РОЛЕВЫЕ МОДЕЛИ ПОВЕЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Любая организация — предприятие, банк, семья или армия — представ­ляет собой благодатное поле для исследования социальных ролей. Посколь­ку функционально ролевые обязанности, закрепляемые за конкретным ста­тусом (нередко одним и тем же) в разных организациях разнятся, то разли­чаются и сами наименования социальных ролей. Так, Д. Креч, Р.С. Крачфилд иЭ.Л. Балачи насчитали 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) плани­рующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) пред­ставитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раз­дающий награды и наказания; 8) арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответствен­ности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны и идентифицируются с ним; 14) «козел отпущения».

Проанализируем взаимоотношения, которые возникают между подчинен­ным и руководителем. Будем говорить об организации и режиме труда. Оди­наково ли действуют руководители, организуя процесс и режим труда? Что делает руководитель, выполняя роль организатора трудового процесса? Один руководитель фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их вплоть до увольнения. Руководителя такого типа можно назвать дисципли-натором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Итак, дис-циплинатор — первая роль руководителя.

Другой руководитель при организации трудового процесса основной упор делает не на дисциплине, а на конечном результате. Статус тот же самый — руководитель, но модель поведения иная. Эта модель предпочтительнее, она ближе к демократическому стилю управления.

Подчиненный ожидает от такого руководителя четких указаний в плане организации труда и режима, конкретной постановки задачи, определения требований, которым должен соответствовать конечный продукт, а также гибкого руководства, умения учитывать разные обстоятельства, ориентации на конечный результат, на инициативу и ответственность, а не на присут­ствие на рабочем месте.

В первой модели задания могут быть нечеткими, присутствие на работе «от» и «до», проявление послушания и усердия становятся главными. Такой

ВЁ2

руководитель больше напоминает бюрократа, для которого главное — соблю­дение формы и порядка на рабочем месте.

Зная своего руководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него, выстраивать свою линию поведения. От руководителя второго типа они станут ожидать строгой оценки качества продукции, по­зволяя себе нарушать трудовой режим, а от первого — формалистского со­блюдения режима, четкой явки и присутствия на рабочем месте и могут, если дисциплина соблюдается, ослабить требования к качеству продукции.

Ожидания подчиненных формируются в зависимости от конкретного человека и конкретной ситуации. Они присматриваются к своему руководи­телю и ведут себя соответственно.

Руководитель-автократ постоянно контролирует весь процесс, он, как го­ворится, стоит над душой — это детали­зированный контроль. А руководитель-демократ контролирует только «вход в систему», давая задание и требуя резуль­тат, осуществляя общий контроль.

Стиль руководства — это определенная манера поведения руководителя на работе, стиль взаимоотношений с подчиненными.

Каковы ожидания подчиненных относительно оценки руководителем их квалификации? Первое ожидание состоит в том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный — квалифицированный и грамотный специалист.

Второе ожидание подчиненных связано с тем, что руководитель будет защищать интересы своего коллектива перед вышестоящими, не «подставит» подчиненных. В зависимости от этого они строят и свое поведение: защи­щают своего руководителя или подставляют его.

Еще одна роль руководителя — кормилец. Она совпадает с функцией кор­мильца-мужа в ролевой структуре семьи. Глава семейства обязан заботиться о пропитании семьи, и руководитель должен делать то же. В организации роль кормильца за руководителем никаким уставом не зафиксирована, она отно­сится к числу неформальных.

Что подчиненные ожидают в первую очередь от своего руководителя? Хорошего вознаграждения, которое выплачивается в срок. Оба условия и раньше, и сейчас выполнить очень непросто. Для этого требуются хорошие связи с вышестоящим начальством, пробивная способность непосредствен­ного руководителя, искренняя забота о подчиненных, деловая хватка. Когда все это в наличии, подчиненные чувствуют себя за руководителем, как за каменной стеной. Они могут ему простить множество других недостатков. Но если он не выполняет этой главной функции, то ему моментально при­помнят другие грехи. Его не спасут ни интеллигентность, ни демократич­ность. Ему могут сказать: «Если ты такой умный, почему мы такие бедные?»

Что ожидают подчиненные друг от друга? Каждый ожидает, что ему по­могут в случае, если он обратится к другому за советом, что его выручат в трудную минуту. Это свод неформальных норм и обязательств. Например, вы ожидаете, что другие не поступят с вами так, как вы не поступаете с ними.

Если функцию кормильца руководитель не обеспечивает, он обязан ком­пенсировать ее определенными льготами. Например, он может разрешить

£П

своим подчиненным не приходить на работу, несвоевременно выполнять задания, подрабатывать на стороне. Как правило, подчиненные его верно оценивают.

Третья важная роль руководителя — быть подчиненным. Начальник цеха является руководителем по отношению к своим подчиненным и подчинен­ным — по отношению к вышестоящему начальству. Первая функция —уметь слушать и исполнять приказы. Если начальник цеха на прекрасном счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда их непос­редственный руководитель не ладит с вышестоящими, то их гнев докатыва­ется идо подчиненных. Однако начальника-лизоблюда не любят все подчи­ненные, поскольку он лишил их возможности гордиться своим начальником. А это очень важное чувство.

