Предлагаемая стратегия развития организации

 

Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собственных возможностей и условий внешней среды.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста, либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 3.1).

 

Рис. 3.1. Матрица Томпсона и Стрикланда

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Отрасль, в которой функционирует ООО Меридиан, можно отнести к динамично развивающейся, о чем свидетельствуют следующие факторы:

- производство линз с различными видами покрытий обладает большим потенциальным спросом;

- производство и сборка простых очков и линз является постоянно необходимым для определенного числа потребителей. К тому же в последнее время увеличилось количество людей, имеющих нарушения зрения, что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем;

- производство и продажа солнцезащитных очков является постоянно необходимым видом продукции и услуг.

Таким образом, следуя матрице А. Томпсона и А. Стрикланда, исходя из анализа силы фирмы и анализа возможностей развития оптической отрасли, для данной организации в качестве стратегии развития выбираем стратегию концентрированного роста.

Стратегия концентрированного роста связана с усилением позиций на рынке, развитием рынка либо продукта. Впервые её предложил американский ученый Игорь Анзофф в 1961г.

Усиление позиции на рынке(проникновение, глубокое внедрение). Следуя этой стратегии, фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Усиление позиции фирмы на рынке предполагает следующий набор действий.

1. Развитие первичного спроса.Подобная стратегия типична для фирмы лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка. Воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем:

- привлечения новых пользователей товаром;

- побуждения покупателей к более частому использованию товара;

- побуждения покупателей к большому разовому потреблению;

- обнаружения новых возможностей использования.

2. Увеличение своей доли рынка. Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ. Привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

- улучшить товар или оказываемые услуги;

- изменить позиционирование марки;

- пойти на значительное снижение цены;

- укрепить сбытовую сеть;

- провести мероприятия по стимулированию сбыта.

3. Приобретение рынков, например, путем:

- покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

- создания совместной фирмы для контроля большой доли рынка.

4. Защита положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж). Активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем:

- небольших улучшений товара и позиционирования;

- защитной стратегии ценообразования;

- укрепления сбытовой сети;

- усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

5. Рационализация рынка. Реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек при повышении эффективности операционного маркетинга. Например:

- сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

- обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

- сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

- уйти из некоторых сегментов.

6. Организация рынка. Повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например:

- пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;

- создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке;

- заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Развитие рынка. Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга. Необходимо развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках. Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки, а также поиск новых рынков для уже производимого продукта и путей развития рынков. Направления действий при этом:

1. Выделить новые целевые сегменты. Адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

- предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку;

- изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей;

- предложить товар в другом секторе промышленности.

2. Освоить новые каналы сбыта. Ввести товар в другую сеть, заметно
отличающуюся от имеющихся. Например:

- сбывать соки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах);

- продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;

- в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

3. Проникнуть на новые географические рынки. Внедриться в другие
регионы страны или в другие страны. Например:

- поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;

- создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

- приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Развитие продукта(развитие через товары, совершенствование товара, развитие продаж на существующих рынках). Пути могут быть следующими.

1. Добавление новых характеристик товаров: увеличить число функций
или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например:

- повысить универсальность товара за счет новых функций;

- повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара;

- повысить безопасность или удобство пользования товаром.

2. Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например:

- выпустить товар в новых расфасовках;

- увеличить набор вкусов, запахов, окраски;

- предложить тот же товар в различных формах и составах.

3. Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность
устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные
функционально или технологически. Например:

- внедрить новое поколение более мощных моделей;

- внедрить экологически чистые модификации товаров;

- улучшить эстетические свойства товаров.

4. Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

- определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;

- установить четкие нормы качества по каждому свойству;

- реализовать программу полного контроля качества.

5. Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например:

- приобрести фирму, выпускающую дополнительные товары;

- заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой;

- создать совместную фирму для разработки и производства нового товара.

6. Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например:

- стандартизировать гамму товаров;

- не выпускать второстепенные или низко рентабельные товары;

- модифицировать концепцию товара[1].

Согласно выбранной стратегии концентрированного роста ООО «Меридиан» следует развивать свой рынок сбыта, путём развития своей торговой сети. Этот стратегический ход позволит снизить уровень постоянных издержек и оптимально загрузить основной фонд.

Стратегия концентрированного роста соответствует требованиям внешней среды. У оптики "Меридиан" имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей. Рост количества пользователей ПК, а также повышение заинтересованности потребителей всех классов в сохранении своего здоровья, предоставляет широкие возможности для увеличения объема продаж фирмы.

Фирма использует в своем производстве новейшую технику и технологию. Это дает ООО «Меридиан» возможность для завоевания большой доли рынка и усиления позиций в борьбе с конкурентами.

В качестве адаптивной стратегии, исходя из динамичных условий внешней среды, рекомендуется опережающий тип стратегии. Стратегии адаптации отражают возможную адаптивную реакцию на изменение ситуации во внешней среде. Опережающая стратегия предполагает нововведения и отыскание новых рыночных возможностей.

Для взаимодействия с конкурентным окружением предлагается выбрать стратегию, сочетающую в себе снижение уровня затрат, снижение операционных издержек, а также имеющиеся достижения оптики в совершенствовании продукта, комбинации продуктов и обеспечении дополнительного сервиса – стратегию сосредоточения, соединяющую в себе стратегию дифференциации и стратегию лидерства по уровню затрат. Предложение потребителю товара высокого качества необходимо организации, которая собирается создать сеть торговых точек с узнаваемым именем. Дополнительный сервис необходим для привлечения большего числа клиентов. В то же время нельзя выстоять в конкурентной борьбе с имеющимися крупными сетями оптик, не заняв лидирующие позиции в снижении уровня издержек.

Стратегия дифференциации связана со стремлением выиграть в конкурентной борьбе путем совершенствования продукта, придания ему отличительных особенностей и улучшения его потребительских качеств по сравнению с продукцией конкурентов. Пути достижения этих целей:

- использование лучших ингредиентов, материалов, сырья;

- совершенствование продукта;

- создание комбинаций продуктов;

- обеспечение дополнительного сервиса;

- совершенствование системы продаж.

Требования к организации, реализующей стратегию дифференциации:

- развитие горизонтальных связей и взаимодействия подразделений;

- гибкость структуры;

- стимулирование творчества.

- контроль качества;

- гибкая система контроля.

- система вознаграждений, ориентированная на творчество и риск.

Стратегия лидерства по уровню затрат направлена на достижение выигрыша в конкурентной борьбе за счет более низких цен. Пути достижения этих целей:

- устранение дополнительных услуг;

- специальное проектирование продукта, направленное на технологическое упрощение производства;

- снижение операционных издержек;

- экономика масштаба (снижение удельных затрат при увеличении объемов производства).

- Требования к организации, реализующей стратегию лидерства по уровню затрат:

- Организационная структура содержит минимальное количество уровней, сконцентрированных на решении узких функциональных задач;

- Система контроля издержек;

- Во всем концентрация на снижение издержек.

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, — это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя — это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, — зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы, о которых будет сказано подробнее в главе 3. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень — но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции.

Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению к продуктам конкурентов — только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании — лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли — причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным — ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом — и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько — главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов. В главе 4 будет более подробно рассказано о том, как компания может дифференцировать свою продукцию и поддерживать выбранное направление дифференциации.

Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли — но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации — такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера — в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями[2].

Стратегия и миссия организации неразрывно связаны между собой. Миссия — это предназначение, основной смысл существования компании. Миссия — определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени.

Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда.

Следует различать широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия предприятия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть. Философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может меняться, например, со сменой собственника. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить на предприятии и в среде его функционирования.

В узком понимании миссия — сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.

Положение о миссии предприятия является первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии — выражение видения своего бизнеса, своей компании. Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.

Самым трудным во всем процессе планирования является формулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Делать это нужно до того, как процесс планирования закончится в целом. Зачастую положение о миссии неоднократно переписывается, по мере того, как меняются знания о конкурентах и о других элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает намерения предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в данный бизнес. Оно действует как катализатор активности каждого, кто вовлечен в конкретный бизнес: владельца предприятия, менеджмента; сотрудников организации, поставщиков, потребителей. Необходимо помочь им понять цели данного предприятия и возможности своего воздействия.

Если положение о миссии помогает получить поддержку от всех вышеперечисленных людей, то оно выполняет свою функцию успешно. Имея такую поддержку, положение о миссии помогает добиться преимущества перед конкурентами. Можно сказать, что создается команда, обладающая определенной силой.

Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений предприятия, дальнейшего определения ее целей и задач. Миссия создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить все усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников предприятия (акционеров, государства, финансовых фирм и т.д.) и всех, кто заинтересован в ее успехе.

 

Компоненты положения о миссии. Единых требований к составлению положения о миссии не существует. Каждое предприятие формулирует его самостоятельно. Но есть пункты, которые обязательно должны найти свое отражение в положении о миссии. Вот примерный набор аспектов, которые могут быть отражены в миссии:

- описание текущего положения дел на предприятии;

- описание потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие;

- описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;

- описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);

- описание философии компании (какие ценности и взгляды лежат в основе деловой практики компании?);

- описание общественного имиджа предприятия (как оно хочет выглядеть в глазах общественности?).

- характеристика рынка (предприятие определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей);

- цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

- технология (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии);

- внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор выживания;

- внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями и обществом в целом. Миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.

До настоящего времени миссия ООО «Меридиан» не была сформулирована в явном виде. Цели ООО «Меридиан» сформулированы не чётко и приближённо соответствуют стратегии интегрированного роста, что не сочетается с текущей стадией жизненного цикла компании. В рамках разработки рекомендаций по стратегическому развитию компании были сформулированы миссия, цели и задачи ООО «Меридиан», которые сейчас используются в работе организации.

Наша миссия

Удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов в офтальмологической продукции и сопутствующих товарах, отвечающих современному уровню качества.

Цели

Главная цель ООО «Меридиан»: стать отраслевым эталоном качества обслуживания.

Наше видение.

1. Мы стремимся постоянно повышать финансовую и общественную ценность нашей компании.

2. Мы должны получить положительный финансовый результат и реализовать ожидания наших учредителей за счет: совершенствования управления закупками расходных материалов, совершенствования сбытовой работы, системной работы по оптимизации издержек, построения менеджмента, способного обеспечить решение задач управления в условиях конкурентной среды.

Финансовые цели на планируемом этапе: рост прибыльности компании в интересах её учредителей.

Клиентская составляющая целей на планируемом этапе: занять как можно большую долю в ключевых сегментах регионального рынка при заданных и возможных ограничениях и рисках, повысить уровень удовлетворенности потребителей услугами компании.

Цели по повышению эффективности внутренних бизнес-процессов и работы с персоналом: повышать эффективность деятельности персонала путем построения соответствующей системы материального стимулирования.

Мы обязуемся соблюдать требования федерального, регионального и местного законодательства, а также отраслевых нормативных требований, относящихся к деятельности нашей компании.