3 Переходу к организационной стадии 3 способствовало бурное развитие логистических информационных систем. Информационные технологии усилили возможности планирования и оперативного управления структурами, в рамках которых достижима полная интеграция логистических операций. Стадия 4 характеризуется переходом от вертикальной организационной структуры к горизонтальной. Дело в том, что независимо от агрегирования или дезагрегирования функций организации стремятся максимально сосредоточить свои усилия на управлении, ориентированном на процесс. Впервые такая процессно-ориентированная горизонтальная структура управления была предложена консультантами компании «McKinsey» (рис. 9.15).
Рис. 9.15. Горизонтальная организационная структура управления: стадия 4 Горизонтально-ориентированные организационные структуры ЛС отличаются от обычных вертикальных иерархических структур следующими основными признаками: организационным построением вокруг процесса; выровненной по уровням иерархичностью; использованием персонала каждого горизонтального уровня для решения всех возникающих проблем; привлечением потребителей для решения поставленной задачи; максимизацией связей между звеньями ЛС; высоким уровнем информированности персонала; непрерывным повышением квалификации персонала; поощрением инициативы персонала по совершенствованию менеджмента. Стадия 5 характеризуется тем, что формализованная административно-командная иерархия может быть заменена неформальной электронной сетью, которую часто называют виртуальной организацией / предприятием (ВП). Понятием «виртуальный» характеризуют нечто существующее, но не имеющее формальных очертаний. Однако понятно, что полностью виртуальное, т. е. не имеющее базовых структур в реальном физическом пространстве, конечно, не может существовать. Главное в этом явлении — это построение интенсивного взаимодействия реально существующих подразделений и специалистов различных предприятий в виртуальном пространстве, реализованном на основе новейших информационных и коммуникационных технологий. Таким образом, ВП является одной из наиболее интересных стратегических форм развития и оптимизации деятельности предприятий на основе информационных и коммуникационных технологий. ВП — это сеть взаимодействующих рабочих мест, находящихся в различных географических точках. Эти места (сотрудники) участвуют в разработке совместных проектов (или ряда взаимных проектов), находясь между собой в отношениях партнерства, сотрудничества или кооперации. Логистическая служба в организационной структуре предприятия, основные функции. Организационная структура службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие: направление производственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации; размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка); количество наименований, типов, марок, сортов и размеров материально-технических ресурсов, используемых на предприятии; структура материально-технических ресурсов, потребляемых предприятием, по направлениям производственно-хозяйственной деятельности; количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение; назначение и количество складов на предприятии, предназначенных для хранения материально-технических ресурсов; наличие в собственности предприятия магистральных и внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам; количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием. В зависимости от перечисленных факторов и других факторов внешней и внутренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом отдельном промышленном предприятии или в торгово-посред-нической организации. Каждая отдельная организационная структура имеет определенное число уровней управления. В теории и практике организации службы логистики на предприятиях существует классическая трехуровневая организационная структура службы логистики (рис. 1). Рис. 1. Классическая структура трехуровневой организации службы логистики на предприятии Фрагментарно рассмотрим каждый из приведенных на рис. 1 уровней классической трехуровневой системы организации службы логистики на предприятии. Основными функциями первого уровня — общего управления (общего планирования) являются: проверка всей организации логистики на предприятия и, при необходимости, осуществление корректировки разработанных ранее планов по различным направлениям логистической деятельности; разработка стратегии организации — долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией предприятия — процесса создания принципиально новых сфер и направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия в нестабильной и гетерогенной внешней среде (сегментированный и пресыщенный рынок); оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом; координация тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стратегических целей предприятия; осуществление при необходимости определенных изменений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики; установление норм затрат на выполняемые логистические процедуры и операции, а также стандарты сервисного обслуживания. Исходной информацией этого уровня управления являются показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия в широком масштабе, общие проблемы подсистем логистики и внешние факторы, влияющие на систему в целом, например, возрастание или снижение конкуренции на рынке, а также другие изменяющиеся условия рынка. Поступающая информация используется для исследования, анализа, оценки деятельности службы логистики и принятия различного рода решений, касающихся корректировки действий в отдельных подсистемах и системы в целом. Функции второго уровня — программного управления (управления по программе) включают в свой состав практически все функции подсистем логистики: получение и обработка заказов; организация закупок материально-технических ресурсов; организация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности. Кроме того, в функции данного уровня управления входит: реализация политики и стратегии ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия на уровне подсистем логистики имеющимися средствами; координация всех подсистем логистики для достижения поставленных целей на предприятии; устранение возможных несоответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между ними; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной деятельности и отчет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики. Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров по направлениям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производственным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность). Кроме того, данный уровень управления имеет в наличии персонал, обеспечивающий логистическую деятельность, — инженеров, контролеров и аналитиков, которые планируют логистическую деятельность, проверяют возникшие изменения в системе и отдельных ее подсистемах, разрабатывают направления и решения по восстановлению планируемого процесса, а также решают вопросы сервисного обслуживания, окупаемости логистических затрат, локальной и общей тактики поведения на рынке (по каждой подсистеме логистики), эффективной реализации общей стратегии предприятия. Ответственность руководителя-менеджера, контролирующего этот уровень управления, заключается в управлении отдельными подсистемами в соответствии с установленными нормами затрат, прибыли и сервиса. Сталкиваясь с проблемой, возникающей одновременно в нескольких подсистемах (например, транспортировка и складирование продукции), менеджеры, как правило, предпринимают совместные действия по выяснению причин возникновения данной проблемы. Менеджеры при необходимости вносят изменения в деятельность подсистем и координируют взаимосвязанные функции во всех подсистемах логистики одновременно. Контрольная деятельность этого уровня управления заключается в мониторинге всех подсистем логистики и их взаимосвязей, а принятие решений в каждом конкрет- ном случае ограничивается определенными возможностями проявления инициативы менеджерами. В функции третьего уровня — оперативное управление (оперативные компоненты), представляющее собой простые составляющие деятельности отдельных подсистем. В оперативное управление входит: управление операциями и процедурами движения материально-техническими ресурсов; работа с поставками продукции, по которым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельности в подсистемах; оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных управлением программного уровня; отчет перед уровнем программного управления о результатах деятельности подсистем в соответствии с запланированным временем и затратами. Управление на данном уровне является в принципе «рутинным» процессом и включает в себя функциональные обязанности сотрудников отделов (групп) службы логистики, а также специальные функциональные контрольные операции и административную деятельность, что не требует особой ответственности, так как практически каждая возникающая в подсистемах проблема имеет определенный, регламентируемый и утвержденный метод решения. Особое место в трехуровневой структуре организации службы логистики на предприятии занимают информационные потоки. При этом иерархия движения и использования информационных потоков в логистической деятельности имеет, как правило, также три самостоятельных уровня (рис. 2). На каждом уровне управления информационный поток выполняет свои строго определенные функции. Рис.2. Иерархия движения информационного потока в службе логистики
Оперативный уровень контроля. Информационный поток на этом уровне имеет довольно широкий диапазон данных. Здесь осуществляется реализация решений, носящих оперативный характер, — реакция на любое содержание получаемой нормативной, справочной, оперативной, аналитической или другой информации. Информация этого уровня используется для осуществления оперативного планирования по различным направлениям деятельности службы логистики, а также для проведения контроля за решениями, принятыми на оперативном уровне управления. Уровень тактического принятия решений. Диапазон информационного потока этого уровня несколько уже, чем на оперативном уровне контроля, но информация здесь более концентрирована, максимально обработана и сгруппирована. На этом уровне управления используется часто управленческая информация, необходимая для осуществления тактического планирования и принятия управленческих решений по различным процессам производственно-хозяйственной деятельности службы логистики предприятия. Уровень стратегического принятия решений. Весь информационный поток на этом уровне управления максимально сконцентрирован. Справочная, нормативная, оперативная и аналитическая информация в данном случае предназначена для осуществления стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности службы логистики. По аналитической информации (ее анализу и оценке) принимаются глобальные перспективные решения развития службы логистики предприятия. На промышленных предприятиях, имеющих полную производственную многоитерационную микрологистическую цепь, в трехуровневой организационной структуре службы логистики, как правило, формируются следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций): отдел материально-технического снабжения или закупок (расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок); отдел транспортного хозяйства (доставка материальных ресурсов до предприятия и производственных подразделений, транспортировка готовой продукции потребителям); отдел складского хозяйства (приемка материальных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство); отдел запасов (расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов и готовой продукции); отдел распределения (лимитирование потребности в материальных ресурсах, контроль за нормами расхода материалов и их потреблением в производственных подразделениях предприятия); отдел сбыта или продаж (обеспечение потребителей готовой продукцией, работа с дистрибьюторской сетью); отдел информационного обеспечения (управление коммуникациями внутри службы логистики, связь с подразделениями предприятия, поставщиками и потребителями); производственный отдел (расчет и корректировка запасов промежуточной продукции в незавершенном производстве (на рабочих местах), разработка рациональных схем движения продукции в технологических процессах). В микрологистических цепях, функционирующих в различных условиях производственно-хозяйственной деятельности предприятий или организаций, может быть использовано модульное построение отделов и групп службы логистики (табл. 1) Таблица 1 Варианты организации самостоятельных и объединенных отделов (групп) службы логистики
Рассмотрим варианты модульного построения структуры службы логистики на предприятии. Первый вариант может быть использован на промышленных предприятиях с полным производственным циклом, значительной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Второй вариант характерен для торгово-посреднических организаций, имеющих незначительную номенклатуру закупаемой и реализуемой продукции, а также для предприятий бытового обслуживания. Остальные четыре варианта используются на предприятиях и в организациях исходя из направлений их производственно-хозяйственной деятельности, количества наименований потребляемых материально-технических ресурсов, количества наименований выпускаемых базовых изделий и изделий-модификаций. Эти варианты могут быть использованы в неполной, короткой, однозвенной производственной цепи и производственно-сервисной цепи. Модульная организация службы логистики предполагает использование пространственной структуры ее формирования и представляет собой многоитерационный процесс, осуществляемый в следующей последовательности (по итерациям): производится набор функциональных блоков логистики, количество которых зависит от направлений деятельности субъектов хозяйствования; компонуются отделы или группы службы логистики в зависимости от количества работающих на предприятии и номенклатуры используемых материально-технических ресурсов; устанавливаются принципы формирования организационной структуры по каждому отделу или группе службы логистики; определяются функции отделов и групп службы логистики на основе полного комплекса логистических операций, выполняемых на предприятии в зависимости от направления ее производственно-хозяйственной деятельности; рассчитывается необходимое количество сотрудников по каждому отделу или группе службы логистики на основе объемов выполняемых логистических операций; формируются материальные и информационные потоки при взаимодействии службы логистики с другими организационными структурами предприятия. В табл.2 представлены составляющие модульной организации службы логистики на предприятии. Таблица 2 Составляющие модульной организации службы логистики на предприятии
Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является рациональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основана на ряде принципов. Принципы организации в звеньях микрологистческой цепи (в структурных подразделениях службы логистики) представляют собой следующее: функциональный принцип, географический принцип, продуктовый принцип, принцип "по поставщику", принцип "по потребителю», комбинированный. Функциональный принцип предусматривает выполнение всего комплекса функций в каждой отдельной подсистеме логистики без его разделения между сотрудниками. Этот принцип применяется на предприятиях и в организациях, оперирующих ограниченной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и незначительной номенклатурой реализуемой продукции. При увеличении номенклатуры потребляемых материальных ресурсов возникают проблемы, связанные с расширением штата сотрудников в отделе закупки и на складе. Аналогичные проблемы могут появиться и в сбытовой деятельности при увеличении номенклатуры выпускаемой продукции. Таким образом, функциональная структура имеет определенный «порог» количественного состава материальных ресурсов и готовой продукции, превышение которого приводит к необходимости перестройки организационной структуры. Географический принцип представляет собой разделение рынка, например, по регионам, по каждому из которых осуществляется весь комплекс логистических функций соответствующими отделами или группами службы логистики. Как правило, такой принцип организации характерен для предприятия, имеющего головную структуру и филиалы в регионах, по которым выполняются все работы, связанные с логистическими функциями. Географический принцип используется при организации процесса закупок и сбытовой деятельности. Отдел закупок в этом случае имеет несколько секторов, каждый из которых занимается конкретным регионом страны или страной (странами) в целом, например, Россия, страны СНГ, дальнее зарубежье (при этом возрастают функциональные обязанности сотрудников — таможенные операции, документация, специфика транспортировки продукции). Процесс закупок при использовании данного принципа усложняется тем, что одноименный продукт (конкретное наименование, типоразмер)может приобретаться одновременно в разных регионах (странах) различными секторами отдела закупок. Следовательно, необходима четкая координация структур внутри отдела закупок по распределению объемов одноименной продукции между ними. Аналогичная ситуация возникает в сбытовой деятельности, где одноименный промежуточный или конечный готовый продукт может быть реализован разными структурными подразделениями отдела сбыта по различным регионам или странам. Здесь также необходимо соответствующее взаимодействие между структурами внутри отдела сбыта. Продуктовый принцип используется на предприятиях в отделах закупок и продаж, а также на складах (материальных ресурсов и готовой продукции), на которых потребляется значительная номенклатура материально-технических ресурсов и реализуется также значительный ассортимент промежуточной или конечной готовой продукции. Данный принцип предусматривает создание в отделах отдельных групп (секторов), занимающихся определенной, ограниченной номенклатурой или ассортиментной группой конкретных продуктов. В зависимости от количества наименований и типоразмеров материальных ресурсов, применяемых на предприятии, в отделе закупок, организованном по продуктовому принципу, могут быть сформированы структуры (секторы) по группам материальных ресурсов, а внутри структуры, в свою очередь, формируются подструктуры, также организованные по продуктовому принципу, занимающиеся закупкой конкретной части номенклатуры данной группы материальных ресурсов. На рис. 3 приведен пример такой сложной многопродуктовой организационной структуры. Рис. 3. Сложная многопродуктовая структура отдела закупок
