Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь


Формирование резерва руководителей



2016-01-26 1074 Обсуждений (0)
Формирование резерва руководителей 0.00 из 5.00 0 оценок




 

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников. Особое внимание при этом уделяется подготовке руководителей для занятия в ней ключевых должностей, что является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства и на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей.

Цель управления резервом на выдвижение - своевременное и эффективное удовлетворение потребностей организации в замещении руководящих должностей на всех уровнях иерархии управления.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Принципы формирования системы кадрового резерва:

· "больше лучше, чем меньше";

· держать список открытым;

· не создавать касты неприкасаемых;;

· не упускать из виду целей развития организации;

· обеспечить участие высшего руководства.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют преемников, дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Преемник - сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в качестве кандидата на замещение ключевой должности через определенный промежуток времени.

Дублер - сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной должности и готового занять эту должность немедленно.

Молодой сотрудник с лидерским потенциалом (хай-по)- молодой сотрудник, обладающий потенциалом для занятия в будущем должности руководителя.

Каждая группа имеет свою специфику, как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Управление резервом на выдвижение преемников осуществляется в следующей формализованной последовательности:

1. выработка стратегии управления кадровым резервом;

2. формирование резерва на выдвижение;

3. специальная подготовка кандидатов в состав резерва;

4. зачисление в состав резерва при удовлетворительной оценки результатов подготовки;

5. выбор из числа нескольких сотрудников, включенных ранее в состав резерва, наиболее достойной кандидатуры на замещение вакантной должности;

6. назначение на должность;

7. содействие адаптации вновь назначенного руководителя на новом рабочем месте.

Стратегия управления резервом на выдвижение. Выработка стратегии управления резервом на выдвижение предполагает необходимость определения:

· принципиального подхода к замещению вакантных рабочих мест;

· общих потребностей организации в руководящем персонале по всем уровням иерархии;

· характеристик будущих руководителей (портрета руководителя);

· формализованного перечня критериев отбора претендентов в состав кадрового резерва.

Определение приоритетного подхода к замещению вакантных рабочих местможет быть реализовано следующим образом:

· ориентация на собственные ресурсы организации, при котором будущие руководители выдвигаются из числа уже имеющегося персонала (практическая реализация данного варианта связана с дополнительными финансовыми затратами на полный цикл подготовки кандидатов по всей совокупности замещаемых должностей и требует значительного времени на ее полноценное проведение от 3-х до 12-ти лет в зависимости от замещаемой должности);

· привлечение профессиональных руководителей со стороны (целесообразно лишь для вновь создаваемых организаций и когда иных возможностей для замещения руководящих должностей не имеется).

Планирование потребностей организации в резерве на выдвижение включает в себя определение:

· ключевых должностей;

· общих потребностей организации в руководящем персонале по всем уровням иерархии.

Ключевые должности - это должности, оказывающие решающее влияние на функционирование и развитие организации. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150-200.

Планирование потребности организации в резерве на выдвижениесвязано с двумя аспектами - естественным обновлением руководящего персонала организации и удовлетворением ее потребности в трудовых ресурсах при изменении характера и масштабов деятельности.

Естественное обновление руководящего персонала организации требует подготовленного кандидата на замещение руководящей должности в случае ее намеченного или внепланового освобождения (выход на пенсию, увольнение, должностное перемещение и т.д.). В связи с этим необходимо определить ожидаемые сроки высвобождения конкретных рабочих мест. Как правило, они могут быть установлены лишь весьма приближенно. Даже запланированный выход на пенсию конкретных руководителей не всегда является абсолютно достоверным параметром, поскольку может быть неоднократно пересмотрен как по инициативе руководства, так и по просьбе самих сотрудников, готовых продолжить свою трудовую деятельность. Поэтому целесообразно подготовить план высвобождения ключевых должностей, предусматривающий четкую фиксацию в должностной инструкции предельного возраста сотрудника, по достижении которого выход на пенсию осуществляется в "автоматическом режиме" без каких-либо исключений;

Определение дополнительной потребности в руководящем персонале непосредственно связано с планированием перспективного развития организации. Исходной информацией выступают сведения высшего руководства организации о намечаемых мероприятиях по формированию новых структурных подразделений, включая филиалы и отделения. Перечень создаваемых в этих подразделениях рабочих мест и будет дополнять номенклатуру кадрового резерва.

