Основные этапы разработки системы мотивации на базе KPI

Разработка системы мотивации на основе системы KPI начинается с тех же этапов, о которых мы уже говорили в параграфе 2.2.2. Мы не будем повторяться, и рассмотрим только те этапы, которые касаются системы мотивации персонала.

Конечно, сначала производится декомпозиция работ, формируются ключевые показатели деятельности для структурных подразделений, составляются мотивационные карты для каждого сотрудника. Персонально составляются и SMART – задачи, выполнение которых обеспечивает работнику достижение цели.

В разработке ключевых показателей деятельности и постановке SMART –задач участвуют все сотрудники. Каждый разрабатывает пункты для себя, после чего отдают на корректировку непосредственному руководителю. Таким образом, каждый сотрудник еще на этапе разработки системы подготавливается к внедрению новой системе, чувствует собственную значимость в организации и самостоятельность в принятии решений.

Далее необходимо определить, что является для сотрудника мотивирующим фактором. Для этого применяются психологические тесты, составляется мотивационная характеристика персонала. Если сотрудника мотивируют материальные составляющие, то необходимо поставить в зависимость уровень заработной платы от результатов деятельности. То есть нужно определить соотношение постоянной и переменной части заработной платы. Уровень заработной платы должен вырастать пропорционально эффективности работы сотрудника.

План выставляется по нескольким уровням: недопустимый уровень, при достижении которого работник не получает денежного вознаграждения; низкий – получает установленный процент от бонусной части (например, 10 %); средний – получает определенный процент; плановый - получает 100% бонусной части; высокий, выше планового – получает дополнительную премию. Уровни показателей, проценты и размер денежного вознаграждения устанавливается в зависимости от специфики бизнеса, способностей конкретного работника, усмотрения руководителей.

Важно использовать дополнительные методы стимулирования, тем более, не для всех людей основным мотивирующим фактором является денежное вознаграждение.

Кроме материального стимулирования, применяется:

· Карьерный рост.

· Признание в коллективе и личное признание руководителя.

· Престиж, имидж компании.

· Возможности самореализации, личностного роста.

· Получение социальных гарантий, льгот.

· Дополнительные методы стимулирования: подарки, награды, благодарности.

Для мотивации персонала важно применять комплекс мотивационных мер, выбирая более эффективные для каждого сотрудника.

Следующим этапом является распределение веса каждой задачи и определение инструментов для измерения каждого параметра. На этом же этапе определяется, каким образом будет собираться информация для оценки результатов, через какие источники и какие лица будут нести ответственность за предоставление этих данных.

Кроме того, устанавливаются единицы измерения, периодичность.

Для внедрения разработанной системы мотивации необходимо ввести в действие нормативные документы по организации. Вписать систему KPI в правила трудового распорядка организации, положения о подразделении, положения об оплате труда, положение о работе отдела кадров, внести изменения в должностные инструкции работников.

Система мотивации вводится во всей компании одновременно, и в течение первых месяцев корректируется, ведется постоянный мониторинг, отслеживаются результаты, анализируется информация, выявляются ошибки.

Глава 3. Разработка проекта ключевых показателей деятельности для компании РГРКОМ

3.1 Характеристика предприятия и анализ существующей стратегии

Компания РГРКОМ (RGRCOM), основана в 2003 году, является авторизованным дистрибьютором и системным интегратором ведущих мировых производителей телекоммуникационных и IT решений. Основной миссией компании является внедрение и поставка самых современных и передовых решений на рынке информационных технологий и телекоммуникаций России и стран СНГ.

Компания оказывает услуги информационного (IT) и программного аутсорсинга, то есть выполняет полностью или частично функции, связанные с информационными технологиями: обслуживание сетевой инфраструктуры, проектирование и планирование автоматизированных систем, системная интеграция, управление информационными системами, а также посредством интернет-магазина продает телекоммуникационное оборудование.

Основное направление деятельности: продажа, внедрение и поддержка оборудования через интернет-магазин.

В штате компании 45 человек. Структура предприятия включает в себя следующие отделы:

· Директорат: генеральный директор компании.

· Коммерческий отдел: коммерческий директор, менеджеры по работе с клиентами.

· Финансовый отдел: финансовый директор, бухгалтерия.

· Отдел персонала: руководитель отдела персонала, менеджер.

· Отдел маркетинга: руководитель отдела маркетинга, маркетолог, менеджер по связям с общественностью.

· Отдел снабжения: руководитель отдела, менеджеры по работе с поставщиками.

· Производственный отдел: директор производства, программисты, системные администраторы.

Компания создавалась директором, имеющим значительный опыт в сфере информационных технологий, имеет высшее техническое образование в области информационных технологий. Компания была основана при отделении нескольких сотрудников от крупной организации, действующей на рынке информационных технологий. До момента организации РГРКОМ генеральный директор был коммерческим директором, в его обязанности входило как управление отделом продаж, так и управление отделом маркетинга и снабжения.

Опыт предыдущей организации генеральный директор перенял и применил при построении нового бизнеса. Однако бизнес был организован по большей части интуитивно, без формирования бизнес-плана, разработки стратегии, целенаправленного построения системы управления персоналом.

Руководитель применяет демократичный стиль управления сотрудниками, иногда попустительский. Отношения в компании носят полуделовой характер, то есть основываются на личных дружеских отношениях. Результаты деятельности компании оцениваются на настоящий момент как удовлетворительные, однако, директор уже понимает, что при существующей системе управления и стратегии компания не может развиваться и теряет свои конкурентные преимущества.

При создании компании руководитель ставил перед собой цель скорее финансовую, и это может быть причиной того, что при достижении финансовых результатов, развитие компании приостановилось. На данный момент директор организации понимает, что необходимо вносить изменения в организацию деятельности, заниматься стратегическим планированием, выстраивать грамотную управленческую структуру.