Если непосредственный руководитель на плохом счету у дирекции, то это сразу становится известно всему коллективу и может послужить причиной потенциальной текучести кадров.

На этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важ­ное значение имеет такая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, руководитель — друг подчиненных, с которым они могли бы посоветоваться, «поплакаться в жилетку». Такую роль можно назвать ролью исповедника. Если руководитель дистанцировался и держится с подчиненными формально, то увеличивается вероятность того, что они в любой удобный момент подставят его.

Подставка — распространенная модель поведения в организации. Под­чиненные подставляют друг друга, подставляют своего руководителя, руко­водитель подставляет подчиненных, один руководитель подставляет друго­го. Подставить — это значит выставить коллегу в невыгодном для него виде, обронить мимоходом, как бы невзначай, компрометирующую информацию, не защитить его в нужное время.

Работники пользуются подставкой как оружием в служебных взаимоот­ношениях. Одних они защищают, других подставляют и тем самым показы­вают свое отношение к ним. Подставка может быть намеренной и ненаме­ренной, может выступать орудием в соперничестве, а может быть показате­лем элементарной невоспитанности или недалекости.

Если сравнить три роли руководителя — кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится их несовместимость. Как разные ста­тусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимыми, точнее, несовпадающими, мешающими друг другу.

В ролевом арсенале руководителя можно обнаружить и такую роль, как компетентный человек. Руководитель имеет право отдавать распоряжения и тогда, когда он понимает смысл заданий, и тогда, когда он в них ничего не понимает. Пословица «Я — начальник, ты — дурак» подразумевает, что на­чальником может быть даже полная тупица. Быть глупее, необразованнее, некомпетентнее своих подчиненных — иногда тяжкий крест, а иногда — нор­мальное состояние, с которым обе стороны управленческого процесса пре­красно уживаются. Подчиненные говорят: руководитель не такой эрудиро­ванный и умный, как его подчиненные, зато он никого не трогает, деньги людям выбивает, заботится о них и вообще — душа-парень. Это значит, что отсутствие одного качества было компенсировано наличием других. Следо-

вательно, роли компетентного человека и душевного человека, заботящего­ся о подчиненных, взаимозаменимы.

К числу ролей можно присоединить то, что обычно называют отношени­ем. Например, отношение к труду — это ролевая модель поведения. Человек проявляет свое отношение к работе через поведение и конкретные действия: один первым приходит на работу и последним уходит с нее, дома только и думает о ней, а другой — с огромным трудом поднимает себя с постели и пер­вым мчится домой, где напрочь забывает о постылой работе. И отношения между коллегами также нужно считать ролевой моделью. Они проявляются через каждодневные действия.

Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них — быть испол­нительным. Из чего она складывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задают­ ся служебным уставом. Они могут быть писаными и неписаными.

Ролевое поведение руководителя и подчиненных в организации предпи­сано сводом специальных правил — служебными требованиями. Не только должностные инструкции, но и множество учебников по менеджменту по­священы изложению писаных правил и норм, т.е. того, как должен себя ве­сти служащий.

Подчиненный, например, не имеет права отказываться от задания, кото­рое ему дал руководитель. У исполнителя нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя. Он может выбрать, какое задание дать, но под­чиненный не может выбирать.

Исполнительный человек должен вовремя приходить на работу. Это вто­рая грань ролевой модели.

Отношение к труду может формироваться по разным моделям. Одна мо­дель строится на поговорке «Ешь — потей, работай — мерзни» (ее аналоги: «Работа — не волк, в лес не убежит», «Где бы ни работать, лишь бы не рабо­тать» и т.д.). Ее можно назвать работофобией. Противоположная модель, предполагающая, что человек целиком и полностью поглощен работой, име­нуется работоманией.

В системе «руководитель — подчиненный» существует целый набор ро­левых моделей, заданных организационной структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа. Наиболее извест­ные — принцип единоначалия и принцип делегирования прав.

Если подчиненный получил задание от своего руководителя, то отчиты­ваться за его выполнение он обязан не перед соседним руководителем, а перед своим непосредственным. Задание от чужого руководителя подчиненный имеет право не выполнять. Другой руководитель, даже директор, обязан да­вать распоряжение конкретному исполнителю только через его непосред­ственного руководителя, и никак иначе. В жизни этот принцип часто нару­шается. Директор, минуя непосредственного руководителя, раздает указания исполнителям, а непосредственным руководителям остается только терпеть произвол.

Принцип единоначалия был введен для того, чтобы избежать противоре­чия между двумя руководителями. Подчиненный должен выполнять зада­ния непосредственного руководителя, а не директора. Так гласит закон ра-

циональной организации. Так учит наука. Но жизнь строится по неписаным правилам, поэтому в повседневной реальности постоянно возникают дисфун­кции и статусные несовместимости.