Определение характеристик будущих руководителей (портрета руководителя) играет исключительную роль в процессе подготовки резерва - без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществлять отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.

Разработка формализованного перечня критериев отбора претендентов в состав резерва на выдвижение. В данном направлении целесообразно сформулировать лишь минимально необходимые качества, отсутствие которых исключает саму возможность перспективного включения кандидата в этот резерв, вне зависимости от возможностей его последующей дополнительной подготовки. Приоритетное внимание должно уделяться не деловым (в большей степени поддающихся коррекции и развитию в желаемом направлении), а личностным качествам претендента.

К важнейшим личностным качествам претендента в состав резерва на выдвижение относят следующие:

· интеллектуальный потенциал;

· лидерские качества;

· коммуникабельность;

· психологическая устойчивость;

· порядочность;

· самокритичность.

Включение в состав резерв требует наличия у претендента и с минимального набора следующих качеств делового характера:

· базовое профессиональное образование;

· минимальный стаж работы в организации;

· деловая инициативность;

· быстрая реакция на изменение внешних или внутренних условий деятельности;

· творческое отношение к порученной работе;

· высокая степень ответственности за порученную работу.

Вторым направлением планирования требований к резерву на выдвижение является определение критериев готовности кандидата к замещению соответствующей должности. При этом следует исходить из того, что конкретный сотрудник может быть повышен в должности, как на следующий день, так и спустя несколько лет после формального зачисления его в состав резерва. Таким образом, необходимо определение перечня задач, поставленных перед кандидатами в состав резерва в процессе их специальной подготовки.

Формирование резерва на выдвижениенаправлено на определение конкретных сотрудников организации, которые после соответствующей подготовки могут претендовать на замещение руководящих должностей, т.е. кандидатов в состав резерва на выдвижение. Он включает в себя:

· выбор метода отбора кандидатов в состав резерва;

· отбор кандидатов в резерв руководителей;

Отбор кандидатов в состав резерваможетосуществляться методом:

· "автоматического" зачисления в состав резерва;

· индивидуального отбора.

Метод "автоматического" зачисления в состав резерваоснован на формировании резерва на выдвижение, прежде всего из числа сотрудников организации, уже занимающих руководящие посты различного уровня.

Метод индивидуального отбора проводится в два последовательных этапа:

1. предварительный отбор потенциальных кандидатов на включение в состав резерва из числа вновь нанимаемых сотрудников с базовым профессиональным образованием в возрасте до 40 лет, осуществляемый по результатам тестирования и индивидуальных собеседований;

2. непосредственное формирование перечня кандидатов в состав резерва на выдвижение по результатам оценки их практической деятельности в организации в течение первых двух-трех лет, а также специальной процедуры отбора.

Отбор кандидатов в резерв руководителей производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом следующих общих требований:

· соответствия включаемых в резерв кандидатов всем установленным требованиям общего характера;

· результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

· степени готовности кандидата;

· наличия не менее двух кандидатов на замещение руководящей должности высшего и среднего звена для обеспечения возможности конкурсного отбора ведущих руководителей организации и одного кандидата для остальных должностей;

· непрерывного характера процесса формирования резерва в форме постоянного обновления его состава по мере прихода в организацию новых, перспективных с данной точки зрения сотрудников;

· открытого характера информации о включении соответствующего сотрудника в число кандидатов в состав резерва в сочетании со строгой конфиденциальностью документа, отражающего общие результаты отбора для обеспечения здоровой конкуренции между кандидатами на включение в него и недопускания ухудшения психологического климата в трудовых коллективах из-за взаимного "подсиживания" претендентов на замещение руководящих должностей.

Подготовка кандидатов в состав резерванаправлена на приведение их деловых и личностных качеств в соответствие с требованиями, предъявляемыми к рабочему месту, на которое они смогут претендовать после успешного окончания обучения (т.е. портрета руководителя).

Процесс подготовки резерва на выдвижение целесообразно реализовать в определенной последовательности традиционных управленческих процедур и их детальной регламентации. Он должен включать в себя следующие основные этапы:

· планирование индивидуальной подготовки кандидатов:

· оперативное управление и текущий контроль:

· заключительный контроль и его возможные результаты.

Планирование индивидуальной подготовки кандидата имеет строго персонифицированный характер и связано с определением конкретных форм и продолжительности специальной подготовки для соответствующего кандидата. Планирование индивидуальной подготовки кандидата в состав резерва осуществляется на основе плана его развития.

План развитиярезервистаразрабатывается путем сопоставления его характеристик с портретом идеального сотрудника для данной должности (т.е. кандидата необходимо оценить по составляющим портрета идеального сотрудника).

Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития (в зависимости от конкретных потребностей), однако особый акцент должен делаться на практическую работу в целевой руководящей должности (стажировки, временное замещение и т.п.).

Для этого необходимо соблюдать следующие общие правила:

· дифференциация обучения в зависимости от уровня планируемого назначения, т.е. использование трех базовых схем подготовки - для низшего, среднего и высшего управленческого персонала;

· сочетание в рамках каждой схемы нескольких прикладных форм подготовки;

· обеспечение возможности текущего руководства процессом подготовки и контроля ее результатов путем использования соответствующих формализованных процедур введения "института" персональных кураторов.

Для формирования подобного института в организации должны быть созданы следующие организационные предпосылки:

· подготовка специального внутреннего регламента или самостоятельного раздела сводного документа по вопросам персонального менеджмента, четко формализующего права и обязанности куратора, процедуры его назначения и другие вопросы, включая и дополнительное экономическое стимулирование;

· внесение необходимых дополнений в должностные инструкции соответствующих категорий руководителей;

· разработка целевой программы повышения квалификации руководителей, учитывающей необходимость освоения ими новых профессиональных знаний.

Базовые формы подготовки кандидатов в состав резерва на выдвижениевключают в себя:обучение на рабочих местах;

· обучение в специализированных учебных центрах;

· стажировка в других организациях;

· стажировка в других подразделениях организации;

· метод "плановых" должностных перемещений.

Оперативное управление и текущий контроль за подготовкой резерва на выдвижение.Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон - самого сотрудника, кадровой службы и высшего руководства организации. Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречен на неудачу. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в организации. Однако не следует при этом забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если организация не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп.

От руководства организации, включая непосредственного начальника преемника, во многом зависит успех реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются ресурсами, необходимыми для развития преемников - они принимают решения о назначении на должность, финансирование временного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты - работа в занимаемой должности или подготовки к новой. И, в - третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль кадровой службы состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемника.

Оперативное управление и текущий контроль возлагается на службу персонала в лице специалиста, непосредственно отвечающего за работу с резервом, и персональных кураторов. На основании утвержденных план-графиков ими осуществляются соответствующие организационные мероприятия, и контролируется их практическая реализация.

При организации подготовки кандидатов на выдвижение в учебных центрах и при стажировке в других организациях служба персонала должна осуществить следующие мероприятия:

· выбор наиболее приемлемых для организации партнеров, включая выезд к ним для личного ознакомления с предлагаемыми условиями подготовки обучаемых, а также проведения предварительных переговоров;

· согласование предлагаемых учебных и учебно-практических программ;

· подготовка проектов договоров и контроль за их своевременным оформлением;

· подготовка приказов о направлении на обучение или стажировку с предварительным согласованием их с руководителями заинтересованных сторон;

· контроль за фактическим сроком направления сотрудника на подготовку и ее прохождением, при необходимости с выездом на место обучения для личной встречи с персональным куратором;

· оценка результатов по конкретным стадиям подготовки, например в форме участия, в аттестации по результатам стажировки;

· фиксация результатов завершенной стадии подготовки в личном деле и индивидуальном досье сотрудника (в последнее включается прямой отзыв со стороны персонального куратора по месту прохождения обучения или стажировки).

При прохождении подготовки в самой организации служба персонала отслеживает ее процесс, при необходимости оформляет соответствующие должностные перемещения, а также контролирует и фиксирует промежуточные результаты. В свою очередь, персональный куратор реализует следующие типовые функции:

· разработка индивидуального плана подготовки, включающего в себя перечень конкретных задач, поставленных перед кандидатом на выдвижение в части освоения новых профессиональных навыков и практических знаний;

· непосредственное руководство процессом подготовки в режиме как непосредственно руководителя, так и консультанта-наставника;

· оценка промежуточных результатов подготовки и подготовка соответствующего заключения для руководства организации и службы персонала;

· приятие непосредственного решения о готовности обучаемого к переходу к следующей стадии подготовки.

Заключительный контроль и его возможные результаты. Завершающая стадия индивидуальной подготовки кандидатов в состав резерва на выдвижение должна включать в себя следующие элементы:

· комплексную оценку ее итогов;

· осуществление формализованной процедуры зачисления кандидата в состав резерва на выдвижение;

· при наличии вакантной руководящей должности - непосредственно процедура назначения на нее.

Процесс подготовки кандидата считается завершенным в момент формализованного включения его в состав резерва на выдвижение. После назначения кандидата на соответствующую должность в состав резерва должен быть включен новый сотрудник. Этим обеспечивается непрерывный характер функционирования рассматриваемой операционной подсистемы персонального менеджмента. При этом первый кандидат остается в составе резерва, поскольку возможно его дальнейшее продвижение на следующий пост в иерархии управления.

Назначение на должность.В случае освобождения ключевой должности (естественно, заблаговременно до ее фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. При этом учитываются результаты реализации плана развития (результаты формальной оценки прогресса), работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в организации (у руководителей, коллег, подчиненных), зрелость и т.д.

Процесс первичной адаптации кандидатов из состава резерва после назначения на новую должность.Практика показывает, что период первичной адаптации специалиста на новом рабочем месте занимает период от одного месяца до года.

· постоянная консультационная помощь со стороны вышестоящего руководителя;

· методическая помощь со стороны службы персонала;

· поддержка со стороны возглавляемого трудового коллектива.

Постоянная консультационная помощь со стороны вышестоящего руководителя предполагает:

· изначально определить перечень вопросов, которые до завершения периода первичной адаптации должны решаться с обязательным предварительным согласованием вышестоящим руководителем, как правило, в части ключевых управленческих решений, затрагивающих интересы других структурных подразделений или организации в целом;

· еженедельно обсуждать с вышестоящим руководителем результаты завершенного и планы очередного периода;

· по мере прохождения адаптационного периода постоянно снижать уровень подобной поддержки.

Методическая помощь со стороны службы персоналаможет проявляться в форме:

· прямых консультаций со стороны специалистов службы персонала в области психологии трудовых отношений, оценки результатов трудовой деятельности исполнителей и оплаты труда;

· обеспечения дополнительного повышения квалификации - направление на краткосрочные семинары и конференции, передача аннотаций новинок специальной литературы;

· систематических индивидуальных собеседований с психологом организации, направленных на обсуждение собственных психологических проблем руководителя (данная форма особенно актуальна для менеджеров нижнего звена, не имеющих собственного опыта управленческой деятельности).

Поддержка со стороны возглавляемого трудового коллектива. Практика персонального менеджмента показывает, что наиболее распространенной причиной, традиционно затрудняющей первичную адаптацию руководителей низшего и среднего звена, является субъективное неприятие их трудовыми коллективами. При этом подчиненными, недовольные назначенным руководителем, возможно использование самой широкой номенклатуры "неформальных" методов противодействия. Наиболее жесткой его формой (актом прямого саботажа) является "подставка" руководителя путем сознательного сокрытия или искажения исходной управленческой информации и как результат - провоцирование его к принятию ошибочного решения. структурного подразделения. Оптимальным выходом из создавшейся конфликтной ситуации будут мероприятия со стороны службы персонала и вышестоящего руководителя, направленные на сближение позиций сторон и поиск компромиссного варианта.

В случаях, когда назначение нового руководителя вызывает в трудовом коллективе, скорее настороженность, чем откровенно негативную реакцию, в задачу службы персонала входит всемерное содействие формированию психологического климата, максимально благоприятствующего его скорейшей адаптации и в этом подразделении.



2016-01-26 1074 Обсуждений (0)
Формирование резерва руководителей 0.00 из 5.00 0 оценок









Обсуждение в статье: Формирование резерва руководителей

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓

Отправить сообщение

Популярное:
Личность ребенка как объект и субъект в образовательной технологии: В настоящее время в России идет становление новой системы образования, ориентированного на вхождение...
Почему люди поддаются рекламе?: Только не надо искать ответы в качестве или количестве рекламы...
Почему человек чувствует себя несчастным?: Для начала определим, что такое несчастье. Несчастьем мы будем считать психологическое состояние...
Как построить свою речь (словесное оформление): При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою...



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (1074)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.011 сек.)