Процесс профессиональной адаптации
Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, принести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой и психологической службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных. Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей корпоративной культуры и людям. Для облегчения этих процессов в организации используются специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов, проводятся специализированные управленческие тренинги, а также разрабатывается комплекс коррекционно-развивающих мероприятий, направленных на снижение напряженности и быстрое включение в организационную систему. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы. Профессиональная пригодность
Профессиональная пригодность определяется совокупностью индивидуальных особенностей человека, влияющих на успешность освоения какой-либо трудовой деятельности и эффективность ее выполнения. Соответственно, профессиональная пригодность изучается психологом еще до приема человека на работу в организацию. Однако, степень профессиональной пригодности может определяться и в случае, когда человек уже является сотрудником предприятия. Речь идет о формировании кадрового резерва. Кадровый резерв— это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору, прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах: ■ актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной; ■ соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности; ■ перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. В процессе формирования резерва следует определить: 1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; 2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности. Для формирования списка резерва используются следующие методы1: ■ анализ документальных данных— отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов; ■ интервью (беседа)по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.); ■ наблюдениеза поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.); ■оценкарезультатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя; ■метод заданной группировки работников— сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под за данную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов. 1 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.; Фролов С.С. Социология организаций.— М.: Гардарики, 2001. — 384с.
Популярное: Как выбрать специалиста по управлению гостиницей: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний. Соответственно, важна квалификация... Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (346)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |