Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь


Процесс стратегического управления товарными запасами на фирме



2019-12-29 175 Обсуждений (0)
Процесс стратегического управления товарными запасами на фирме 0.00 из 5.00 0 оценок




1

Сущность товарных запасов и экономическая деятельность фирмы

Содержание и сущность товарных запасов фирмы

 Товарные запасы служат для того, чтобы ослабить непосредственные зависимости между поставщиком, производителем и потребителем. Наличие запасов позволяет обеспечить производство сырьем, поставляемым оптимальными по размеру партиями, а также производить переработку сырья в готовую продукцию партиями оптимального размера. Товарные запасы ослабляют зависимость поставщика сырья от производителя продукции, запасы готовой продукции ослабляют зависимость производителя этой продукции от потребителя, а запасы полуфабрикатов, находящихся в процессе производства, снижают зависимость друг от друга отдельных цехов. На предприятиях, где производство продукции построено таким образом, что материалы обрабатываются отдельными партиями, необходимо наличие буферного запаса полуфабрикатов.

Запасы подразделяются на следующие типы:

1. Буферный запас организуется между поставщиком и потребителем. Он используется для компенсации издержек, связанных с движением материалов; для ослабления зависимости потребителя от поставщика; для обеспечения возможности закупки продукции, а также ее производства партиями оптимального размера.

2. Запасы готовой продукции служат следующим целям: обеспечению производства продукции партиями оптимального размера; удовлетворению ожидаемого спроса; компенсации отклонений фактического спроса от прогнозируемого(гарантийного) запаса.

3. Запасы для компенсации издержек связаны с продвижением материальных ресурсов. Обычно определение величины таких запасов не вызывает затруднений, если известно время задержки.

4. Запасы, необходимые для удовлетворения ожидаемого спроса, содержаться для того, чтобы покрыть прогнозируемый спрос. Поскольку величина и время спроса предполагаются известными, то определение таких запасов не вызывает особых затруднений.

5. Гарантийный запас служит для удовлетворения непредсказуемого увеличения спроса. Наличие этих запасов компенсирует отклонение фактического спроса от прогнозируемого.

Менеджеры по запасам имеют дело с двумя чрезвычайно важными пробле­мами. Они должны знать, когда необходимо пополнять запасы и сколько нуж­но заказать товаров. Точка перезаказа характеризует уровень запасов, при ко­тором необходимо сделать новый заказ. Выбор точки перезаказа определяют три фактора: время запаздывания поступления товаров после того, как они были заказаны, скорость продажи товаров и запас безопасности, дающий воз­можность всегда удовлетворять запросы потребителей. Оптимальный уровень запаса безопасности зависит от спроса и стандарта по предоставлению услуг потребителям. Большие запасы безопасности гарантируют наличие требуемого товара на складе, они также снижают стоимость реализации заказов, поскольку последние осуществляются относительно редко. Малые запасы безопасности, с другой стороны, требуют частого перезаказывания и приводят к высокой стоимости реализации заказа. Вместе с тем такой подход уменьшает общую стоимость обслуживания запасов.

 Для анализа существующей организации формирования товарных запасов используют графическую схему. Она построена таким образом, чтобы имитировать все возможные и реальные варианты в процессе товародвижения после изготовления продукции и в сфере производства, включая перемещение через склады готовой продукции производителей и через материальные склады до начала производствен­ного процесса.

Модель представляет различные стадии движения продукции: в сфере товарообращения - через базы и склады посредниче­ских организаций, транспортные базы общего пользования по месту на­хождения поставщиков и потребителей; в сфере производства - через склады готовой про­дукции поставщиков и материальные склады потребителей.

Для подсчета вариантов движения продукции может быть использован следую­щий прием. Все места или пункты складирования сгруппированы при складской форме материально-технического обеспечения по трем ста­диям движения продукции: до завоза на складские предприятия посредни­ческих организаций, при завозе товаров на эти предприятия и после вы­воза с них товаров; при транзитной форме материально-технического обеспечения - по двум стадиям: по месту нахождения поставщиков (включая завоз грузов на транспортные базы общего пользования) и по­требителей.

Затем по каждой из этих стадий представляем возможные варианты движения продукции, количество которых составляет, например, при складской форме материально-технического обеспечения соответственно 12, 8 и 6 вариантов. После чего общее количество вариантов уста­навливаем как произведение указанных чисел (12 * 8 * 6 = 576). Для подсчета вариантов с участием в движении продукции отдельных баз и складов перемножаем выделенное по каждой из трех (двух) стадий соответствующее количество вариантов.

