Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь


Тема 11. Стратегии роста



2018-07-06 395 Обсуждений (0)
Тема 11. Стратегии роста 0.00 из 5.00 0 оценок




Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется сле- дующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, илинет).

Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых на- правлений, формирующих активность поведения фирм.

1. Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегмен- тация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.

2. Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. дивер- сификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных сним.

3. Расширение активности фирмы «количественно» — рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизмен- ной номенклатуры товаров для действующегорынка.

4. Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новыерынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построен- ной в зависимости от товара и рынка (таблица 49).

Таблица 49

Матрица базовых стратегий

  Рынок старый Рынок новый
  Товар старый Поле А1: Исчерпывание возможно- стей рынка и товара Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка
    Товар новый ПолеБ1: Проникновение в незапол- ненные ниши с новыми или усовершенствованными из- делиями   Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

 

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар – «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый»товар

«новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увели- чить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на но- вых сегментах имеющегосярынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» –

«старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модифика- ций товара для существующих рынков.


Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар –

«новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

1. Стратегия наступления (атакующая) – стратегия завоевания и рас- ширения рыночнойдоли.

2. Стратегия обороны – стратегия удержания существующей ры- ночнойдоли.

3. Стратегия отступления – стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвида- ции данногобизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется по- ложением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке – 40%) чувствует себя уверенно, первым про- являет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различнымдействиям:

· «оборона позиции» – лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атакконкурентов;

· «фланговая оборона» – лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки, как для активной обороны, так и дляконтратаки;

· «упреждающая оборона» – лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распро- страняет сведения о предстоящем снижениицен;

· «контрнаступление» – после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукцииконкурента;

· «мобильная оборона» – лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностейклиентов;

· «сжимающая оборона» – лидер уходит с ослабленных сегментов рын- ка при одновременном усилении наиболееперспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка – 30%) ощущает себя уве- ренно, только если атакует первым. Возможны различные вариантыатак:

· «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым това- рам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительныхресурсов;

· «окружение» – попытка атаковать всю или значительную долю ры- ночной территориилидера;

· «обход» – переход к производству принципиально новых товаров, ос- воение новых рынков или осуществление скачка втехнологии;

· «партизанская атака» – небольшие порывистые атаки не совсем кор- ректными методами для деморализациисоперника.


3. Последователь или ведомый (доля на рынке – 20%) – эта роль заклю- чается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке – 10%) – с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удов- летворительных размеров иприбыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

· расширения объема продаж продукции с целью более полного ис- пользования потенциаларынка;

· выхода с новыми продуктами на уже освоенныерынки;

· выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоен- ныерынки;

· диверсификации;

· приобретения новыхпредприятий;

· выхода с новыми продуктами на новыерынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расшире- ние объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рын- ки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует но- вых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. По- этому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурен- тов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать зна- чительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнитель- ных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адап- тации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует так- же значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требова- ния и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансо- вых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продук- цию приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) явля- ется наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.


Стратегии роста малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях за- ключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Ос- новные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (таблица 50).

Таблица 50

Основные виды стратегии малой фирмы

  Продукт малой фирмы
Подобный продукт крупной фирмы Оригинальный
Форма существую- щей фирмы Независимая от крупной фирмы (су- веренитет) «Ложный гриб» (по- ле 1): Стратегия кооперации «Премудрый пес- карь» (поле 2): Стра- тегия оптимального размера
  Связанная с крупной фирмой (симбиоз) «Хамелеон» (поле 4): Стратегия ис- пользования пре- имуществ крупных фирм «Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

 

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключа- ется в том, что малая фирма, используя результаты научно- исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступаю- щим, как правило, оригиналу.

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовывать- ся» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает вы- живаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельно- сти фирмы.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы ма- лая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет ма- лым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вер- теться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуж- дать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Ха- мелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заклю- чается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, реклам-


ными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет кратко- срочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключитель- но с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Особенности стратегии роста средних фирм

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (таблица 51).

Таблица 51

Матрица стратегий средних фирм

  Темпы роста фирмы
умеренные ускоренные
Темпы роста фирмы умеренные Поле 1: стратегия сохранения Поле 2: стратегия поиска захватчика
  ускоренные Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши Поле 4: стратегия лидерства в нише

 

Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохра- нив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании по- зволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с по- требностью в ресурсах:

· фирма растет так же быстро, как и рыночнаяниша;

· фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренногороста.

Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фир- ма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Стратегии роста крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможно- сти для:


· организации массового стандартизированногопроизводства;

· расширения сферы своей деятельности (диверсификация производст- ва) понаправлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (таблица 52).

Таблица 52

Матрица стратегий роста крупных фирм

  Степень диверсификации
низкая средняя чрезмерная
Темпы роста высокие Поле 1    
средние   Поле 2  
низкие     Поле 3

 

Поле 1.«Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпа- ми, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электро- ники).

Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают ус- тойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпус- каемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень дивер- сификации их производства шире, например, они могут охватывать произ- водство всей электротехники.

Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста вы- пускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уни- кальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нер- вов).

 

Практикум

Задание 1

Проанализируйте деятельность компании Dell.

Выделите этапы стратегии роста компании

В чем заключается стратегия роста компании Dell?

 

Пример стратегии роста: компания Dell ü Dell – самая быстрорастущаякомпьютерная компания в мире (по выручке). Компания создана в 1984 году.Оборот за 2010 г. составил 61,5 млрд.$, а капитализация – 28,3 млрд.$Реализовала новую для отрасли бизнес-модель: «Прямая модель» «Золотые

правила Dell»:

- не работать спосредниками;

- сокращать активы изапасы;

- слушатьпокупателей;


С самого начала (1984) Майкл Делл поставил перед собой амбициоз- ную цель - победить IBM на рынке компьютеров.

 


 

Рисунок 20 - Сравнительный анализ оборота компании Dell и IBM


Рисунок 21 - Пример стратегии роста компании Dell.


Рисунок 22 - Пример стратегии роста компании Dell.

 

Контрольные вопросы по теме 11.

1. Назовите возможные направления ростакомпании.

2. Как происходит выбор стратегическихальтернатив?

3. В чем заключается стратегия: рост за счет внутреннихсредств?

4. Какие типы стратегий внутреннего роста Вы можетеназвать?

5. Какие проблемы возникают при внедрении стратегии диверсифика- ции иприобретений?




2018-07-06 395 Обсуждений (0)
Тема 11. Стратегии роста 0.00 из 5.00 0 оценок









Обсуждение в статье: Тема 11. Стратегии роста

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓

Отправить сообщение

Популярное:
Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас...
Как построить свою речь (словесное оформление): При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою...



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (395)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.009 сек.)