Принцип «по поставщику" используется на предприятиях и в организациях, на которых значительный ассортимент материальных ресурсов поступает от одного конкретного поставщика. В этом случае в отделе закупок службы логистики отдельный сотрудник занимается только данным поставщиком и соответствующей номенклатурой материальных ресурсов, которую он поставляет предприятию. Принцип «по потребителю" применяется на предприятиях и в организациях, которые имеют длительные производственно-хозяйственные связи, например, с производственным дистрибьютором, который приобретает определенный ассортимент продукции предприятия в значительных объемах. В этом случае в отделе продаж службы логистики отдельный сотрудник занимается только данным потребителем и соответствующей номенклатурой реализуемой продукции. Комбинированный принцип представляет собой сочетание приведенных выше организационных принципов, используемых в отделах службы логистики предприятия или организации. В основном это сочетание присуще отделам закупок и продаж. Возможен также вариант, при котором на складе готовой продукции комплектованием заказов и формированием транспортных партий продукции для одного конкретного потребителя занимается определенный сотрудник, но при этом склад организован по продуктовому принципу. Функциональные интересы подразделений фирм, их противоречия. Определенная часть предприятий и организаций, предпринимающих попытки организовать службу логистики, сталкиваются с рядом внутрифирменных проблем, которые негативно сказываются не только на организационной структуре создаваемой службы и эффективности выполняемых логистических функций, но и на производст- венно-хозяйственной деятельности в целом. Некоторые проблемы в организации службы логистики на предприятии представлены в табл. 3. Таблица 3 Некоторые проблемы в организации службы логистики на предприятии
Проблемы, возникающие при организации службы логистики на предприятиях и в организациях, имеют свои объективные причины. Логистика является относительно новым направлением экономической деятельности в целом, и в частности, на предприятиях и в организациях. При этом установление функций логистики осуществляется за счет переформирования целого ряда традиционных функций, которые сложились исторически, регламентированы определенными положениями и выполняются определенными структурными подразделениями предприятия, для которых служба логистики выступает в качестве конкурента. Между некоторыми подразделениями предприятия и службой логистики возникают противоречия по поводу осуществления той или иной функции или права принятия решения по определенным задачам. Следующей проблемой в организации службы логистики на предприятии и в решении вопроса о передаче ей некоторых функций производственно-хозяйственной деятельности, осуществляемой другими подразделениями предприятия, является оптимальность и рациональность организационной структуры данной службы. Четкая организация, классически разработанная оптимальная структура службы логистики, рационализация функций, процедур и операций, закрепленных за службой логистики на предприятии, регламентация взаимодействия звеньев микрологистической цепи входят в определенное противоречие с функционированием остальных подразделений предприятия и с их организационными структурами. Другая проблема в организации службы логистики, возникающая на предприятиях (касается в целом и современного менеджмента), состоит в отсутствии в настоящее время единого оптимального варианта организационной структуры по группам предприятий и организаций (и тем более по каждому отдельному конкретному субъекту хозяйствования) и каждого структурного подразделения, входящего в их состав. Существующее многообразие организационных форм и структур, имея в каждом отдельном случае определенные преимущества, порождает и ряд серьезных недостатков, оказывающих влияние (в том числе негативное) не только на организационный процесс формирования логистической деятельности, но и на экономическую и производственно-хозяйственную деятельность предприятия или организации в целом. Еще одна проблема в организации службы логистики на предприятии заключается в отсутствии в ряде случаев ее организационной и функциональной гибкости. В условиях постоянно изменяющейся экономической обстановки, усиливающейся конкуренции на рынке, изменений конъюнктуры самого рынка организационная структура службы логистики на предприятии или в организации должна быть предельно гибкой и способной в короткое время реагировать на изменения внешней среды в отличие от традиционно сложившихся и установившихся тенденций в структурах функциональных подразделений предприятий или организаций. Осуществляемая в настоящее время глобализация экономики, глобализация бизнеса, возросшее давление конкуренции, интернационализация рынков и источников снабжения, в том числе первичными материальными ресурсами, использование новых систем управления производственно-хозяйственной деятельностью, прямые поставки сырья, материалов, полуфабрикатов, готовых комплектующих изделий, запасных частей требуют такой организационной структуры службы логистики на предприятии, которая была бы способна не только неукоснительно и точно выполнять традиционные логистические функции, но и обеспечивать потребителям необходимый и достаточный набор сервисных услуг. Очевидно единственной и лучшей организационной структуры службы логистики и ее структурных подразделений на практике не существует. Более верным и оптимальным подходом к решению этой организационной проблемы является рассмотрение возможных альтернатив организации подобной службы. Логистические центры.
Популярное: Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... Личность ребенка как объект и субъект в образовательной технологии: В настоящее время в России идет становление новой системы образования, ориентированного на вхождение... Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (2237)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |