Тема 8. Разработка стратегии на корпоративном уровне

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

· какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время,люди);

· какую роль будет играть корпоративный центр, в управлении бизне- сами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизне- сов вотдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании мож- но разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегическихцелей.

2. Выделениебизнес-направлений.

3. Оценка перспективностибизнес-направлений.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпора- тивного управления).

6. Формализация разработаннойстратегии.

Постановка стратегических целей

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руково- дства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происхо- дить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рын- ка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руково- дства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ста- вят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные – 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

Еще один важный момент этапа – это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа – мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры.

Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача – структурировать знания рыноч- ной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение отно- сительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполне- ния последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного

маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

Выделение бизнес-направлений

На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов биз- неса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Дру- гими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактери- зован в следующих информационных разрезах:

· факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распро- страненные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступностьтоваров-заменителей);

· анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых фак- торов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К клю- чевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания идругие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес- направлений. Основные источники информации, необходимой для выделе- ния бизнес-направлений и их анализа, – эксперты компании, отраслевые спе- циалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуа- ции на аналогичных зарубежных рынках.

Оценка перспективности бизнес-направлений

В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке, и строятся про- гнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на сле- дующие вопросы:

1. Каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка?

2. Какова концентрация игроков, на данном рынке; какую долю зани- мают лидер и средний игрок нарынке?

3. Какие ниши существуют на рынке длякомпании?

4. Какова средняя рентабельность продаж основных игроков на дан- номрынке?

5. Какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынкадолю?

6. Как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трехлет?

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетен- ции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития

Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенци- ально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои при- оритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каж- дого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инст- рументы.

Формализация стратегии

Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как пра- вило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ- менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответ- ственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только ос- новные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т.д.).

Как организовать работу по созданию стратегии

Исходя из нашего опыта мы пришли к выводу, что наиболее эффектив- ным способом организации процесса разработки стратегии является прове- дение серии мозговых штурмов с участием собственников, высшего руково- дства и отраслевых экспертов (как внутренних, так и внешних). При этом ка- ждый из мозговых штурмов стоит посвятить обсуждению результатов одного из этапов разработки стратегии с обязательным принятием решений по рас- сматриваемому вопросу. Информацию для эффективного проведения мозго- вого штурма необходимо подготовить заранее. Ответственными за это в за- висимости от рассматриваемого вопроса и ситуации в компании могут быть руководители бизнес-единиц, функциональных блоков или сторонние кон- сультанты.

Эффективный процесс разработки стратегии предполагает привержен- ность компании следующим принципам:

1. Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто, обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хо- рошо проинформированы и компетентны в обсуждаемыхвопросах.

2. Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработ- ки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего составаприводиткснижениюэффективности,таккаккаждыйнеучаствую-

щий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфлик- там.

3. Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанно- сти входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разра- ботке.

Стратегия и финансовая служба

Разработка стратегии для любой компании является настоящим вызо- вом, отнимая только у генерального директора до 30% его рабочего времени. Конечно же, данный процент снижается при движении вниз в рамках органи- зационной иерархии, оставаясь тем не менее достаточно высоким для любого представителя топ-менеджмента компании, в частности для финансового ди- ректора.

 

Практикум

Практический опыт

Александр Бырихин, член Правления ЗАО «Фирма «Август» (Москва).

«…В нашей компании разработка стратегии осуществлялась путем се- рии мозговых штурмов, в которых участвовала большая часть собственников и топ-менеджеров компании.

При этом мы столкнулись с тем, что, несмотря на кажущееся единство мнений относительно необходимости изменений, у участников не было об- щего понимания того, как решать имеющиеся проблемы. Поэтому в ходе мозговых штурмов можно порекомендовать уделять особое внимание терми- нам и понятиям, которыми оперируют участники. Надо отметить, что мозго- вые штурмы были, скорее, завершающей стадией разработки стратегии ком- пании, поскольку предварительная работа по анализу рынка и финансовому моделированию к тому моменту уже была в целом завершена.

Оценку емкости рынка, на котором работает наша компания, проводи- ли несколько фирм, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. Результаты оценки имели расхождение порядка 40 млн долл. США (пример- но 15% от средней оценки емкости рынка), из-за чего у ряда ключевых уча- стников мозговых штурмов сложилось мнение, что при отсутствии точных исходных данных работа по созданию стратегии нецелесообразна, так как не позволяет точно спланировать результаты. Потребовалось немало усилий для того, чтобы возникло понимание, что цель проводимой работы – определение основного направления развития компании и основных шагов, которые должны быть предприняты, а не предельно точное планирование финансо- вых результатов.

