Ситуационно-игровая часть

Ситуационно-игровая часть видеотренинга по критерию активно-деятельиостного обучения является основной. Именно здесь слушатели выступают в качестве руководителя в тех или иных ситуациях, требующих отыгрывания соответствующих ролей менеджера по Г. Минцбергу. При этом сам процесс разыг­рывания ситуаций фиксируется при помощи видеокамеры для дальнейшего группового обсуждения на третьем этапе видео­тренинга.

Исходя из этого, игровую часть проводят в хорошо освещен­ной и проветренной учебной аудитории. Рекомендуемое распо­ложение столов участников тренинга — треугольником или ам­фитеатром, оптимальное количество участников — в пределах учебной группы (то есть 20—25 человек).

Игровая часть начинается с совместного разбора и уяснения исходных сведений и данных о подразделении, задачах и сотруд­никах. После этого производится первое случайное распреде­ление ситуаций, требующих активизации конкретной роли. Как правило, каждая ситуация в отпечатанном виде вкладывается в конверт, конверты перемешиваются, каждый подходит и бе­рет себе один. В случае, когда участники заранее знакомятся со всеми ситуациями, можно использовать карточки с их номера­ми. После того как ситуации определились и роли обрели сво­их исполнителей, каждый из участников в течение приблизи­тельно 10 минут обдумывает свое поведение в соответствии с ситуацией и ролью. Кроме того, в ряде ситуаций необходимо участие других слушателей в качестве подчиненных и других персонажей, это так называемые вспомогательные роли. Зна­чит, надо определить, кто конкретно из присутствующих слушателей будет привлечен на вспомогательную роль. Необходи­мо сразу предупредить участников тренинга, что отказы на ис­полнение вспомогательных ролей не принимаются, — если кому-то для разыгрывания своей роли в своей ситуации пона­добилось, чтобы кто-то был его, например, заместителем, и ука­зывается конкретный участник тренинга, то последний не име­ет права отказаться от исполнения вспомогательной роли.

Пока слушатели в течение некоторого ограниченного вре­мени решают задачи планирования собственного поведения и определяют других участников для своей ситуации, если это, конечно, нужно, организаторы тренинга имеют возможность ус­тановить, скоммутировать или проверить готовность записы­вающей и воспроизводящей видеоаппаратуры.

После этого приступают к разыгрыванию ситуаций либо в порядке возрастания их номера, либо по желанию того или иного участника. Перед началом участник, выступающий в роли менеджера, зачитывает всем свою ситуацию с возможными из­менениями и дополнениями, а также определяет, кто будет ис­полнять вспомогательные роли. Каждая разыгранная ситуация завершается совместным анализом, обсуждением с широким ис­пользованием записанных видеокадров. Практически все ситу­ации требуют для своего разыгрывания от 3 до 10 минут учеб­ного времени. В каждой ситуации задействованы от одного до шести человек. Остальные участники видеотренинга вниматель­но наблюдают за ходом игрового поведения в данной управлен­ческой ситуации, чтобы затем принять активное участие в об­суждении.

После того как завершилось обсуждение первой игровой ситуации, участники приступают к выбору следующих ситуа­ций для того, чтобы испробовать себя в другой управленческой роли. С этой целью может быть использован вновь случайный выбор при помощи карточек (конвертов) или же выбор по же­ланию участников. Таким образом, каждыйучастник видеотренинга должен испытать себя в каждой из ролей менеджера. Если в результате случайного выбора выпала карточка с уже отыг­ранной ролью, то можно или поменяться ситуациямис кем-либо, или разработать новый вариант ролевого поведения — возмож­но, с новыми исполнителями вспомогательных ролей.

С учетом того что разыгрывание всеми участниками всех ролей менеджера по Г. Минцбергу рассчитано на 8-12 часов рабочего времени, вся процедура видеотренинга может занимать

2-3 учебных дня. Целесообразно также, чтобы участники тренин­га фиксировали у себя в записях уже отыгранные ими роли с крат­кими пометками о положительных и отрицательных моментах. Рельефному выделению позитивных и негативных сторон в той или иной роли способствуют некоторая неопределенность ситуа­ции и не всегда ожидаемое поведение участников, играющих вспомогательные роли. В целом, ситуационно-игровая стадия видеотренинга проводится в соответствии с основными реко­мендациями по организации активных методов обучения.

Аналитическая часть

Аналитическая часть видеотренинга имеет целью оценить успешность исполнения той или иной роли менеджера, опреде­лить способы повышения ее эффективности, а также обозреть ролевой управленческий репертуар в целом, наметить пути его дальнейшего развития. По сути, аналитическая стадия тесно переплетается с предыдущей ситуационно-игровой частью, по­скольку совместный анализ с использованием видеозаписи за­вершает каждую разыгранную ситуацию. Однако групповое обсуждение достаточно сильно отличается от организации си­туационного моделирования, поэтому выделение самостоятель­ного аналитического этапа вполне обоснованно.

При совместном обсуждении разыгранной ситуации целе­сообразно придерживаться следующей схемы. После заверше­ния упражнения по отыгрыванию ролевого взаимодействия, фиксируемого при помощи видеокамеры, участники присоеди­няются к остальной части аудитории и вместе с ведущими про­сматривают сделанную видеозапись от начала до конца. Затем главный герой сюжета рассказывает о своих мыслях и пережи­ваниях во время разыгрывания ситуации, отвечая на следую­щие вопросы:

—как я наметил для себя реализацию поставленной задачи, насколько удачен был мой план?

—насколько мне помогали и в чем препятствовали лица, игравшие вспомогательные роли?

—какие трудности возникли у меня самого в ходе разыгры­вания ситуации, что мне помогло?

—что я переживал и чувствовал, когда отыгрывал свою роль?

—где в моей практике управления, будучи подчиненным или руководителем, я сталкивался с подобными ситуациями?

После того как участник тренинга, исполнявший роль ме­неджера, рассказал о своих мыслях и переживаниях, на те же самые вопросы отвечают исполнители вспомогательных ролей (если они есть, конечно). Затем наступает очередь высказаться остальным участникам тренинга, просто наблюдавшим за ходом разыгрывания ситуации. Им рекомендуется дать аргументиро­ванную оценку успешности исполнения роли менеджера и от­дельных действий участников ситуации, а также предложить собственные варианты поведения в анализируемой ситуации (как я бы поступил на месте руководителя?). Обсуждение за­вершается выступлением ведущего (ведущих), который не толь­ко обращает внимание участников на интересные моменты, но и обобщает уже высказанные точки зрения. Во время всего хода совместного обсуждения разыгранной ситуации все участники призываются к активному использованию и подкреплению сво­их выводов теми или иными видеофрагментами.

От каждого участника обсуждения ожидается прежде всего оценивание не отдельных людей, а их действий (объектив­ность), стремление предлагать свои, более эффективные спо­собы поведения (конструктивность). Здесь очень важно не сбиться на две одинаково непродуктивные крайности в содер­жании обсуждения. С одной стороны, надо избегать создания атмосферы взаимной недоброжелательности и сверхкри­тичности, приводящей к чрезмерной скованности и агрессив­ности; с другой стороны, нежелательна также и атмосфера вза­имных похвал (особенно малообоснованных), когда подчерки­ваются только положительные моменты и отсутствуют сколь­ко-нибудь серьезные предложения по улучшению тех или иных не совсем удачных моментов только что разыгранной ситуа­ции. Поэтому ведущий имеет право прекратить дискуссию в том случае, если она начинает разворачиваться по одному из указанных выше сценариев, создающих огромные трудности для достижения целей видеотренинга в целом. Для более пол­ного и всестороннего анализа, содержащего обоснованные оценки и суждения, с которыми будут согласны практически все участники тренинга (или хотя бы большинство из них), при обсуждении целесообразно придерживаться следующих про­стых правил:

• Избегайте защищать свои индивидуальные суждения только из за того, что кто-то возразил вам. Старайтесь подхо­дить к ситуации строго логически.

• Не меняйте свою точку зрения только ради достижения согласия. Постарайтесь найти то, что является сходным, объ­единяет вашу оценку с суждениями других.

• Поддерживайте только те мнения, с которыми вы може­те согласиться хотя бы отчасти.

• Не применяйте такие способы уменьшения конфликта, как голосование или ссылка на авторитеты. Ведь главная зада­ча — не протащить свою точку зрения, а обсудить ситуацию под разными углами зрения и прийти к общей оценке.

• Рассматривайте различие точек зрения прежде всего как помощь, а не как помеху при обсуждении и выработке общего мнения.

Таким образом, конструктивный и взаимно доброжелатель­ный ход обсуждения, широкое использование видеозаписи ра­зыгранной ситуации и ее фрагментов позволяют обеспечить достаточно эффективную обратную связь при овладении той или иной ролью менеджера. Другими словами, каждый участ­ник, «примеряющий» на себя роль менеджера, при помощи груп­пы и видеосредств может разобраться, что в отыгранной роли у него получилось хорошо и нуждается в дальнейшем разви­тии, а что снижает эффективность выполнения задачи и поэто­му требует перестройки и улучшения. Наблюдение со стороны своего поведения в качестве руководителя на экране телевизо­ра, сопоставление с собственным образом, намеченным перед разыгрыванием ситуации, наконец, взгляд на свою управлен­ческую деятельность глазами других участников тренинга — все это способствует быстрому внесению необходимых корректи­вов в процедуру исполнения соответствующей роли, расшире­нию ролевого репертуара в целом. При этом от ведущего требу­ется, чтобы он соблюдал известное равновесие по сумме выска­занных критических суждений между всеми участниками. Например, не должно быть так, чтобы кого-то одного критико­вали существенно больше, чем остальных.

Схема видеотренинга

Как видно из приведенной ниже схемы, ролевой видеотренинг завершается итоговым обсуждением, где участники делят­ся наработанным опытом выполнения той или иной роли, прослеживают процесс развития и расширения своего ролевого репертуара. Для ведущего здесь очень важным является созда­ние эмоционально положительной атмосферы констатации до­стижений в области развития управленческой компетентности участников, концентрация внимания слушателей на использо­вании сформированных умений в практике работы в качестве менеджера и выполнения управленческих функций. Опыт ра­боты практически всех известных центров подготовки менед­жеров показывает, что обучение менеджеров должно иметь сво­им результатом не только людей, знающих законы рынка, фи­нансы, маркетинг, хозяйственное право, работу с персоналом и т. п. Главное при подготовке менеджеров — это подготовка лю­дей, готовых применять полученные знания и умения для эф­фективного управления своим подразделением или организа­цией. На развитие именно этого важного аспекта при обучении менеджеров направлено овладение ролями менеджера в ходе видеотрснинга.

В целом, всю процедуру видеотренинга можно отобразить в виде схемы (рис. 1).

Литература к главе

1. Дэен Н. В., Пахомов Ю. В. Психотехнические игры в спорте. М., 1985.

2. Ладанов И. Д. Управление стрессом. М., 19S9.

3. Психогимнастика в тренинге / Под ред. Н. Ю. Хрящевой. СПб., 1999.

4. Психология менеджмента / Под ред, Г. С. Никифорова. СПб.: Изд-во

СПбГУ, 1997.

5. Рабочая книга практического психолога/ Под ред. Л. Л. Деркача. М: Изд.
дом «Красная площадь*, 1996.

6. Самоукина II . В. Игры в школе и дома: Психотехнические упражнения

и коррекциопиые программы. М., 1995.;

7.Шире Л. Подготовка преподавателей курса менеджмента. М.: НФПК, 1997.