Методика деловой оценки и ее разработка

Разработка методики деловой оценки включает в себя:

· определение показателей оценки;

· установление норм оценки;

· выбор методов оценки.

Для деловой оценки выделяют показатели:

· результативности труда;

· профессионального поведения;

· личностных качеств.

Профессиональное поведение характеризуют:

· показатели достижения результатов труда – определяют степень создания сотрудником своей функциональной роли и отражают его способности/желания к выполнению функций управления по отношению к другим и самому себе (планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы);

· показатели непосредственного профессионального поведения – охватывают такие стороны деятельности как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности.

При установлении норм оценки необходимо выделить критические факторы, т.е. определить, что прежде всего обеспечивает успех в работе. Для этого используется анализ рабочих мест, состоящий в исследовании выполняемых сотрудником функций и выделением из них числа наиболее важных для достижения стоящих перед ним целей. Чтобы не вызвать затруднений при проведении оценки и подведении ее итогов, такой перечень должен содержать не более 8 качеств наиболее важных для конкретной категории персонала.

Одним из важнейших вопросов деловой оценки персонала является выбор способа оценки показателей. В качестве оценок могут использоваться как количественные значения (время, производительность и т.п.), так и качественные (хорошо, плохо, вышесреднего и т.п.)

Известны следующие методы оценки показателей:

· шкалирования;

· упорядочения рангов;

· альтернативных характеристик.

Метод шкалирования (метод стандартных оценок) реализуется в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки.

При методе градации показатель оценивается по балльной шкале, которая представляет собой степень выраженности показателя.

Для снижения субъективизма метода градации используется метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. Числовые значения показателя на шкале сопровождаются описанием соответствующего образа действий.

На основе сравнительных методов работа одного сотрудника сравнивается с результатами других. По каждому показателю составляется ранжированный ряд, например от лучшего к худшему. Суммарная оценка сотрудников рассматривается сложением отдельных рангов и тем самым сотрудники классифицируются по группам, например 10% лучших, 40% средних и т.д.

Метод альтернативных характеристик не использует систематизированные способы измерения, а основывается на перечне показателей и отметки соответствия или несоответствия ему оцениваемого сотрудника.

Аттестация персонала

Первым организационным аспектом процесса оценки результатов деятельности персонала является планирование сроков проведения аттестации. Для этого службой персонала составляется сводный план-график.

План-график имеет характер планово-отчетного документа: фиксирует срок фактически состоявшейся аттестации, а если он не совпадает с плановым, то указывается причина корректировки. Плановые сроки проведения аттестации определяются службой персонала в централизованном порядке для всех сотрудников организации, исходя из нормативно установленной ее периодичности для соответствующих категорий.

Наряду с плановой может проводиться и досрочная аттестация. Она оформляется специальным приказом на основании представления руководителя соответствующего подразделения, согласованного с руководителем службы персонала. Основанием для досрочной аттестации является необходимость незапланированного должностного перемещения конкретного сотрудника.

Оценку сотрудника целесообразно проводить на основе аттестационного собеседования, в ходе которого обсуждаются результаты его работы за истекший период и утверждается план работы сотрудника на перспективу.

Собеседование рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. При рассмотрении недостатков требуется быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сосредоточившись на должностных обязанностях. Важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого.

В процессе аттестационного собеседования целесообразно обсудить и утвердить личный план сотрудника на следующий период для повышения эффективности его работы. Наиболее распространенными и взаимодополняющими друг друга являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития представляет собой видение сотрудником применительно к занимаемой им должности того, как он может улучшить результаты своей профессиональной деятельности, а также какие мероприятия по самосовершенствованию для этого потребуются.

Личные цели – это набор ключевых для сотрудника задач на следующий аттестационный период.

Руководитель составляет аттестационную характеристику, которая отражает результаты проведенной оценки и рекомендации по дальнейшему развитию сотрудника.

Свое заключение и бланки оценочных листов руководитель передает в службу управления персоналом, которая со своей стороны представляет соответствующие рекомендации (например, зачислить сотрудника в резерв на выдвижение). Целесообразно наличие в аттестационной характеристике и заключение психолога. В этом случае аттестационная комиссия будет рассматривать один документ, но дающий комплексную оценку сотрудника.

Состав аттестационной комиссии определяется соответствующим положением. Ее численность не должна превышать 5-6 человек. В качестве постоянных членов комиссии выступают: председатель комиссии (зам руководителя по работе с персоналом), представитель службы персонала, непосредственный руководитель сотрудника. При аттестации руководителей подразделений целесообразно участие в комиссии самого руководителя организации. Для крупных организаций допускается создание нескольких аттестационных комиссии. В подобной ситуации целесообразно формирование центральной аттестационной комиссии, в компетенцию которой передается аттестация руководителей высшего и среднего звена, а также рассмотрение апелляций.

Результаты системной деловой оценки сотрудника выступает исходной информацией для конкретных управляющих решений по его развитию. Для упрощения процедуры практической реализации принятого решения рекомендуется формулировка по следующей типовой форме:

· направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам плановой аттестации отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки или знаний в смежных с базовой специализацией областях);

· включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выделены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация, отмечено несоответствие реального потенциала фактически занимаемой должности);

· вертикальное перемещение в форме повышения в должности;

· повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов работы);

· горизонтальное перемещение без изменения должности или окладе (в форме перевода в другое подразделение приемлемого для организации по большинству параметров сотрудника при отсутствии у него необходимых специфических качеств для работы в данном подразделении);

· сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности);

· вертикальное перемещение в форме понижения в должности (определено несоответствие занимаемой должности и отсутствие перспектив исправления ситуации за счет, например, дополнительной подготовки;

· увольнение (отмечено дальнейшее ухудшение результатов деятельности сотрудника по сравнению с результатами предыдущей аттестации, допущены нарушения должностной инструкции, служащие основанием для расторжения трудового договора/контракта в одностороннем порядке, выявлены качества, исключающие возможность работы в организации).

Решение аттестационной комиссии фиксируется в соответствующем разделе аттестационной характеристики и передается руководству организации. Принятие управленческих решений, связанных с изменениями условий трудового договора/контракта, находится в исключительной компетенции руководителя организации. Соответствующие решения оформляются службой персонала в установленном порядке (приказ по кадрам, переоформление контракта). Аттестационная характеристика сотрудника вкладывается в его личное дело.

В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, вносить коррективы в их поведение на рабочем месте (если это требуется), оказывать помощь в работе. Руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце указанного периода.