Центры ответственности системы внутреннего контроля.

Для управления бюджетами необходимо:

- определить набор служб и должностных лиц (руководителей и специалистов) различного уровня управления, ответственных за все этапы составления, согласования, утверждения, оценки исполнения и контроля бюджетов в компании.

-распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы

компетенции и ответственности.

- определить должностное лицо в компании, на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам.

- установить порядок взаимодействия между различными службами одного уровня управления и между службами различных уровней управления для бюджетного документооборота.

- закрепить в системе внутренних нормативных документов компании (положениях, приказах и должностных инструкциях) распределение функций, обязанностей и полномочий.

 Распределение ответственности за выполнение различных подбюджетов

 определяется существующей на предприятии организационной структурой

и системой управления, то есть:

- распределением функциональных обязанностей различных структурных подразделений по обеспечению хозяйственной деятельности компании

-регламентом соподчиненности и координации различных подразделений предприятия

Планирование, учет и контроль - это система, которая оценивает планы и действия по каждому центру ответственности.

Если ЦФО представляет собой крупное структурное подразделение, то на нижнем уровне управления бюджетами может формироваться свой собственный аппарат управления. Это в случае планирования по принципу «снизу вверх», первоначальные варианты бюджетов разрабатываются самими структурными подразделениями.

Если речь идет о небольшом подразделении, все функции по составлению, согласованию и обработке бюджетов могут быть возложены на одного из специалистов планово-экономического отдела или специалиста бухгалтерии. Если ЦФУ или МВЗ сформирован на базе существующих структурных подразделений и составляет отдельные виды операционных бюджетов, то

разработкой бюджетов здесь скорее всего будет заниматься кто-то из выделенных и обученных специалистов,     либо специально обученные уполномоченные сотрудники ПЭО или других экономических служб.

В крупной и средней компании, в крупном филиале или структурном подразделении, а также на уровне предприятия или компании в целом предстоит  решить вопрос о том, что лучше: поручить какому-то из структурных подразделений определенные функции и операции по бюджетированию или создать новое структурное подразделение, которое будет заниматься бюджетированием.

 Все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

1. Центр управленческих затрат – подразделение, руководитель которого ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Это наиболее приемлемо для административных департаментов предприятия, где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты.

2.Центр нормативных затрат – подразделение, в котором руководитель ответствен за достиже­ние нормативного/планового уровня затратпо выпуску продук­ции/работ, услуг.

3.Центр доходов- подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствененза максимизацию дохода от продаж. Ру­ководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходованию средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию це­нами реализации с целью максимизации прибыли.

4. Центр прибыли— этот центр ответственно­сти отличается от предыдущего расширением полномочий ру­ководителя: он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций.

5. Центр инвестиций — здесь при оценке эффективности дея­тельности включается процент на задействованный капитал. Целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности ЦО является отдача на инвестированный капитал или  при­быль за вычетом процента на задействованный капитал.

Все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся на:

1.централизованно устанавливаемые аппаратом управления;

2.устанавливаемые самими структурными подразделениями.

Ответственность за выполнение показателей несет соответствующий центр ответственности, поэтому оба указанных выше вида показателей называются «кон­тролируемыми» центром ответственности.

Виды бюджетных показателей, относящихся к отдельному подразделению: контролируемые центром и не контролируемые.

1. В промежуточный (помесячный) отчет цент­ра ответственности контролирующей управленческой службе входят только контролируемые подразделением бюджетные па­раметры (как централизованные, так и устанавливаемые самим подразделением).

2. По централизованным бюджетным параметрам управлен­ческая служба либо глава аппарата управления в отношении центра ответственности обладает властными полномочиями.

Например, при превыше­нии сметы установленных административных расходов ГТЭУ может дать распоряжение бухгалтерии предприятия приостано­вить финансирование текущих расходов подразделения и т.п.

По параметрам, службы аппарата управления имеют лишь консультативные функции, а властные полномочия осуществляются строго в соответствии с линейным подчинением.

Например, первый вице-президент по экономике может дать рекомендации по корректировке уровня и структуры затрат производственных подразделений первому вице-президенту по производству, либо обратиться с соответствующей служебной запиской непосредственно к Президенту компании. Однако решение о корректировке показателей затрат могут принять лишь сам первый вице-президент по производ­ству, либо Президент компании.

3.Регламент принятия решений по контролю и корректиров­ке отдельных бюджетных показателей по различным центрам ответственности четко специфицируется внутренними норма­тивными актами предприятия, в первую очередь Положением о планировании.

4. «Двойной» контроль исполнения бюджета осу­ществляется в соответствии со статусом подразделения в рамках организационной структуры пред­приятия:

• структурные подразделения контролируют и принимают оперативные решения в рамках бюджетного задания по тем по­казателям, которые входят в их полномочия.

• в промежуточные отчеты подразделений входят только контролируемые центром ответственности показатели (как централизованные, так и на­ходящиеся в сфере полномочий подразделения);

• аппарат управления предприятием имеет право корректи­ровки политики подразделений только по централизованным показателям, входящим в бюджетное задание.

Следовательно, два направления контроля исполнения бюд­жета (управленческими службами и структурными подразделе­ниями) являются составными частями единой системы «сквоз­ного» внутреннего контроля.