Сущность стратегического управления в медиа-индустрии

Стратегическое управление позволяет разработать средства и методы, которые способствуют достижению поставленных целей с учетом условий, сложившихся во внешней и внутренней среде. К числу наиболее перспективных методов стратегического менеджмента предприятия, отвечающих современным требованиям, относят [18]:

· системный подход с использованием критерия системной рациональности;

· ситуационный подход, использующий теорию факторов производства и критерий экономической рациональности или эффективности;

· подход, рассматривающий предприятие как общественный институт, который должен удовлетворять различные группы интересов, а его структура и управление строятся на основе концепции социальноэкономической рациональности.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Сущность стратегии можно выразить следующим образом:

1) представляет обобщенную и интегрированную модель, ориентирующую деятельность предприятия исходя из условий будущего на основе имеющегося сегодня

потенциала предприятия;

2) несет исходную информацию для составления стратегического плана, устанавливая целевые критерии для разработки модели нового организационного поведения предприятия;

3) определяет движение всего производственно-хозяйственного организма предприятия. В практике стратегическогуправления разрабатывается комплекс локальных стратегий. Каждая стратегия является результатом прогноза развития предприятия. В некоторых случаях стратегии возникают на основе главных целей и шагов деятельности предприятия в условиях изменяющейся среды

Содержанием стратегического менеджмента являются[4, с. 132]:

· определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

· анализ внешней среды фирмы;

· анализ ее внутренней обстановки;

· выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;

· анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

· проектирование ее организационной структуры;

· выбор степени интеграции и систем управления;

· управление комплексом “стратегия – структура – контроль”;

· определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

· обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

· совершенствование стратегии; структуры управления.

Стратегический менеджмент начинается с определения миссии (назначения) и главных целей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение.

Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обеспечения, финансов и т.д.

По своей сути стратегия компании является системой, совокупностью подстратегий, формируемых на всех управленческих уровнях. Совокупность этих подстратегий и определяет генеральную стратегию предприятия. А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд [9, с. 274] рассматривают систему стратегий предприятия, выстраивая стратегическую пирамиду, отражающую уровни разработки стратегических решений. Авторы выделяют четыре уровня стратегической пирамиды для диверсифицированной компании (см. табл. 1) и три уровня – для компании с одним видом деятельности. Для реализации избранной стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля.

Таблица 1. Основные уровни разработки стратегии фирмы

Продолжение табл. 1

Таким образом, следует отметить, что для диверсифицированных холдингов конкурентные преимущества, их развитие кроются более на уровне разработки деловой стратегии.

Для реализации конкурентных преимуществ необходимы стратегия, которая учитывает сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны рынка. Рассмотрим подробно классические примеры.

М. Портер [5] к основным конкурентным стратегиям относит:

· Минимизация издержек.

· Дифференциация.

· Концентрация.

Стратегия минимизации издержек

В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества."

Преимущества данной стратегии.

· Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.

· Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.

· Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.

· Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

· Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Для организаций медиа-индустрии данная стратегия свойственна в незначительной степени, поскольку медиа-индустрия – сфера оказания услуг. Для повышения конкурентоспособности необходимо активно взаимодействовать с внешней средой и обладать уникальными услугами. Либо наборо услуг, чтобы повышать свою конкурентоспособность.

Стратегия дифференциации

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них.

Преимущества этой стратегии:

· Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.

· Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.

· Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

· Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.

· Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.

· Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.

· То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.

Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя.

Для медиа-компании дифференциация оказываемых услуг может стать решающим фактором для обеспечения конкурентоспособности в долгосрочном плане.

Стратегия концентрации

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. "Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента". Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Позиция "застрявших посередине"

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий.

В общем виде схема обеспечения конкурентоспособности представлена на рисунке 1.

Исходя из представленной модели обеспечения конкурентоспособности, можно сделать следующие выводы:

· Непосредственный источник конкурентоспособности и в то же время базовый элемент стратегии, направленной на ее обеспечение, - конкурентные преимущества, то есть конкурентоспособность – это результат реализации конкурентных преимуществ.

· Конкурентные преимущества и конкурентоспособность, а также возможность их разработки и реализации подвержены влиянию различных факторов, степень которого определяет вероятность достижения поставленных целей.

Формирование конкурентных преимуществ и, следовательно, стратегии по их реализации осуществляется на основе выявленных в результате оценки соответствующих резервов конкурентоспособности.

Рис. 1. Модель обеспечения конкурентоспособности

В проблеме построения модели обеспечения конкурентоспособности можно выделить три главных аспекта:

· Технический аспект, характеризующий комплекс задач и методов их решения, направленный на совершенствование процесса производства продукции и улучшение ее потребительских свойств в целях повышения качества

· Экономический аспект, характеризующий комплекс задач и методов их решений, направленных на обеспечение безубыточного и прибыльного производства, формирование оптимальных цен товаров и продвижение их на рынок.

· Организационный аспект, характеризующий комплекс задач и методов, направленных на повышение качества управления всеми процессами деятельности предприятия