Большинство вариантов формирования товарных запасов связано с участием в этом процессе транспортных баз общего пользования, а именно: 504 : 576 * 100 = 87,5% (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1- Количество существующих вариантов формирования товарных запасов

Характеристика вариантов При транзитной форме МТО При складской форме МТО
Общее количество вариантов в том числе:              с участием транспортных складских баз общего пользования из них:   - по месту нахождения поставщиков   - перевалочных   - по месту нахождения потребителей с участием складов и складских предприятий посреднических организаций, из них:   - складов отраслевых посреднических организаций - межобластных и областных складских предприятий межотраслевых                                                                                                        посредниче­ских организаций - складов отраслевых и складских пред-                                                                                                                   приятии межотраслевых посреднических организаций   72     63   36 36 36     576   504     288 288 288   576     360     144     72

 

Причем половина вариантов (288 : 576 * 100 = 50%) - с пе­ревалкой грузов через транспортные базы на подъездах к основным маги­стралям в местах производства, либо потребления, либо с перевалкой грузов с одного вида магистрального транспорта на другой.

Товарные запасы имеют важное значение и как показатель эффективности работы фирмы, могут выступать показателем эффективности процесса реализации готовой продукции. Поэтому вопросы управления товарными запасами на фирме являются стратегическим направлением развития, требующем соответствующей системы управления. 

 

Процесс стратегического управления товарными запасами на фирме

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложненных рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организации отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Стратегическое управление в данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленной цели в будущем, исходя при этом из того что окружение будет изменятся и условия жизни организации будут изменятся тоже. При стратегическом управление как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация будет делать в будущем.

Управление запасами заключается в создании и поддержании запасов товаров соответствующего ассортимента и в соответствующем количестве, необходимых для удовлетворения запросов потребителей. Кроме того, создание запасов слу­жит целям обеспечения непрерывного в течение года производства продуктов сезонного спроса. Поскольку доля основных фондов, необходимых для управления запасами, составляет 30—50% суммарных основ­ных фондов предприятия, то эффективное управление ими составляет важный резерв повышения всей деятельности в области физического распределения.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые показывают, что этот тип управления не универсален для любой ситуации и любых задач.

Во-первых, оно уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратратегическом управление описания ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состояние должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление – это скорее определенная философия или идеология бизнеса. И каждым отдельным менеджером понимается по своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а так же осуществление стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление – это:

- симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

- высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

- активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поисках наилучших путей достижения целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание служб, осуществляющий отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществление стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно. На самом деле важнейшим составляющим стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Процесс стратегического управления состоит из нескольких этапов:

- проведение анализа среды;

- формирование миссии и целей организации;

- выработка стратегии фирмы;

- выполнение и контроль стратегии.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу данных для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состояние постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечение такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выжить в долгосрочной перспективе.

Производство товаров, в которых нуждаются потребители, правильное ценообразование и хорошо продуманные планы продвижения товаров на рынок — все это необходимые, но недостаточные условия удовлетворения потребителей. Товары должны быть в наличии в требуемых количествах, в нужных местах и в то время, когда потребители хотят их приобрести. Для того чтобы конечные потребители смогли приобрести товары компании-производителя, большинство поставщиков прибегают к услугам выполняющих самые разнообразные функции посредников. В совокупности посредники образуют маркетинговый канал (известный также как торговые каналы, или каналы распределения).

Часть посредников, и, прежде всего оптовые и розничные торговцы, покупают товар, т. е. приобрета­ют титул собственности, и перепродают его (их называют торговцами). Другие — брокеры, представи­тели производителя, торговые агенты — вступают в контакты с потребителями от имени компании-поставщика (т. е. их деятельность не связана с переходом прав собственности на товар; их называют агентами). Третьи, такие как транспортные компании, независимые склады, банки, рекламные агент­ства, принимают участие в процессе распределения товаров, но не получают ни прав собственности на них, ни прав заключения сделок; они называются вспомогательными (поддерживающими, обслуживаю­щими).

Канал распределения — это совокупность взаимозависимых организаций, участвующих в процес­се, направленном на то, чтобы сделать товар или услугу доступными для использования или по­требления,[13,с.35].

Почему производитель готов делегировать часть функций по продажам товаров посредникам? Обращаясь к услугам посредников, компании-поставщики получают оп­ределенные выгоды,[8,с.514].