В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необ- ходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес-направлений. Нужно от-

метить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций об- ладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проана- лизированным бизнес-направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозмож- но сравнить эффективность результатов анализа.

В ходе проведенных мозговых штурмов и анализа возможных альтер- натив были определены основное направление развития компании и рынки. Вот выдержка из видения компании: «Мы предвидим стабильный рост на аг- рарном рынке. Поэтому мы будем поставлять нашим целевым потребителям широкий портфель услуг и продуктов, включающий как средства защиты растений, так и семена, и минеральные удобрения. Для укрепления нашей позиции на рынке мы будем реформировать систему взаимоотношений с по- ставщиками действующих веществ. Нашими основными рынками в течение ближайших пяти лет станут страны бывшего СССР, за исключением Прибал- тики. При этом приоритет будет отдан рынкам России, Украины и Белорус- сии. Целевыми потребителями нашей продукции будут сельхозтоваропроиз- водители и корпоративные клиенты».

В процессе обсуждения рассматривались также и другие альтернативы, к примеру, развитие направления производства средств защиты лесных на- саждений. Но эти варианты на основании экспертных заключений были ис- ключены как неперспективные еще до финансового моделирования.

Цель следующего этапа заключается в определении роли корпоратив- ного центра и степени самостоятельности, отдельных бизнес-единиц — структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании.

Решение задач данного этапа во многом определяется степенью кон- троля над деятельностью бизнес-единиц, которую хотят иметь собственники и высшее руководство компании (то есть, достаточно ли им контролировать только финансовый результат либо еще и операционную деятельность биз- нес-единиц), а также степенью однородности бизнес-направлений, состав- ляющих портфель компании.

На практике решение о роли корпоративного центра и степени само- стоятельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в опера- ционную деятельность бизнес-единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового хол- динга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес- единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в по- купке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес-направлений.

Немаловажно по итогам разработки стратегии провести разъяснитель- ную работу среди сотрудников компании. Персонал должен четко понимать, к чему следует стремиться в своей работе и что ждет предприятие в буду- щем. Поэтому в компании основные тезисы стратегии были разосланы со- трудникам по внутренней сети. Им была предоставлена возможностьзадать

вопросы генеральному директору. Более тщательную работу в форме учеб- ных семинаров мы провели с начальниками отделов, чтобы они могли отве- тить на вопросы своих подчиненных.

 

Практический опыт

Алекс де Валюхов,финансовый директор компании «Шатура Мебель» (Москва)

В нашей компании инициатива разработки второго этапа стратегии в большей степени принадлежала финансовой дирекции. На российском рынке на момент начала внедрения стратегии у компании не было сколько-нибудь серьезных конкурентов. Опасность исходила от западных компаний - через некоторое время после кризиса 1998 года экономика страны стабилизирова- лась и российский рынок стал привлекателен для иностранных производите- лей и, главным образом, дистрибьюторов. Традиционно в качестве основной стратегической цели был определен рост стоимости компании, который пла- нировалось достичь за счет усиления бренда и создания розничной сети ма- газинов. Выбранное направление развития было позаимствовано из западной практики. К примеру, в Германии большая часть прибыли в цепочке создания стоимости остается у оптовиков, из-за чего многие мебельные компании ис- пытывают серьезные финансовые трудности. Поскольку российский рынок развивается по тем же принципам, было принято решение исключить воз- можность возникновения подобных трудностей. Существовала также еще одна цель, которую преследовал собственник в ходе разработки стратегии, — создание механизма, способного постоянно генерировать рост изнутри ком- пании. Тщательная разработка стратегических целей и самой стратегии заня- ла около двух лет. Первый год был посвящен сбору необходимых аналитиче- ских данных, второй - проведению мозговых штурмов, SWOT-анализу и соз- данию самой стратегии. Но процесс разработки стратегии как таковой не ос- танавливается: каждые полгода обновляется стратегический бизнес-план, уточняются прогнозы и анализируются отклонения.

