Система сбалансированных показателей как ключевой инструмент стратегического управления в медиа-индустрии
При реализации стратегии возникает определенные проблемы, связанные с несбалансированностью. По мнению Мицкевича[9, с. 47], основные проблемы несбалансированности в управлении фирмой заключаются в следующем: 1. Принятие решений на основе финансовых показателей · Недостоверность информации для принятия решений · Предоставление работникам отрывочной информации · Финансовые показатели не подходят для многих уровней предприятия · Недостаточное внимание к деловой среде, в которой функционирует компания · Неспособность ориентироваться на перспективы развития 2. Несбалансированность между внешними и внутренними аспектами деятельности. (стейкхолдеры) 3. Несбалансированность стратегического и операционного уровня управления. Барьеры реализации стратегии: · Барьер понимания · Барьер мотивации · Барьер внимания · Барьер ресурсов В качестве инструмента для решения вышеперечисленных проблем теоретики и практики стратегического управления [4, с 18]] предлагают использовать Систему Сбалансированных показателей (CCП). ССП – представляет собой подсистему управления, основанную на использовании панели показателей и позволяющую организации увязать видение и стратегию с повседневными функциями, а также осуществлять постоянный контроль за реализацией страт целей. ССП – подсистема и стратегического и тактического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности с помощью показателей, подобранных таким образом, чтобы учесть все существующие с точки зрения стратегии аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.) ССП транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей. Принципы управления на базе ССП: · Обеспечение связи «собственник-менеджер» · ССП встраивается во все подсистемы и модели управления ССП помогает достичь важнейших балансов в процессе реализации стратегии. Главные балансы в ССП по мнению Нортона и Каплана [4, с 452] : 1. Увязка стратегического и тактического уровней управления. ССП охватывает в основном стратегически важные направления, а оперативные сопоставления фактических и плановых показателей остаются предметом внимания других информационных подсистем, хотя в действительности провести между ними грань очень сложно. 2. «Баланс» между финансовыми и нефинансовыми показателями. Между стоимостными и натуральными. Важно подчеркнуть, что стоимостные показатели присутствуют не только в финансовой перспективе ССП. Именно финансовая точка зрения долгие годы превалировала при рассмотрении бизнеса. ССП не опровергает важности финн показателей в менеджменте, однако позволяет себе «сбалансировать» подход к управлению организацией за счет включения остальных точек зрения. Мицкевич [9, с. 79] также выделяет следующие балансы, достигаемые с помощью ССП: · Комплексный подход к оценке как материальных, так и нематериальных активов, затрат и результатов · Интеграция отношений с клиентами, бизнес-процессов и интеллектуального капитала компании · Взаимосвязь между прошлым и будущим · «баланс» между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия · Между тактическими и стратегическими целевыми показателями · Баланс между целевымизанчениями · Бюджетные балансы · Целевая сбалансированность Основные термины Системы сбалансированных показателей · Перспективы · Задачи · Показатели · Цели · Причинно-следственные связи · Стратегические иницитативы ССП можно рассматривать как базис всей системы управления. В процессе применения ССП превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие ученые и практики видят в ней структуру всего процесса операционного управления и каркас организационной структуры одновременно. ССП объединяет и связывает между собой различные инструменты управления фирмой. Взаимосвязь этих элементов приведена в таблице 2.
Таблица 2. Взаимосвязь ССП и основных элементов управления предприятием
В структуре ССП можно выделить так называемые срезы, в зависимости от ее потребителя: · Собственников: вбирает в себя стратегию и мониторинг наиболее лаконично и обобщенно. Особенностью ССП собственников является обязательная перспектива «Внешня среда»: внешняя среда, финансы, маркетинг, бизнес-процессы, инновации, персонал; · топ-менеджеров целесообразно строить по той же структуре, что и ССП собственников, но с упором на нефинансовые показатели последних 4 перспектив. Нефинансовых показателей должно быть не менее 60%. В этой ССП применяются два формата: сокращенный (стратегический) и полный (тактический). Первый может быть в 1,5-2 раза шире ССП собственников, а второй неорганичен; · Стратегических тем. Страт тема – это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических «тем» также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько страт «тем», с целями и показателями эффективности достижения этих целей. Стратегические темы в некоторых реализациях ССП называются проектами. Таким образом, управление проектами встраивается в ССП. ССП страт тем строится путем выделения из общей ССП целевых показателей для данной темы и дополнения оригинальными показателями. Более того, главная иерархия таких ССП может быть оригинальной. Например, ССП «Качество» может включать группы показателей: качество процессов, качество продукции; · Бизнесов содержитссп всех тем и проектов, связанных с данным бизнесом. Включает ССП соответствующих подразделений. Вместе с тем локализует бизнес почти как самостоятельную фирму, то есть во главе ставится финансовая перспектива. Обязательны перспективы «рост, инновации и развитие», «персонал», «бизнес-процессы», «продукты». По отношению к ССП подразделений по объему меньше данных и содержит больше финансовых и внешних показателей; · подразделений отличается от ССП бизнесов в том случае, когда подразделение и бизнес не совпадают. ССП подразделений концентрируется на внутренней жизни фирмы, формирует основы системы стимулирования. Основные перспективы: персонал, бизнес-процессы, продукты. Отвечает за ССП и является главным потребителем данных руководитель подразделения; Таким образом, подводя итоги развития теоретических подходов к стратегическому управлению, автор предлагает следующую методологию проведения анализа компании и план разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности: · Анализ внутренней среды компании: основные этапы развития, продукты, результаты деятельности за прошлые года, финансовый анализ. На данном этапе также нужно выяснить разработаны ли в организации элементы системы менеджмента качества и система сбалансированных показателей; · Анализ рыночных тенденций, выявление возможностей и угроз со стороны рынка; · Составление описания курса, которым двигается компания · Построение карты рисков компании с учетом выявленных особенностей внешней и внутренней среды · Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности, как способов снижения рисков
Популярное: Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе... Почему люди поддаются рекламе?: Только не надо искать ответы в качестве или количестве рекламы... Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (1278)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |