Статистические методы анализа качества

 

Что же делать для повышения качества продукции? Можно воспользоваться проверенными статистическими методами. Статистические методы признаются важным условием управления качеством, а также средством повышения эффективности производственных процессов и качества продукции.

Для решения проблем, связанных с качеством продукции, широко применяются семь традиционных статистических методов (так называемых "инструментов" качества): гистограммы, временные ряды, диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы, контрольные листки, контрольные карты, диаграммы рассеяния. Японский специалист по качеству профессор К. Исикава говорил: "Основываясь на опыте своей деятельности, могу сказать, что 99% всех проблем фирмы могут быть решены с помощью этих семи приемов".

Области применения упомянутых "инструментов" качества показаны на Рис. 11.5; там же приведены еще два приема, часто используем на начальной стадии работы: мозговая атака и схема процесса.

 

 

Рис. 12.5 - Область применения "инструментов" качества:

1 — выявление проблем; 2 — анализ проблем

Рассмотрим суть указанных методов.

Мозговая атака ( brainstorm) используется, чтобы помочь группе выработать наибольшее число идей по какой-либо проблеме в возможно короткое время, и может осуществляться двумя путями:

1) упорядоченно — каждый член группы подает идеи в порядке очередности по кругу или пропускает свою очередь до следующего раза. Таким способом можно побудить к разговору даже сам молчаливых людей, однако здесь присутствует некоторый элемент давления, что может помешать;

2) неупорядоченно — члены группы просто подают идеи по мере того, как они приходят на ум. Так создается более раскованная атмосферра, правда, есть опасность, что самые говорливые возьмут верх.

Правила проведения мозговой атаки:

- никогда не критиковать идей. Записывать на лист или доску каждую идею. Если слова видны всем, это помогает избежать неверного понимания и рождает новые идеи;

- каждый должен согласиться с вопросом или повесткой дня предстоящей мозговой атаки;

- заносить на доску или на лист слова выступающего буквально, не редактируя их;

- делать все быстро, лучше всего проводить мозговую атаку за 10-15 минут.

Схема процесса (схема последовательности операции, маршрутная карта) применяется, когда требуется проследить фактические или подразумеваемые стадии процесса, которые проходят изделие или услуга, чтобы можно было определить отклонения. Схема процесса представляет собой графическое изображение последовательных стадий процесса, дает отличное представление о его сути и может быть полезной для понимания того, как различные стадии процесса соотносятся друг с другом (Рис. 11.6).

Рис. 12.6 - Схема процесса

 

При изучении схем процессов можно часто обнаружить скрытые ловушки, которые служат потенциальными источниками помех и трудностей.

Необходимо разработать две схемы:

1) стадий процесса, который действительно происходит;

2) стадий процесса, который должен протекать, если все будет работать правильно.

Затем нужно сравнить две схемы, чтобы найти, чем они отличаются, и таки образом найти точку, в которой возникают проблемы.

 

Дефекты	Март				Итого
	9	10	11	12
Неверный: размер	IIIII I	IIIII	IIIII III	IIIII II	26
контур	I	III	III	II	9
глубина	IIIII	I	I	I	8
вес	IIIII	IIIII	IIIII IIIII	IIIIII	52
+	IIIII	IIIII	II	IIIII
-	IIIII			IIIII
поверхность	II	III	I	I	7
Всего:	29	22	25	26	102

 

Рис. 12.7 - Контрольный листок

Контрольный листок (таблица проверок) позволяет ответить на вопрос: "Как часто случается определенное событие?" (Рис. 11.7). С него начинается превращение мнений и предположений в факты. Построение контрольного листка включает в себя следующие шаги:

1) установить как можно точнее, какое событие будет наблюдать Каждый должен следить за одной и той же вещью;

2) договориться о периоде, в течение которого будут собираться данные. Он может колебаться от часов до недель;

3) построить форму, которая будет ясной и легкой для заполнения. В форме должны быть четко обозначены графы и колонки, должно быть достаточно места для внесения данных;

4) собирать данные постоянно и честно, ничего не искажая. Еще раз убедитесь, что назначенное вами время достаточно для выполнения задачи по сбору данных.

Собранные данные должны быть однородными. Если это не так, необходимо в начале сгруппировать данные, а затем рассматривать их по отдельности.

 

Рис. 12.8 - Временной ряд

 

Временной ряд (линейный график) применяется, когда требуется самым простым способом представить ход изменения наблюдаемых данных за определенный период времени (Рис. 11.8). Временной ряд предназначен для наглядного представления данных, он очень прост в построении и использовании. Точки наносятся на график в том порядке, в каком они были собраны. Поскольку они обозначают изменение характеристики во времени, очень существенна последовательность данных. Опасность в использовании временного ряда заключается в тенденции считать важным любое изменение данных во времени. Временной ряд, как и другие виды графической техники, следует использовать, чтобы сосредоточить внимание на действительно существенных изменениях в системе. Одно из наиболее эффективных применений временного ряда заключается в выявлении существенных тенденций или изменений средней величины.

Диаграмма Парето применяется, когда требуется представить относительную важность всех проблем или условий с целью выбора отправной точки для решения проблем, проследить за результатом или определить основную причину проблемы. Вильфредо Парето (1848-1923, Рис. 11.9) – итальянский математик и социолог, впервые предложивший использовать названные в его честь диаграммы.

 

Рис. 12.9 - Вильфредо Парето (1848-1923)

 

Диаграмма Парето — это особая форма вертикального столбикового графика, которая помогает определить, какие имеются проблемы, и выбрать порядок их решения. Построение диаграммы Парето, основанное или на контрольных листках, или на других формах сбора данных, помогает привлечь внимание и усилия к действительно важным проблемам. Можно достичь большего, занимаясь самым высоким столбиком, •не уделяя внимание меньшим столбикам (Рис. 11.10).

 

Рис. 12.10 - Диаграмма Парето

 

Порядок построения диаграммы Парето:

1. Выберите проблемы, которые необходимо сравнить, и расположите их в порядке важности (путем мозговой атаки, используя существующие данные).

2. Определите критерий для сравнения единиц измерения

3. Наметьте период времени для изучения.

4. Сгруппируйте данные по категориям, сравните критерии каждой группы.

5. Перечислите категории слева направо на горизонтальной оси, порядке уменьшения значения критерия. В последний столбец включите категории, имеющие наименьшее значение.

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы, "рыбий скелет") применяется, когда требуется исследовать и изобразить все возможные причины определенных проблем или условий. Причинно-следственная диаграмма была разработана, чтобы представить соотношения между следствием, результатом и всеми возможными причинами, влияющими на них. Следствие, результат или проблема обычно обозначаются на правой стороне схемы, а главные воздействия или "причины" перечисляются на левой стороне (Рис. 11.4)ю

Порядок построения причинно-следственной диаграммы:

1. Начинайте процесс с описания выбранной проблемы, а именно чем ее особенности, где она возникает, когда проявляется и как далеко распространяется.

2. Перечислите причины, необходимые для построения причини следственной диаграммы одним из следующих способов:

• проведите мозговую атаку, на которой обсудите все возможные причины без предварительной подготовки;

• внимательно проследите все стадии производственного процесса и на контрольных листках укажите возможные причины возникающей проблемы;

3. Постройте действительную причинно-следственную диаграмму

4. Попытайтесь дать толкование всем взаимосвязям.

Для того чтобы отыскать основные причины проблемы, ищите причины, которые повторяются.

Гистограмма применяется, когда требуется исследовать и представить распределение данных о числе единиц в каждой категории с помощью столбикового графика. Как мы уже видели на диаграмме Парето, очень полезно представить в форме столбикового графика частоту, с которой появляется определенное событие (так называемое частотное распределение). Однако диаграмма Парето имеет дело только с характеристиками продукции или услуги: типами дефектов, проблемами, угрозой безопасности и т. п. Гистограмма, напротив, имеет дело с измеряемыми данными (температура, толщина) и их распределением. Типичная гистограмма представлена на Рис. 11.11.

 

Рис. 12.11 – Гистограмма качества.

 

Некоторые процессы по своей природе искажены (несимметричны), поэтому не следует ожидать, что каждое распределение будет иметь форму колоколообразной кривой.

Диаграмма рассеяния (разброса) применяется, когда требуется представить, что происходит с одной из переменных величин, если друг переменная изменяется, и проверить предположение о взаимосвязи двух переменных величин. Глядя на диаграмму рассеяния, нельзя утверждать, что одна переменная служит причиной для другой, однако диаграмма проясняет, существует ли связь между ними и какова сила этой связи.

 

Рис. 12.12 - Диаграммы рассеяния: а – положительная взаимосвязь;

б – нет взаимосвязи; в- отрицательная взаимосвязь.

 

Диаграмма рассеяния строится в таком порядке: по горизонтально оси откладываются измерения величин одной переменной, а по вертикальной оси - другой переменной. Вид типичной диаграммы рассеяния представлен на Рис. 11.12.

Контрольная карта применяется, когда требуется установить, сколько колебаний в процессе вызывается случайными изменениями и сколько обязаны чрезвычайным обстоятельствам или отдельным действиям, чтобы определить, поддается ли процесс статистическому регулированию. Контрольная карта представляет собой рассмотренный выше временной ряд со статистически определенными верхней и нижней границами, нанесенными по обе стороны от средней линии процесса Они называются "верхний контрольный предел" и "нижний контрольный предел" (Рис. 11.13).

 

Рис. 12.13 – Контрольная карта.

 

Эти пределы вычисляются по особым формулам с использованием отдельных замеров. При этом не принимается во внимание, как идет весь процесс после нанесения границ процесса на схему, чтобы "честно" определить, попадают ли точки между линиями пределов или они выходят за них и образуют "неестественные" выбросы. Если это происходит, то говорят, что процесс вышел из-под контроля. Отклонение точки внутри пределов происходит из-за изменений, присущих самому процессу (конструкции, выбора машины, профилактического обслуживания и т. п.). Повлиять на эти колебания можно только изменением самой системы. Верхний и нижний контрольные пределы должны быть вычислен статистически, не следует путать их с пределами технических характеристик, которые основаны на требованиях стандартов к изделиям .

Таким образом, целями применения контрольных карт могут быть:

• выявление неуправляемого процесса;

• контроль за управляемым процессом;

• оценивание возможностей процесса.

 

Рис. 12.14 - Анализ возможностей процесса

 

Возможности процесса — это способность функционировать должным образом. Как правило, под возможностями процесса понимают способность удовлетворять техническим требованиям.

Методы Тагучи. В конце 60-х годов японский специалист по статистике И. Тагучи завершил разработку идей математической статистики применительно к задачам планирования эксперимента и контроля качества.

Совокупность своих идей Тагучи назвал "методом надежного проектирования". Тагучи предложил характеризовать производимые изделия устойчивостью технических характеристик. Он внес поправку в понятие случайного отклонения, утверждая, что существуют не случайности, а факторы, которые иногда трудно поддаются учету. Важное отличие методов Тагучи заключается в отношении к основополагающим характеристикам произведенной продукции — качеству и стоимости. Отдавая приоритет экономическому фактору (стоимости), он тем не менее увязывает стоимость и качество в одной характеристике, названной функцией потерь (loss function). При этом одновременно учитываются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Задачей проектирования является удовлетворение обеих сторон.

 

24.3. Внедрение систем управления качеством*

 

Применение вышеописанных методов анализа ситуации на предприятии неизбежно должно привести к внедрению и методов управления качеством. В то же время любое предприятие – система весьма инерционная, с заметной степенью сопротивления любым проводимым изменениям.

Сопротивление изменениям может быть открытое, подразумеваемое, непосредственное или отсроченное. Образец подразумеваемого сопротивления (так называемая "итальянская забастовка"): потеря лояльности к организации; потеря мотивации работать; увеличенные погрешности или ошибки, прогулы. Источники индивидуального сопротивления известны: прежние и навыки работы, уверенность в будущем, страх неизвестности, и так далее. Организационное сопротивление состоит в структурной инерции, групповой инерции, узком понимании изменений, боязни проверок, установившемся распределении полномочий, установившемся размещении кадров.

Структурная инерция: Влияние механизма организации построенного так, чтобы уравновешивать изменения: процесс отбора, обучение и другие социальные технологии, формализм (процедуры рабочие инструкции, и т.п.),

нормирование работы.

Групповая инерция: Влияние устоев группы (формальных и прежде всего неформальных), которые могут действовать в качестве ограничений, даже если индивид хочет что-либо изменить.

Угроза проверок: Изменения в организационной структуре могут угрожать проведением проверок в специализированных группах.

Перераспределение полномочий: Введение совместного принятия решения или самоуправления в рабочих группах представляет собой разновидность изменения, которое часто рассматривают как угрозу руководителям низшего и среднего звена.

Угроза изменения расстановки кадров: Если изменение будет означать уменьшение бюджета организационной подсистемы, или сокращение ее штата, то люди, работающие в этой подсистеме, будут рассматривать изменение в качестве угрозы.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что именно поведение людей в организации -руководящих, технических кадров, исполнителей - в конечном итоге определяет, что можно изменить, и какую это даст пользу.

Теория изменений разработана социологом Куртом Левиным. Эта теория включает 3 последовательные стадии: "размораживание", "изменение" и "повторное замораживание".

"Размораживание" подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. Поэтому для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности, если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии - "размораживание" высшего руководства предприятия.

"Изменение" - центральная стадия процесса, когда и руководство и сотрудники начинают практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Эта стадия включает два этапа:

- идентификация, когда участники процесса испытывают предложенные нововведения;

- интернализация или усвоение, когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса, при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.

"Повторное замораживание" происходит, когда участники процесса изменений попробуют нововведения на опыте. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. В конечном итоге приобретенные формы поведения сотрудников либо усиливаются и усваиваются, либо отвергаются.

Отвержение может быть следствием ряда причин, среди которых важнейшими считаются:

- боязнь ухудшения положения: мнение, что в результате преобразований могут ухудшиться условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть и т.д.;

- отсутствие убежденности в необходимости изменений - если люди недостаточно информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее - как бесполезные и досадные

- недовольство переменами, насаждаемыми сверху - обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами; они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не

могут высказать своего мнения;

- недовольство неожиданностями - люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно;

- страх перед неизвестностью - обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;

- нежелание иметь дело с непопулярными проблемами - эта причина особенно касается руководителей организации, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действия, даже

понимая, что не смогут делать это вечно;

- страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей - многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить эффективность своей работы или даже ее повысить в новой ситуации; некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смогут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые навыки и умения;

- нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений - ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения - трансформироваться или полностью разрушиться, что может привести к значительным разочарованиям.

- отсутствие уважения к лицу, проводящему изменения - люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и не уважают, или внешним лицам, компетенция и мотивы поведения которых неизвестны или непонятны.

 

 

Рис. 12.15 - Время проведения и уровень сложности изменений в организации

 

Большинство из этих причин сопротивления проистекают из человеческой натуры, поэтому проведение коренных изменений, которые требуются при внедрении идей современного менеджмента качества - крайне сложный процесс. На

Рис. 11.15 приведена диаграмма, показывающая время и уровень сложности при различных уровнях изменений.

Таким образом, выделяются 4 уровня преобразований в организации. В среднем, уровень сложности и время проведения преобразований подчиняется "правилу счастливой семерки" - при переходе от уровня к уровню время, необходимое для проведения преобразований и их сложность возрастает в 7±2 раза.

Выделяются три базовых принципа проведения изменений:

- как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом;

- часто сопротивление изменениям - симптом неверной технологии их осуществления;

- пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом: люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.

Отсюда вытекают семь правил проведения организационных изменений:

1. Правило "узких врат". Данное правило основывается на теории этапов идентификации и интернализации (усвоения) стадии изменений процесса, согласно которой изменения нужно производить, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификация) к частному (интернализация). Таким образом, персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.

 

Рис. 12.16 - Изменение вариации применяемых методов
при начальной свободе сотрудников

 

Однако, при вовлечении сотрудника, в особенности квалифицированного, в процесс изменений очень важно учитывать, как он будет действовать при этом. По исследованиям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже (например, методологическая инструкция), то даже при желании следовать этому оптимальному методу он будет в конечном итоге значительно отклоняться от предложенного метода, следуя собственному. Правда, вариация методов в конце процесса все-таки будет существенно меньше, чем в начале.

Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный метод действия или близкий к нему, вариация применяемых методов в конце процесса будет незначительной (Рис. 11.16). Часто это происходит в результате давления рабочей группы в сочетании с отсутствием возможности для выработки индивидуальных решений.

В связи с этим можно сформулировать правило вовлечения сотрудников предприятия в процесс изменений, которое следует назвать правилом "узких врат": при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной.

 2. Правило "подъема по лестнице". Исследования социологов показывают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам ("отдыха" от нововведений).

Рис. 12.17 - Сравнение эффективности непрерывного и
"ступенчатого" внедрения

 

Как видно из Рис. 11.17, при "ступенчатой" практике внедрения по сравнению с практикой непрерывного массированного внедрения, улучшения наступают быстрее, то есть кривая эффективности круче, и улучшения сохраняются дольше, то есть часть кривой затухания или спада более пологая.

Правило "подъема по лестнице" можно сформулировать так:

- новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае - недель) с периодами стабильной работы по новым методам ("площадками отдыха);

3. Правило повторения. Это правило тесно связано с предыдущими. При внедрении преобразований, как видно из Рис. 11.17, достигается максимальное значение, которое называется "плато эффективности". После достижения "плато эффективности" эффективность нововведений может не только не повышаться, но часто даже снижается. Чтобы закрепить уровень, достигнутый на "плато эффективности", необходимо на этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с использованием правила "узких врат"). Поэтому можно сформулировать правило, известное как "правило повторения": при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

4. Правило "предварительного прогрева". На приобретение новых знаний и навыков старые знания и навыки сотрудников могут влиять как положительно, так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на фазе "размораживания", когда сотрудники предприятия испытывают состояние беспокойства и активно ищут информацию, чтобы снизить этот уровень беспокойства. Если "разморозка" не удалась, сотрудники будут стараться интерпретировать новую информацию с точки зрения сохранения старых подходов. Поэтому правило гласит:

- при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач.

Если же попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков.

5. Правило "усталых, но довольных". Исходя как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реалистичными, не будучи ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы. Если у сотрудника, участвующего в изменениях, есть высокий уровень ожиданий в сочетании в сочетании с искренней уверенностью, часто эффективность и производительность его работы очень высоки. Этот эффект может становиться кумулятивным (т.е. накапливающимся) - повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности, и, таким образом, создает для него новые возможности для роста и развития. Напротив, заниженные ожидания могут приводить к низкой эффективности работы, что, в свою очередь, может привести к потере доверия и развитию неверия и скептицизма в отношении нововведений. Поэтому данное правило может быть сформулировано так: при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные - однозначно сформулированными, для временных определено начало и продолжительность).

6. Правило "счастливой семерки". Это правило связано с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новым родом деятельности. Многие авторы писали, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Г.В. Миллер приводит правило "счастливой семерки" (с поправкой на индивидуальные возможности, 7±2, то есть 5, 7 или 9), согласно которому:

- при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (то есть пятью), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;

- при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;

- при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6+2 (7±2 с руководителем); конкретное число зависит от личных качеств руководителя;

- для того чтобы в организации начались изменения, необходимо создать "критическую массу" сотрудников, содействующих этим изменениям

(переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина "критической массы" составляет 1/(7±2) от общей численности работников в организации;

- хорошо подготовленный документ, например, методологическая инструкция, должен содержать 7±2 важных положения или раздела;

- желательно, чтобы выполняемая одним работником деятельность или процесс содержали бы 7±2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.

Вероятно, возможны и другие применения этого важнейшего эмпирического правила, которое можно сформулировать так: на практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7±2 компонента; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем, чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

7. Правило "обратных связей". По-настоящему убедить сотрудников в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а дела. Поэтому руководитель должен регистрировать все факты повышения эффективности и качества работы, чтобы обосновывать эффективность нововведений. Поэтому данное правило может звучать так: успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет по крайней мере не разочаровывать людей.

Выполнение приведенных правил и рекомендаций, кроме обеспечения успеха в деятельности по созданию и развитию системы качества, поможет администрации правильно и эффективно распределить ответственность и полномочия персонала, связанного с обеспечением качества.

 

 

Список литературы

 

1. Автоматизация проектирования технологических процессов в машиностроении / В.С. Корсаков, Н.М. Капустин, К.-Х. Темпельгоф, Х. Лихтенберг; Под общ. Ред. Н.М. Капустина. - М.: Машиностроение, 1985. - 304с., ил.

2. Горанский Г.К., Кочуров В.А. и др. Автоматизированные системы технологической подготовки производства в машиностроении. - М.: Машиностроение, 1976.

3. Диго С.М. Проектирование и использование баз данных. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 208с.: ил.

4. Нормирование расхода материальных ресурсов в машиностроении: Справочник: В 2 т. / Г.М. Покараев, А.А. Зайцев, О.В. Карасев и др.; Под общ. Ред. Г. М . Покараева и др. - М.: Машиностроение, 1988. - 372с.: ил.

5. Соломенцев Ю.М. Конструкторско-технологическая информатика и автоматизация производства. - М.: "Станкин", 1992. - 127с.

6. Шпур Г., Краузе Ф.-Л. Автоматизированное проектирование в машиностроении: Пер. с нем. - М.: Машиностроение, 1988. - 648с.

7. Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учебное пособие. - М.: Изд-во "Дело и сервис", 1999. - 160 с. - О10

8. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для вузов /2-е изд. - М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 1998. - 639 с. - О11

9. Автоматизация технической подготовки производства. Сборник АН СССР. Минск, 1984. - 185с.

10. Гжиров Р.И., Обольский Я.З., Серебреницкий П.П. Автоматизированное программирование обработки на станках с ЧПУ. - Л.: Лениздат, 1986. - 176с., ил.

11. Евгенев Г.Б. Основы программирования обработки на станках с ЧПУ. - М.: Машиностроение, 1983. - 304с., ил.

12. Гжиров Р.И., Серебреницкий П.П. Программирование обработки на станках с ЧПУ: Справочник. - Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1990. - 588с.: ил.

13. Диалоговое проектирование технологических процессов / Н.М. Капустин, В.В. Павлов, Л.А. Козлов и др. - М.: Машиностроение, 1983 - 255с., ил.

14. Компьютеризация информационных процессов на промышленных предприятиях / В.Ф. Сытник, Х. Срока, Н.В. Еремина и др. - К.: Тэхника; Катовице: Экономическая академия им. Карола Адамецкого, 1991. - 215с.

15. Павлов В.В. Типовые математические модели в САПР ТПП. - М.: Мосстанкин, 1989. - 75с.

16. Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. Менеджмент качества продукции на основе международных стандартов ИСО. СПб.: Изд-во СПб картфабрики ВСЕГЕИ, 1999. - 403 с. - C11

17. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов /О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров и др.; Под ред. О.П. Глудкина. - М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.

18. Управление качеством: Учеб. пособие / М.Г. Круглов, Г.М. Шишков – М.: МГТУ "СТАНКИН", 1999. – 234с.

19. Диго С.М. Проектирование и использование баз данных. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 208с.: ил.

20. Мейер Д. Теория реляционных баз данных: Пер. с англ. -:Мир,1987. - 608с.

26. Приложение
Основные операции реляционной алгебры

Реляционная алгебра [16, 17] изучает особые математические объекты - отношения.

Пусть даны N множеств D1, D2, ..., DN, тогда R есть отношение над этими множествами ,если R есть множество упорядоченных n-кортежей вида <d1, d2, ..., dn>, где d1 - элемент из множества D1, d2 - элемент из D2,... и dn - элемент из DN. D1, D2, ..., DN называются доменами отношения R.

Отношение можно представить графически в виде прямоугольной таблицы (см. рис. П1)

 

Рис. П1 - Отношение и его элементы.

 

Число доменов в отношении называется степенью отношения, а число кортежей - мощностью. Структурой отношения называется множество содержащихся в этом отношении доменов.

Будем обозначать отношение следующим образом:

 

r(A1,A2,A3,...AN),                                    (П1)

 

где r - отношение;

A1...AN - домены отношения;

A1 - ключ отношения.

 

Ключом отношения называется домен, все элементы которого уникальны (не повторяются) и позволяют однозначно идентифицировать каждый кортеж отношения. Наличие ключевого домена позволяет выполнять поиск кортежа по ключу.

Главными операциями над отношениями являются операции добавления, удаления и изменения кортежей, а также операция выбора.

Добавление кортежа в отношение R известной структуры записывается как:

 

ADD(R;A1=d1,A2=d2,...AN=dN),                        (П2)

 

где d1..dN - соответственно значения доменов A1..AN добавляемого кортежа.

Удаление кортежа из отношения R обозначается:

 

 DEL(R;A1=d1,A2=d2,...AN=dN),                          (П3)

 

где A1 - ключевые домены отношения R;

d1 - заданное значение ключа.

Операция (П3) удалит тот и только тот кортеж, у которого значение ключевого домена равно d1.

Изменение кортежа позволяет заменить значения одного или не