Тема 11. Стратегии роста
Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется сле- дующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, илинет). Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых на- правлений, формирующих активность поведения фирм. 1. Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегмен- тация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей. 2. Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. дивер- сификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных сним. 3. Расширение активности фирмы «количественно» — рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизмен- ной номенклатуры товаров для действующегорынка. 4. Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новыерынки. Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построен- ной в зависимости от товара и рынка (таблица 49). Таблица 49 Матрица базовых стратегий
Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар – «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг. Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый»товар – «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увели- чить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на но- вых сегментах имеющегосярынка. Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» – «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модифика- ций товара для существующих рынков. Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар – «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка. Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида. 1. Стратегия наступления (атакующая) – стратегия завоевания и рас- ширения рыночнойдоли. 2. Стратегия обороны – стратегия удержания существующей ры- ночнойдоли. 3. Стратегия отступления – стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвида- ции данногобизнеса. Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется по- ложением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии: 1. Лидер (доля на рынке – 40%) чувствует себя уверенно, первым про- являет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различнымдействиям: · «оборона позиции» – лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атакконкурентов; · «фланговая оборона» – лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки, как для активной обороны, так и дляконтратаки; · «упреждающая оборона» – лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распро- страняет сведения о предстоящем снижениицен; · «контрнаступление» – после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукцииконкурента; · «мобильная оборона» – лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностейклиентов; · «сжимающая оборона» – лидер уходит с ослабленных сегментов рын- ка при одновременном усилении наиболееперспективных. 2. Претендент на лидерство (доля рынка – 30%) ощущает себя уве- ренно, только если атакует первым. Возможны различные вариантыатак: · «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым това- рам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительныхресурсов; · «окружение» – попытка атаковать всю или значительную долю ры- ночной территориилидера; · «обход» – переход к производству принципиально новых товаров, ос- воение новых рынков или осуществление скачка втехнологии; · «партизанская атака» – небольшие порывистые атаки не совсем кор- ректными методами для деморализациисоперника. 3. Последователь или ведомый (доля на рынке – 20%) – эта роль заклю- чается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства. 4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке – 10%) – с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удов- летворительных размеров иприбыльности. Стратегии роста могут быть реализованы при помощи: · расширения объема продаж продукции с целью более полного ис- пользования потенциаларынка; · выхода с новыми продуктами на уже освоенныерынки; · выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоен- ныерынки; · диверсификации; · приобретения новыхпредприятий; · выхода с новыми продуктами на новыерынки. Необходимо отметить, что наименее рискованным является расшире- ние объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рын- ки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок. Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует но- вых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. По- этому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску. В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурен- тов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать зна- чительных финансовых затрат. Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнитель- ных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адап- тации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует так- же значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требова- ния и вкусы потребителей. Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансо- вых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продук- цию приносят новые риски. Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) явля- ется наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки. Стратегии роста малых фирм Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях за- ключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Ос- новные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (таблица 50). Таблица 50 Основные виды стратегии малой фирмы
Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключа- ется в том, что малая фирма, используя результаты научно- исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступаю- щим, как правило, оригиналу. Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовывать- ся» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает вы- живаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельно- сти фирмы. Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы ма- лая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет ма- лым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вер- теться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуж- дать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений. Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Ха- мелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заклю- чается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, реклам- ными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет кратко- срочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключитель- но с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Особенности стратегии роста средних фирм Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (таблица 51). Таблица 51 Матрица стратегий средних фирм
Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей. Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохра- нив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании по- зволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию. Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с по- требностью в ресурсах: · фирма растет так же быстро, как и рыночнаяниша; · фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренногороста. Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фир- ма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы. Стратегии роста крупных фирм Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможно- сти для: · организации массового стандартизированногопроизводства; · расширения сферы своей деятельности (диверсификация производст- ва) понаправлениям. В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (таблица 52). Таблица 52 Матрица стратегий роста крупных фирм
Поле 1.«Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпа- ми, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электро- ники). Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают ус- тойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпус- каемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень дивер- сификации их производства шире, например, они могут охватывать произ- водство всей электротехники. Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста вы- пускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уни- кальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нер- вов).
Практикум Задание 1 Проанализируйте деятельность компании Dell. Выделите этапы стратегии роста компании В чем заключается стратегия роста компании Dell?
Пример стратегии роста: компания Dell ü Dell – самая быстрорастущаякомпьютерная компания в мире (по выручке). Компания создана в 1984 году.Оборот за 2010 г. составил 61,5 млрд.$, а капитализация – 28,3 млрд.$Реализовала новую для отрасли бизнес-модель: «Прямая модель» «Золотые правила Dell»: - не работать спосредниками; - сокращать активы изапасы; - слушатьпокупателей; С самого начала (1984) Майкл Делл поставил перед собой амбициоз- ную цель - победить IBM на рынке компьютеров.
Рисунок 20 - Сравнительный анализ оборота компании Dell и IBM Рисунок 21 - Пример стратегии роста компании Dell. Рисунок 22 - Пример стратегии роста компании Dell.
Контрольные вопросы по теме 11. 1. Назовите возможные направления ростакомпании. 2. Как происходит выбор стратегическихальтернатив? 3. В чем заключается стратегия: рост за счет внутреннихсредств? 4. Какие типы стратегий внутреннего роста Вы можетеназвать? 5. Какие проблемы возникают при внедрении стратегии диверсифика- ции иприобретений?
Популярное: Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас... Как построить свою речь (словесное оформление):
При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою... ©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (395)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |