Совершенствование методик, применяемых на предприятии

Что касается третьего блока, то на наш взгляд, методики, применяемые при маркетинговом аудите и планировании, требуют некоторой модернизации, для того, чтобы более объективно, комплексно и наглядно отражать ситуацию компании на рынке, и возможности быстрой реакции предприятия на действия конкурентов.

При проведении бенчмаркинга основным недостатком является сравнение предприятия только с одним конкурентом, однако следует учесть, что существуют и другие производители стальных бочек (например, ОАО «Лакокраска», Ярославская область; ЗАО «Металлист», Костромская область; ОАО «Рязанский нефтеперерабатывающий завод»), пусть и более мелкие, чем «БиПол», но и они тоже думают о своем развитии, поэтому их также необходимо включать в данный сравнительный анализ. Также в состав группы для объективности экспертной оценки необходимо включать независимого консультанта (консультантов).

Для большей наглядности, полученные данные можно отображать графически. Например, результаты бенчмаркинга в 2004 году можно наглядно представить следующим образом:

Рис. 4.2. График сранительной оценки конкурентной позиции ООО «Ххх» по ключевым факторам успеха.

Такое представление дает еще и возможность оценить насколько пропорционально развиты слагаемые потенциала (КФУ) и за счет каких факторов следует уравнивать совокупный конкурентный потенциал предприятия.

Относительно модификации SWOT – анализа, можно сказать следующее: для разработки стратегии деятельности предприятия необходимо соотнести сильные и слабые стороны ООО «Ххх» с его возможностями и угрозами. SWOT – анализ выполняется в три этапа.

I этап SWOT-анализа – выявление системы специфических факторов, определяющих рыночную и отраслевую позицию предприятия.

Факторы макроокружения (социальные, политические, правовые):

· Сдвиги в курсах валют.

· Цены на энергоресурсы.

· Правительственная стабильность.

· Транспортное законодательство.

· Таможенное законодательство.

· Стиль жизни людей.

Факторы непосредственного окружения:

· Темпы роста отрасли.

· Конкурентная борьба.

· Рынок труда.

· Постоянные покупатели.

· Стабильная работа поставщиков.

· Стабильная работа железной дороги.

Факторы внутренней среды:

1) Кадровый срез

· Профессионализм кадров.

· Уровень заработной платы.

· Повышение квалификации кадров.

2) Организационный срез

· Оптимизированы внутренние информационные связи.

· Обеспеченность всеми необходимыми средствами управления.

· Приятное оформление офиса.

· Эффективная система оперативного учета.

· Необходимость ведения учета по двойным стандартам.

3) Коммерческий срез

· Постоянное исследование рынков.

· Отлаженные каналы сбыта продукции.

· Сильный участник рынка.

· Отлаженные связи с контрагентами.

· Постепенное развитие бизнеса.

· Зависимость от ж.д. тарифов и цен на энергоресурсы.

· Политика продвижения.

4) Финансовый срез

· Финансовый контроль.

· Выплата налогов.

· Возможность получения кредита.

· Анализ продаж.

5) Управленческий срез

· Эффективность управления.

· Гибкость управления.

· Системность и технологичность управления.

6) Организационная культура

· Высокая нравственная культура.

· Ясные нормы и ценности организации.

· Авторитет руководителя.

· Высокие профессиональные требования.

II этап SWOT-анализа.

Возможности и угрозы ООО «Ххх»

Сильные и слабые стороны ООО «Ххх»

III этап SWOT - анализа.

Большее количество пар факторов находится в поле В/Сл (22), это означает что внешняя среда в целом благоприятствует развитию компании, а ее внутренний потенциал не позволяет использовать все эти возможности. Поэтому пары факторов этого квадранта будут определять стратегию развития предприятия. ООО «Ххх» следует превращать слабые стороны в сильные за счет имеющихся возможностей. Преодолеть слабые стороны предприятия возможно за счет фирменного стиля, имиджа, а также за счет расширения ассортимента и производства.

В поле У/Си сосредоточено 18 пар факторов. Основные проблемы в данном случае связаны с условиями постоянной инфляции, ускорением роста цен на электроэнергию, используемое в производстве сырье и на транспортные услуги. Задача ООО «Ххх» здесь будет заключаться в переводе угроз в возможности, но существенно повлиять на вышеперечисленные факторы предприятие не может, поэтому следует смягчать угрозы и пытаться избегать их. Это можно делать за счет таких факторов внутренней среды как: сокращение издержек за счет технологических преимуществ и качество продукции (уменьшения доли брака).

В поле У/Сл сосредоточены 15 пар, которые разрушительно действуют на организацию. Данные пары сложились объективно, и они присущи любому производственному предприятию в условиях рынка.

В результате проведенного SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

· Большее количество пар факторов находится в поле В/Сл (22), поэтому эти пары будут определять стратегию развития предприятия.

· Приоритетные направления связаны с формированием фирменного стиля и расширением производства за счет увеличения объемов выпуска уже существующей продукции, а также с расширением существующего товарного ассортимента.

· ООО «Ххх не может существенно повлиять на угрозы внешней среды, поэтому необходимо смягчить влияние угроз. Это можно сделать за счет таких факторов внутренней среды как: сокращение издержек за счет технологических преимуществ и качество продукции.