1. Многие производители испытывают недостаток финансовых ресурсов для проведения мероприя­тий прямого маркетинга.

2. В некоторых случаях прямой маркетинг неэффек­тивен. Поэтому производители предпочитает ра­ботать с частными дистрибьюторскими организа­циями, специализирующимися на распределении и конечных продажах расфасованных товаров.

3. Если бы производители, финансирующие соб­ственные каналы распределения, направили инве­стиции в основные сферы деятельности, получае­мая ими прибыль могла бы существенно возрасти. Если производство обеспечивает норму прибыли в 20 %, а розничная торговля, в соответствии с про­гнозами, только 10 %, фирме-поставщику попрос­ту невыгодно самостоятельно заниматься реализа­цией продукции конечным пользователям.

Обращение к посредникам объясняется их непревзойденной эффективностью в доведении товара до целевых рынков. Благодаря своим кон­тактам, опыту, специализации и размаху деятель­ности посредники обычно обеспечивают компани­ям-поставщикам большие доходы, чем, если бы производители занимались распределени­ем самостоятельно.

Роль маркетингового канала заключается в пере­мещении товаров от производителей к потребителям. Благодаря каналу устраняются разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы воспользоваться ими. Кардинальный вопрос при принятии решения о стра­тегии построения канала распределения состоит в том, осуществлять ли сбыт непосредственно конечному потре­бителю или воспользоваться услугами торговых посред­ников, таких как розничные торговцы и (или) оптовики. Чтобы получить ответ на этот вопрос, необходимо понять функции промежуточных звеньев каналов распределения, т.е. разобраться, какие преимущества получат производи­тели от их использования. Функции таких звеньев состоят в следующем:

1. Согласование потребностей производителей и потреби­телей.   Производители, как правило, выпускают ограничен­ный ассортимент товаров в огромных количествах, в то время как потребителям обычно необходим широкий ас­сортимент товаров в весьма ограниченном объеме. В задачи канала распределения входит разрешение этого противоречия. Связанная с этим функция, выполняемая торговыми посредниками, составляющими канал, заключается дроблении больших партий товара на более мелкие. Оптовый поставщик может закупить у производителя товар в очень большом объеме, а затем перепродать его в меньших объемах розничным тор­говцам. Или же крупные розничные торговцы, такие как супермаркеты, закупают большое количество товара у производителя, а затем разбивают закупленную партию, распределяя заказ между торговыми точками. Таким обра­зом, производители имеют возможность выпускать боль­шие объемы продукции, которая предлагается в ограниченном объеме потребителям в местах покупки.

2. Повышение эффективности распределения за счет уменьшения количества торговых операций или уве­личения объема партий товара. Торговые посредники, образующие промежуточные звенья канала, могут повысить эффективность распреде­ления за счет снижения числа операций и создания больших партий товара для транспортировки. Прямые поставки за­казчикам приводят к необходимости проведения девяти операций, в то время как участие посредника снижает их количество до шести. При этом снижаются затраты и усилия на распределение и сбыт .

Небольшие фирмы-производители могут получить выгоду от сбыта товара посредникам, которые затем объе­диняют большое количество малых закупок в крупные партии для транспортировки. В отсутствие посредника для каждого из мелких производителей затраты на транс­портировку товара потребителю могут оказаться слишком высокими. Мелкие производители зачастую выигрывают от такого упорядочения товародвижения.

 

 

3. Повышение доступности товара за счет сокращения пространственных и временных разрывов между про­изводством и потреблением. Процессы производства и потребления зачастую оказы­ваются разделенными как в пространстве, так и во време­ни. Преодоление пространственной и временной несогласованности одна из функций посредника, высту­пающего в качестве промежуточного звена канала распре­деления. Пространственный разрыввозникает в результате географического разделения производителей и потребите­ли, которых они обслуживают. Временной разрыввозникает в результате расхождения между временем, когда производителю удобно произвести товар, и временем, когда покупатель

желает его приобре­сти.

4. Предоставление потребителям специализированных услуг. Посредники

 могут оказывать клиентам специализиро­ванные услуги, предоставить которые сами производители не могут. Дистрибьюторы имеют большой опыт работы по продаже и предоставлению покупателям услуг по установке и обслуживанию изделий. Производители зачастую считают, что эти функции лучше выполнят посредники, а это, в свою очередь, дает им возможность специализиро­ваться в других областях производства и маркетинга.