При постановке целей финансовое подразделение анализирует те на- правления деятельности, которые собственник считает перспективными, и дает им финансовую оценку, что является ключевым моментом при принятии решений относительно реализуемой стратегии. После того как прошло какое- то время с момента внедрения, уже можно говорить о том, что, если отклоне- ние от заложенного в стратегии объема продаж небольшое, прогноз затрат компании был довольно точным. Финансовой службой была проделана ог- ромная работа по анализу различных вариантов стратегического планирова- ния, но еще более трудоемким и методологически сложным остается созда- ние взаимосвязи стратегии с текущим оперативным управлением. При этом в ходе разработки стратегии методология системы сбалансированных показа- телей компании активно рекламировалась консультантами, но практически применимых решений на тот момент никто не предлагал.

Невозможно дать объективную оценку или предоставить какие-то циф- ры, подтверждающие обоснованность затрат на разработку стратегии компа-

нии. Тем не менее собственник и топ-менеджмент компании считают, что проведение подобного рода мероприятий просто необходимо и затраты себя полностью оправдали.

 

Практический опыт

Антон Непомящий,финансовый директор компании «Ангстрем».

Участие финансового подразделения в разработке стратегии компании было сведено к трем основным видам деятельности. Первый – это подготовка финансового анализа и отчетности компании в заданных информационных разрезах, необходимых для первоначального анализа ситуации в компании и на рынке. Второй вид деятельности – обязательное участие главы финансо- вой службы в проводимых мозговых штурмах для того, чтобы иметь воз- можность своевременно высказать свои замечания. Третий – анализ и де- тальная проработка выбранных альтернатив и определение наиболее привле- кательной из них, а также разработка рекомендаций по финансированию (по- иску инвестора) вновь создаваемых бизнес-направлений. Нужно также отме- тить важность проведенного финансово-экономической службой анализа

«что – если». Он позволил обеспечить гибкость в принятии стратегических решений и обезопасить компанию от нежелательных событий.

Разработанная стратегия предоставила финансовому директору сле- дующие возможности:

· помогла определить приоритеты в отношении развития отдельных направлений и, соответственно, разрешить споры между руководителями данных направлений об очередности выделенияфинансирования;

· предоставила объективную базу для определения и управления стоимостью компании и ведения переговоров о цене входа (выхода) инвесто- ров в капиталкомпании;

· позволила определить потребность компании в привлечении долго- срочногофинансирования;

· дала возможность установить долгосрочные отношения с кредит- ными учреждениями и претендовать на более низкую процентнуюставку;

· помогла искать кандидатов и вести конструктивный диалог при за- ключении партнерств (альянсов) и привлеченииинвестиций.

 

Практический опыт

Денис Деменко, руководитель отдела маркетинга компании «Ангст-

рем» (Воронеж).

«…Надо отметить, что как таковой проблемы выбора бизнес- направлений в компании не стояло. Этот вопрос мы решили еще на первом этапе благодаря тому, что у собственников бизнеса было предельно четкое понимание, какие направления бизнеса следует развивать. Основная задача заключалась в выборе и анализе перспективных рынков, на которых компа- ния будет работать. В качестве основного рынка мебели (профильная дея- тельность компании) рассматривалась территория России. Следует отметить, что российский рынок мебели непрозрачен и собрать достоверную информа-

цию о его емкости практически невозможно. Поэтому мы анализировали тенденции на зарубежных рынках и полученные данные использовали при анализе российских условий.

Как перспективные оценивались рынки стран Европы и США. В каче- стве основных критериев анализа рынков использовались следующие харак- теристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планировались денежные потоки, и уже на основании их анализа принималось решение о целесообразности вы- хода на него».

Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формиру- ется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комби- нации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит при- оритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формиро- вание альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость раз- вития компании. Следует отметить, что обычно из всего набора бизнес- направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в от- дельности и бизнес-портфель вцелом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив вы- бирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компа- нии.

 

Задание 1

Практическая ситуация 1

Ответьте на следующие вопросы:

1. На какие вопросы отвечает корпоративнаястратегия?

2. На какие этапы подразделяется процесс разработки корпоративной стратегии компании? Приведите примеры из практическойситуации.

3. Охарактеризуйте этап постановки стратегических целей компании. Какие сложности данного этапа вы можетевыделить?

4. Как происходит выделениебизнес-направлений?

5. Как осуществляется оценка перспективностибизнес-направлений?

6. Какорганизованаработапосозданиюстратегиивкомпании«Ат-

лас»?

