Методы процессного управления предприятием

В качестве основных методов процессного управления, определяющих характер реструктуризации предприятий, выделяют:

- MRP (Manufacturing Resource Planning)–планирование ресурсов производства;

- TQM (Тоtal Quality Management) – всеобщее управление качеством;

- BPR (Business Process Reingeneering) – реинжиниринг бизнес-процессов;

- КМ (Knowledge Management) – управление знаниями.

В обобщенном виде сравнение различных методов процессного управления представлено в табл. 3.1. Одной из наиболее распространенных концепций комплексного управления ресурсами предприятия является концепция MRP, которая в настоящее время является стандартом и поддерживается APICS (American Production and Inventory Control Society – Американское общество управления производством и запасами).

Таблица 3.1

Cрaвнение методов процессного управления предприятием

Сущность применения систем планирования ресурсов заключается в оптимизации использования ресурсов для выполнения целевой производственной программы по всей цепочке взаимосвязанных бизнес-процессов. Интеграция бизнес-процессов осуществляется на основе общего плана, связывающего все взаимодействующие структурные подразделения в одну производящую цепь. В соответствии с планом бизнес-процессы в дальнейшем выполняются, контролируются и модифицируются в связи с возникающими отклонениями.

Планирование деятельности предприятия выполняется на нескольких уровнях. На уровне бизнес-планирования определяется стратегия выпуска основных видов продукции и оказания видов услуг с учетом маркетинговых, производственных и финансовых возможностей. Горизонт планирования объемов производства продукции направлен по крайней мере на один год работы предприятия, но в принципе ориентирован на более отдаленную перспективу и зависит от прогноза смены поколений продукции, как правило, 2-5 лет. На этом уровне определяются основные виды деятельности и их объемные характеристики. Бизнес-план имеет характер ориентира для организации финансово-экономической деятельности предприятия, в частности для планирования установки производственных и сбытовых мощностей, найма работников, капитальных вложений и привлечения финансовых средств. Бизнес-планы, как правило, ежегодно корректируются или по мере необходимости в связи с изменением конъюнктуры рынка пересматриваются.

В современных системах планирования ресурсов для целей анализа эффективности бизнес-процессов имеются специальные подсистемы контроллинга или управленческого учета, в которых предусмотрен учет затрат по видам деятельности в разрезе центров ответственности, видов продукции и услуг, что облегчает задачу идентификации эффективных путей развития предприятия.

В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) – всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества. Стандарты ИСО серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ИСО – жесткая ориентация на потребителя. При этом речь идет о культуре производства. Качество можно представить в виде пирамиды. Наверху пирамиды находится TQM – всеохватывающий, тотальный менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя, анализируются рекламации. Для того, чтобы произвести ту или иную продукцию, выполнить работу, оказать услугу, необходимо осуществить целый ряд операций, подготовительных работ. Конечное качество зависит от качества работы на каждом этапе. Формирование качества продукции начинается на стадии ее проектирования. Так, в фазе исследования разрабатывают технические и экономические принципы, создают функциональные образцы (модели). После этого создают основу производственной документации и опытный образец. На стадии конструктивно-технологических работ подготавливают внедрение изделия в производство.

Реинжиниринг по своей сути предусматривает замену старых методов управления новыми, более современными и на этой основе резкое улучшение основных показателей деятельности предприятий. Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП)является системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

- определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служат повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы;

- оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности;

- построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды;

- определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков;

- синхронизация и координация одновременно выполняемых процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например один раз в 5 – 7 лет, направлен в последующем на непрерывный инжиниринг бизнес-процессов, т.е. постоянную адаптацию бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Реинжиниринг бизнес-процессов наиболее эффективен на предприятиях, для которых характерны следующие особенности:

- диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов;

- работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени адаптации базового бизнес-процесс а к потребностям клиента;

- внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия;

- многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса;

- нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы. Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления взгляд на построение компании, как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами". К инженерным методам относят прежде всего методы конструирования, моделирования, расчетов эффективности.

Реинжиниринг бизнес-процессов нельзя отождествлять с решением таких задач, как автоматизация процессов обработки информации, реинжиниринг программного обеспечения, реорганизация организационной структуры, улучшение качества продукции и услуг, которые могут решаться самостоятельно и независимо друг от друга, однако предполагается их обязательное комплексное решение при реинжиниринге бизнес-процессов. Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являютсяследующие:

· Несколько рабочих процедур объединяются в одну, происходит "горизонтальное сжатие процесса". В результате достигается многофункциональность рабочих мест.

· Исполнители принимают самостоятельные решения, осуществляется "вертикальное сжатие процесса". Следствием является повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.

· Шаги процесса выполняются в естественном порядке, обеспечивается "распараллеленность процесса". В этом случае работа выполняется в том месте, где это целесообразно.

· Процесс имеет многовариантное исполнение, повышается адаптивность процесса к изменению внешней среды.

· Менеджер процесса обеспечивает единую точку контакта с клиентом. .

· Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, в результате реализации которого происходит делегирование полномочий по принципу "сверху-вниз".

Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов. Для ускорения и повышения качества разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методологии, обобщающие опыт его осуществления для различных классов предприятий и внедрения информационных систем.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности компании: стоимости, качестве, сервисе и темпах. Перепроектирование процессов становится возможным прежде всего благодаря использованию информационных технологий (ИТ).

Решение многих указанных проблем связано с понятием "управление знаниями". Компании собирают большое количество знаний с целью решения своих проблем, удовлетворения запросов покупателей, в работе с правительством и т.п. Эти знания, если они соответственным образом хранятся и организованы, могут быть распределены для пользы организации.

Одним из основных средств поддержки системы управления знанием является интеллектуальная система поддержки решений, которая не только может обеспечивать эффективный поиск нужного знания в организации, но и генерировать новые знания, рекомендации и обоснования по их использованию, прогнозировать возможные последствия, осуществлять предварительный анализ..

Управление знаниями лишь подготавливает знания для поддержки принимаемых решений, что отнюдь не заменяет поддержку решений саму по себе.

технологию в национальных рамках, так как обеспеченность ею является главной опорой в конкурентной борьбе на мировом рынке. Беларусь уже сегодня располагает наработками, во многом идентичными сетевым структурам корпоративной экономики, это – государственные научно-технические программы (ГНТП). В частности, в рамках ГНТП «Импортозамещение» на базе ПО «Белкоммунмаш» удалось создать конкурентоспособные на внешних рынках троллейбусы и трамваи; межгосударственная НТП «Развитие дизельного машиностроения» способствовала укреплению конкурентных преимуществ НПО «БелавтоМАЗ».

Дополнительными факторами развития основных преимуществ белорусских предприятий могут стать: совершенствование подготовки квалифицированных технических специалистов на базе технических вузов; привлечение высококвалифицированных технических специалистов из-за рубежа; развитие малого инновационного бизнеса в сфере новых разработок