В функциях кана­лов распределения можно выделить несколько общих свойств: ограниченность используемых ресурсов; специализацией, способствующей повы­шению эффективности деятельности участни­ков каналов; ответственность за выполнение функций, распределяемой между членами канала. Если поставщик передает часть функций по распределению посредникам, его затраты (а зна­чит и отпускные цены) уменьшаются (даже с учетом того, что партнеры по каналу взимают за услуги определенную плату). Следовательно, если посредники способны действовать более эффективно, чем производитель, конечная цена товара для потребителей снижается. В некото­рых случаях определенные функции распреде­ления выполняют и потребители, как бы “свои­ми руками” снижая цены.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации в отношении товарных запасов и привести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде, так и о внешней. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того чтобы увидеть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определение своих целей и при их достижение.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренне среды организации.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями в сферах деятельности, так и внутренним потенциалом организаций.

Анализ макроокружения включает в себя изучение нескольких компонент: экономической, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять, то, как формируются и распределяются ресурсы. Это является жизненно важным для организации. При изучение экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень разновидности конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Анализ экономической компоненты не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния.

Анализ правового регулирования, предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающий правовые рамки отношений, дает организации возможность определить для себя дополнительные границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. При изучении правовой компоненты макроокружения стратегического управления интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества.

Политическая компонента должна в первую очередь изучаться для того, чтобы иметь представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Ключевым процессом этой компоненты является борьба за власть.

Социальная компонента направлена на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования и т.п. Особенность этой компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенность социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружение организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления, хранения и сбыта продукции.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состояние проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии.

Изучение непосредственного окружения направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт реализуемый организацией. Изучение покупателей позволит организации лучше уяснить, какой продукт в наибольшей мере будит приниматься покупателями, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно этой организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выяснение тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

При анализе непосредственного окружения очень важное место занимает изучение конкурентов. Такое изучение направлено но то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на том же самом рынке, но и теми фирмами которые могут войти на рынок теми, что производят заменяющий продукт. Кроме них на конкурентную среду оказывают влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые обладают силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает данная организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды очень большое значение имеет анализ организационной культуры. Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом достигнуть организационных целей, и что определило текущее состояние организации.

Анализ внутренней среды позволяет так же лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Никакая организация не может успешно выжить в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то к чему она стремиться, чего она хочет добиться своей деятельностью.

Миссия организации – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства на вопрос:`` Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?`` Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

- она действительно может помощь организации стать лучше;

- в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами организации ее будущее;

- ее разделяют большинство сотрудников организации.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый под процесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы и ее предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет процесс определения долгосрочных целей (3-5 лет и более). И завершается эта часть стратегического управления установлением краткосрочных целей. Формирование миссии и долгосрочных целей приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссии и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будит добиваться достижения цели. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающейся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.

В теории стратегического управления существует классификация стратегий по следующим признакам:

- уровень принятия решений;

- базовая концепция достижения конкурентных достижений;

- стадия жизненного цикла отрасли;

- относительная сила отраслевой позиции организации;

- степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором классификации является то, что большинство стратегий не могут быть определены по одному из признаков. Поэтому классификация стратегий дается по трем признакам:

1. Принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

2. Принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные или корпоративные стратегии);

3.  Принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

К выработке стратегии поведения на рынке применяются три основных подхода. Первый связан с лидерством в минимизации издержек производства. Этот подход связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевание большей доли рынка.

Второй подход связан со специализацией в производстве продукции. В этом случаи фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высока.

Третий подход относится к фиксации определенного субъекта рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного субъекта рынка в определенном типе продукции. На данном подходе фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта.

Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке.

Следующий процесс - выполнение стратегии. Особенность этого процесса состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию стратегического потенциала.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиции процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться у управлении организацией. 

Существует несколько организационных структур:

1. Функциональная структура предполагает выделение в организации сфер деятельности, таких как управление, НИОКР, производством, маркетингом, персоналом, финансами и т.д. Данная структура наиболее пригодна для организаций, действующих в одной сфере бизнеса.

2. Региональная организационная структура используется крупными организ



2019-12-29 175 Обсуждений (0)
Процесс стратегического управления товарными запасами на фирме 0.00 из 5.00 0 оценок









Обсуждение в статье: Процесс стратегического управления товарными запасами на фирме

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓

Отправить сообщение

Популярное:
Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной...
Почему люди поддаются рекламе?: Только не надо искать ответы в качестве или количестве рекламы...
Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе...



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (175)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.017 сек.)