Краткое описание компании «Атлас»

По состоянию на 2001 год компания «Атлас» являлась лидером на рос- сийском рынке канцелярских товаров с объемом продаж около 50 млн долл. США в год. Основу бизнеса компании составляли производство и оптовая торговля канцелярскими товарами на территории России и стран СНГ.

По итогам 2001 года руководство «Атласа» приняло решение разрабо- тать корпоративную стратегию компании с целью структурирования процес- са развития компании.

Разработка корпоративной стратегии

1-й этап. В рамках мозгового штурма, в котором участвовали собст- венники и высшее руководство, были определены цель и границы рынков для развития компании: «Обеспечить рост стоимости компании к 2006 году до 300 млн долл. США за счет формирования на основе существующего биз- нес-ядра компании оптимального портфеля бизнес-направлений и эффектив- ной системы управления, которые позволят реализовать наиболее стратеги- чески привлекательные возможности, существующие в данный момент на рынках канцелярских товаров России и странСНГ».

2-й этап. По результатам анализа отрасли канцелярской продукции в развитых странах (США и Западная Европа) были выявлены ключевые тен- денции и закономерности. Основными факторами, определившими измене- ния, происходящие в тот момент на рынках США и Западной Европы, были:

· стагнация потребления канцелярской продукции ввиду низкого роста экономики;

· растущая роль производителей из Китая как основных поставщиков дешевой и качественной канцелярской продукции на рынках США и Запад- нойЕвропы.

Крупнейшие компании-производители на рынках данных стран в ответ на происходящие изменения:

· осуществляли активную интеграцию в розничную торговлю канце- лярскимитоварами;

· закрывали собственное производство сырья, необходимого для про- изводства канцелярскихтоваров;

· открывали производство канцелярской продукции либо в Китае, либо в ВосточнойЕвропе.

Также на рынках данных стран наблюдалось большое количество бан- кротств независимых компаний, специализирующихся на оптовой торговле канцелярскими товарами. Как следствие интеграции крупнейших компаний- производителей в розничную торговлю многие отраслевые аналитики и экс- перты ожидали, что производители канцелярской продукции в течение двух- трех лет:

· запустят производство оргтехники и некоторых видов расходных ма- териалов для офиса с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2B (business-to-business);

· начнут издавать обучающую и развлекательную литературу с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2С(business-to-customer).

Как результат, на данном этапе разработки корпоративной стратегии развития «Атласа» при активном участии собственников и высшего руково- дства был сформирован широкий перечень бизнес-направлений, в рамках ко- торых могла развиваться компания:

· производство и оптовая торговля канцелярскимитоварами;

· производство расходныхматериалов;

· издание обучающей и развлекательнойлитературы;

· розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расход- ными материалами в сегментеB2B;

· розничнаяторговляканцелярскимитоварамиикнигамивсегменте

B2С.

3-й этап. На данном этапе для каждого из перечисленных выше биз-

нес-направлений были проанализированы рынки России и стран СНГ и по- строены прогнозы их развития. На основании проведенного исследования проведена оценка потенциала создания стоимости и необходимых инвести- ций (методом свободных денежных потоков). Результаты анализа представ- лены в таблице 38.

Таблица 38

Оценка потенциала создания стоимости

Бизнес-направление	Ключевые факторы успеха	Потенциал для соз- дания стоимости, млн долл. США	Потребность в инве- стициях, млн долл. США
Производство и оп- товая торговля кан- целярскими товара- ми	Разработка продук- та, бренд	+100	-10
Производство орг- техники	Разработка продук- та, бренд, техноло- гии	+100	-50
Производство рас- ходных материалов	Эффект масштаба, технологии	+200	-100
Издание обучающей и развлекательной литературы	Портфель авторских прав, квалифициро- ванные редакторы	+50	-30
Розничная торговля канцелярскими то- варами, оргтехникой и расходными мате- риалами в сегменте B2B	Бренд, формат	+80	-10
Розничная торговля канцелярскими то- варами и книгами в сегменте B2С	Бренд, формат	+150	-20

4-й этап. По итогам анализа также была построена матрица BCG, на основании которой выделены три альтернативы развития (таблица 39).

 

Таблица 39

Альтернативы бизнес-портфеля компании «Атлас»

Бизнес-направление	Альтернативы развития
«Профессионал для профессионалов»	«Все лучшее детям и студентам»	«Канцелярия для всех»
Производство и оп- товая торговля кан- целярскими товара- ми	X1	X	X
Производство орг- техники	X
Производство рас- ходных материалов	X
Издание обучающей и развлекательной литературы		X
Розничная торговля канцелярскими то- варами, оргтехникой и расходными мате- риалами в сегменте B2B	X		X
Розничная торговля канцелярскими то- варами и книгами в сегменте B2С		X	X

 

«Профессионал для профессионалов».Альтернатива предполагает кон- центрацию компании на обслуживании сегмента потребителей - профессио- налов (B2B). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю канцелярией, оргтехникой и расходными материалами, рассчитанную на сегмент мелких и средних компаний. Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания начнет производство оргтехники и расходных материалов.

«Лучшее детям и студентам». Альтернатива предполагает концентра- цию компании на обслуживании сегмента потребителей - физических лиц (B2С). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в роз- ничную торговлю книгами и канцелярией, рассчитанную на сегмент школь- ников и студентов.

Затем через один-два года при достижении собственной розничной се- тью контрольных оборотов компания интегрируется в издание обучающей и развлекательной литературы.

«Канцелярия для всех». В рамках данной альтернативы компания дела- ет акцент на производстве и оптовой торговле канцелярской продукцией, по- путно развивая две розничные сети по торговле канцелярской продукцией (в

сегментах B2B и B2C). Ассортимент данных сетей в части оргтехники, рас- ходных материалов и книг формируется за счет закупок у стратегических партнеров компании.

По итогам тщательного финансового моделирования данных альтерна- тив оптимальной для развития компании на период до 2006 года была приня- та альтернатива «Канцелярия для всех». Также по итогам финансового моде- лирования было определено, что:

- при реализации данной альтернативы стоимость компании в рассмат- риваемом периоде вырастет примерно до 400 млн долл.США;

- реализация данной альтернативы потребует от компании в течение следующих четырех лет покрыть разрыв в денежных потоках в размере 40 млн долл.США.

Для покрытия будущих разрывов в денежных потоках руководство, принимая на рассмотрение желаемую структуру капитала, приняло решение о привлечении в компанию стороннего инвестора в качествесобственника.

5-й этап. Ввиду наличия большой стратегической взаимосвязи между бизнес-направлениями в портфеле компании руководство «Атласа» из всех рассмотренных альтернативных моделей выбрало модель стратегического управляющего холдинга, для чего решили создать управляющую компанию и выделить в структуре «Атласа» бизнес-единицы. Приоритет в выделении бизнес-единиц было решено отдать рыночной сегментации. Иначе говоря, за каждой выделенной в структуре компании бизнес-единицей закреплялась от- ветственность за определенный рыночный сегмент -B2B, B2C или оптовых потребителей канцелярской продукции.

Несмотря на всю внешнюю простоту вопросов, решаемых на данном этапе, компания столкнулась со следующими дилеммами:

· следует централизовать функцию закупок на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализо- вать функцию закупок между направлениями «Розничная торговля канцеляр- скими товарами и книгами в сегменте B2С» и «Розничная торговля канце- лярскими товарами и книгами в сегменте B2B», обеспечив, таким образом, им полную самостоятельность и гибкость в принятиирешений;

· следует централизовать функцию логистики на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализо- вать функцию междунаправлениями.

По итогам анализа руководство решило децентрализовать функцию за- купок и централизовать функцию логистики, предоставив бизнес-единицам право пользоваться услугами сторонних компаний по транспортировке и ло- гистике.

6-й этап. На последнем этапе руководство компании для каждого на- правления в бизнес-портфеле определило долгосрочный план мероприятий и назначило ответственных за их выполнение. Также был подготовлен ряд до- кументов, в том числе «Стратегия компании», которые потом были исполь- зованы при поиске и переговорах с потенциальными инвесторами.

Таким образом, четкая работа на каждом этапе разработки стратегии компании позволила получить документ, в котором были сформулированы основные стратегические направления развития компании на ближайшие не- сколько лет.

 

Контрольные вопросы по теме 8.

1. На какие этапы можно разделить процесс разработки корпоративной стратегиикомпании?

2. Каковы особенности этапа, постановка стратегических целей, при формировании корпоративнойстратегии?

3. Как происходит выделениебизнес-направлений?

4. В чем заключается оценка перспективностибизнес-направлений?

4. Составьте алгоритм процесса формирования бизнес-портфеля ком- пании и разработки альтернатив развития.