В такой ситуации директор должен вызвать руководителя, например, от­дела и спросить, чем загружен подчиненный и можно ли ему поручить та­кое-то дело. Если задания не идут через непосредственного руководителя, то директор на самом деле его подставляет, как бы говоря, что с ним можно не считаться. Оба они — и директор, и руководитель отдела — несостоятель­ны как менеджеры. Директор отныне никогда не добьется ни искренности, ни доверительности, ни ответственности, ни производительности от того, кого он только что подставил. Он нажил себе врага.

Когда человек сталкивается с противоборствующими требованиями двух или более несовместимых ролей, возникает ролевой конфликт. Противоре­чивые требования, предъявляемые одной и той же ролью, могут стать при­чиной ролевой напряженности. Когда два руководителя, не согласовав между собой действия, выдают одному подчиненному противоречивые указания, они на самом деле дают тому повод манкировать служебными обязанностя­ми и интриговать. Подчиненный может натравливать одного начальника против другого.

Рис 47. Принцип единоначалия псиволя^т избежать противоречия между двумя руководителями

Существует несколько способов преодоления ролевого конфликта: счи­тать некоторые роли более важными, чем другие; разделять дом и место ра­боты, а также свои роли в них; разрядить конфликтную ситуацию с помо­щью шутки. Но есть и другие способы. Умный руководитель в этом случае поступает просто: он увольняет интригана.

G?Ei

Конкретные управленческие ситуации, столкновения, разгул страстей, выволочки со стороны начальства, конфликты среди подчиненных —тако­ва мозаика повседневной организационной реальности. Но все это микро­проявления каких-то макромоделей. Например, руководитель вошел в лабо­раторию, и все делают вид, что усиленно трудятся. Он вышел, все занялись разговорами и сплетнями. Что это? Это микрособытие — одно из звеньев ро­левой модели отношения к труду. Другой пример: о руководителе распуска­ют слухи, ему «скидываются» надень рождения, с ним не общаются (посколь­ку знают о его предстоящем увольнении). Что это? Это микрособытия моде­ли отношения между руководителем и подчиненными.

Повседневная жизнь организации, как ткань ковра, плетется из незамет­ных событий, намеков, жестов, слов. Все они закреплены за строго опреде­ленными ролями. Если вы руководитель, то должны постоянно «надувать щеки» и делать важное лицо. Не обязательно умное, главное — важное. Даже если вы сморозили глупость, подчиненный может подумать, что за этим кроется второй смысл. Подчиненный всегда принимает позу исполнитель­ности и готовности работать либо изображает постоянную занятость.

Еще одна модель поведения — постоянно показывать свою нужность орга­низации. Одни демонстрируют, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью показывают свою незаменимость. Быть нуж­ным организации (может быть, лишь первичному коллективу) — это допол­нительный, а часто единственный, страховочный ремень.

Множество поведенческих моделей возникает по поводу распределения заданий. Задания бывают выгодными и невыгодными, трудными и просты­ми. Кому и как раздаст их руководитель? Пожилым и заслуженным (либо лю­бимчикам) достаются выгодные и легкие, молодым — все оставшиеся. Рас­пределяя задания, руководитель проявляет свое отношение к подчиненным. Соответственно он формирует у них будущую реакцию на себя. Старые и лю­бимые, обласканные будут заглядывать ему в рот и во всем поддакивать, ожи­дая очередной подачки, а молодые и нелюбимые превратятся в недоброже­лателей.

Итак, ролевой набор — это совокупность ролей, предписанных данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а должности — статусу. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. И чем бога­че жизнедеятельность общества, чем демократичнее общество, тем шире ролевой набор, так как больше разброс возможных моделей поведения.

Таким образом, мы можем вывести еще одну закономерность.

В закрытом обществе ролевой набор узкий, в открытом обществе --широкий. Чем более открытым является общество, тем шире и раз­нообразнее набор ролей, предписанных одному статусу.

Чем крупнее организация и чем больше в ней уровней управления, тем уже ролевой набор и беднее разнообразие ролевых моделей. В такой органи­зации выше уровень забюрократизированности. Отсюда обратный вывод: чем меньше ролевой набор, чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ро­левые модели, шире их набор, предписанный данному комплексу, и мень­ше писаных правил. Просто их не нужно придумывать, они не могут пред­сказать все ситуации. Если компания состоит всего из 3—4 работников, ру­ководитель не сможет предугадать, что должен сделать подчиненный завтра

или через два часа. У вас постоянно меняющаяся внешняя среда. А крупные организации, как монстры, стабилизируют окружающую среду. В крупных организациях применяется узкоспециализированный труд: один работник от­вечает за одну функцию, его ролевой набор невелик. В малом бизнесе каж­дому приходится быть мастером на все руки, здесь шире ролевой набор.

Чем более открытым является общество, тем более изменчивой является внешнеэкономическая и социальная среда. Значит, тем ра­циональнее в таком обществе создавать малый бизнес, мелкие предприятия с широким ролевым диапазоном.

Говорят, что вторая половина XX в. — это эпоха мелкого и среднего биз­неса, а также матричных структур — временных трудовых коллективов, ко­торые создаются для решения частных задач.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕЧТЕНИЕ