Совершенствование системы стимулирования и мотивации персонала на предприятии ТОО «Долголет»

 

    В рыночной экономике выживают, как известно, только те предприятия, чья продукция (работы, услуги) находит сбыт. Поэтому управлению сбытом и, в частности, стимулированию персонала, занятого продажами, должно уделяться повышенное внимание. Собственно, действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту решающим образом зависит от выбора системы оплаты труда работников этих служб.

В основе довольно широко распространённых, особенно в непроизводственной сфере, систем стимулирования работников отдела маркетинга (или/и сбыта) лежит простой принцип: установление прямой зависимости между размером оплаты и объёмом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные» или «комиссионные вознаграждения». Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определённым процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает работник, продавший товар. Торговый агент по реализации предприятия Х занят оптовой продажей электрических утюгов различных модификаций. Его вознаграждение составляет 1,5% от объёма реализации. Если за месяц он продаёт две партии товара – одну за 350 000 тенге, другую – за 450 000 тенге. Его комиссионные в этом случае составили 12 000 тенге.

Существует множество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.

Комиссионные в виде фиксированного процента от объёма реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объёма продаж. Если предприятие имеет несколько видов продукции и заинтересовано в усиленном продвижении одного из них, оно может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий. Ориентируя продавца на увеличение объёма продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к другим аспектам реализации – цене за единицу, марже (разница между продажной ценой и издержками) за единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. Эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных, в частности:

· фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда предприятие стремится увеличить загрузку производственных мощностей;

· фиксированный процент от маржи по контракту. При такой системе оплаты работники отдела продаж стараются реализовать продукцию по максимально высокой цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи. Этот метод используется при ориентации предприятия на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности увеличить число продаваемых единиц продукции;

· фиксированный процент от объёма реализации в момент поступления денег по контракту на счёт продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключение контракта с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется предприятиями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции;

· выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Этот метод ориентирует работников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всего предприятия. [12].

 В реальной жизни предприятия заинтересованы, как правило, во всех или нескольких аспектах реализации – объёме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежей, поэтому вознаграждение работников отдела продаж определяется на основе учёта нескольких, а не одного факторов. Причём зачастую процесс поиска оптимальной системы стимулирования довольно продолжителен, кропотлив и требует определённых усилий.

Поэтому на следующем этапе отработки системы стимулирования работников, связанных с продажами, необходимо поставить в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных конкретным работником денежных средств от реализации продукции. По новому Положению, работник отдела продаж помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) станет получать дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывается в процентах от суммы полученного работниками дохода от продаж по шкале, представленной в таблице 6. Предварительно всю реализуемую предприятием продукцию необходимо разбить на группы – на продукцию группы А и продукцию группы Б. К группе А отнесена продукция стоимостью до 1000 тенге, а к группе Б – от 1000 и выше.

 

Таблица 6 – Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода

 

Из определённой таким образом суммы работнику в виде премии выделяется 80%, а 20% резервируется и затем распределяется начальником отдела по представлению руководителей внутренних подразделений отдела.

Таким образом, с вводом данного Положения в оплате труда работников должно стать больше объективности, сумма оплаты их труда станет во многом (в среднем – до 56%) зависеть от результатов их непосредственной работы – полученных ими денежных средств от продаж продукции.

Однако наряду с достоинствами системы могут высветиться и её недостатки, связанные, в частности, с регрессивностью шкалы вознаграждения: при получении денежных средств свыше 550 000 тенге. (за минусом НДС) размер премии уменьшится. Так, если при денежном доходе в размере 625 000 тенге премия работника будет составлять 4000 тенге. (625000 х 0,8% х 80%), то при 850 000 тенге. – 4400 тенге [3500 + 0,4% (850 000 – 625000)], т.е. получается парадоксальная ситуация – денег получено на 36% больше, а премии – всего лишь на 10%. Отсюда возникает тенденция к «замораживанию» получения работником денежных средств, когда он сознательно ограничивает их получение в данном месяце, так как его усилия по продажам перестанут оправдываться.

Следующим, третьим, этапом в работе над совершенствованием системы стимулирования, которая позволит наращивать объёмы продаж, является переход к прямой увязке роста вознаграждения работника с ростом полученных им денежных средств за реализованную продукцию. При этом отдельно учитываются суммы денежных средств, поступивших на расчётный счёт предприятия, – по взаимозачёту и по векселям.

Таким образом, по данному, недавно введённому, варианту системы стимулирования продаж заработная плата работника определяется по формуле:

 

С₁ х К₁ + С₂ + К₂

ЗП = оклад + 0,7 ( ) , тенге                                       (1)

100

 

где С1 – сумма денежных средств, поступивших на расчётный счёт, тыс. тенге.;

С2 – сумма денежных средств, поступивших по взаимозачёту, тыс. тенге.;

К1 – процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших на         расчётный счёт;

К2 – процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших по взаимозачёту.

В случае неполучения работником в данном месяце денежных средств (при условии выполнения других плановых показателей: заключение договоров, передача продукции на отгрузку) ему выплачивается должностной оклад. Работники, принятые на временную работу, получают только должностной оклад.

Таким образом, по последнему, третьему, варианту совершенствования системы стимулирования персонала за увеличение объёмов продаж торговый представитель при получении денежных средств в размере 850 000 тенге будет получать почти в два раза больше, чем по второму варианту. При этом доля премии в суммарном заработке возрастет до 82,3% против прежних 65%, т.е. оплата труда работника в основном будет зависеть от результатов его непосредственной работы.

Теперь, с помощью рассмотренных этапов, проведём анализ эффективности стимулирующей системы с точки зрения возможностей её дальнейшего функционирования. Для этого рассмотрим несколько ситуаций:

- работник, выйдя на определенный уровень продаж, а соответственно и заработной платы, который его вполне устраивает, не считает необходимым прилагать усилия по увеличению объёмов реализации;

- увеличение продаж в регионе невозможно, так как доля рынка продукции предприятия в данном регионе — максимально возможная;

- увеличение продаж в регионе невозможно из-за экономического состояния региона, хотя доля рынка продукции предприятия крайне мала;

- увеличение продаж незначительно, хотя экономическое состояние региона позволяет увеличить долю рынка продукции предприятия.

Первая ситуация, безусловно, возможна в силу целого ряда соображений, однако, в любом случае, увеличение объёмов продаж, возможно хотя бы на какое-то время, в течение которого работник будет наращивать продажи с целью достижения устраивающего его уровня заработной платы, а затем поддерживать достигнутый уровень продаж.

Второй ситуацией предприятие может управлять, постоянно проводя маркетинговые исследования, обновляя и расширяя ассортимент товаров и услуг, проникая на новые рынки сбыта и т.д., предварительно разработав стратегический план развития. При этом менеджер должен учитывать, что продукция (работы, услуги) в своём развитии проходит через те же стадии, что и всё живое:

· рождение (введение на рынок);

· юность (рост);

· зрелость (стабильный выпуск);

· смерть (закат и изъятие).

Эти, так называемые, «стадии жизненного цикла» различные виды продукции проходят с разной скоростью – у потребительских товаров жизненный цикл короче, у товаров производственно-технического назначения – дольше. То есть конкретная форма кривой жизненного цикла продукции зависит от типа товара: например, крутая у нового сорта какой-нибудь карамельки или шоколадки и пологая (долгая товарная жизнь) – у, например, пассажирских самолетов.

Таким образом, форма кривой позволит приблизительно оценить длительность жизненного цикла продукции (работ, услуг) и, следовательно, выработать определённую стратегию маркетинга, ценовую политику, определённую политику в отношении объёмов производства и производственных мощностей (их увеличение, сохранение, уменьшение на стадии заката).

Отсюда уже вытекают конкретные задачи в области планирования маркетинга, сбыта, производственной программы, методов ценообразования и др. При этом важнейшим моментом в деятельности по планированию сбыта, должно быть, обеспечение такой ситуации, при которой на предприятии всегда имеется ассортимент продуктов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Это необходимо для достижения совокупного спроса. Поэтому для поддержания относительно постоянного уровня выпуска продукции необходимо вводить новые продукты по мере снятия с производства старых.  Разработанная система стимулирования персонала за увеличение продаж как раз и может сыграть соответствующую роль на этапе вывода новых продуктов на рынок и на этапе роста объёмов их продаж.

Менеджеру необходимо также иметь в виду, что на практике сохранять постоянный уровень производительности предприятия очень трудно. Это связано с тем, что:

во-первых, для внедрения новых продуктов крайне редко используют ту же технологию, что и для производства старых;

во-вторых, предприятие не всегда имеет новый продукт, готовый для внедрения именно в тот момент, когда старый находится на стадии упадка;

в-третьих, прогнозирование скорости роста и падения спроса является самой сложной областью планирования новых разработок. Однако западные специалисты считают, что можно активно манипулировать падением спроса, если новый продукт вводить на рынок с помощью сконцентрированной внедренческой деятельности. Для этого необходимо постоянно и одновременно решать две задачи:

1) планировать жизненный цикл продукции;

    2) разрабатывать новые продукты.

Решение этих задач, в свою очередь, требует разработки еще одной стимулирующей системы – но это уже предмет другого разговора.

Анализируя вторую возможную ситуацию, связанную с введением рассматриваемого варианта системы стимулирования продаж, необходимо также учитывать, что доля рынка продукции предприятия в данном регионе может изменяться и в зависимости от активности конкурентов, их ценовой политики, качества продукции и других факторов.

Втретьей ситуации предприятию, безусловно, трудно повлиять на экономическое состояние региона в целом, но найти способы увеличения своей доли на рынке можно, особенно в свете мероприятий по решению проблем второй ситуации, а также через целевые программы развития региона и др.

Что необходимо сделать в первую очередь в данной ситуации – это просчитать тот критический объём продаж, ниже которого фактические продажи опускаться не могут, так как предприятие понесёт убытки. Методика расчёта критической величины продаж (Sb) к настоящему моменту времени в Казахстане достаточно хорошо известна и предполагает выполнение расчётов безубыточности либо математическим, либо графическим путём. При этом в основе и тех и других расчётов лежит деление затрат предприятия на переменные (VC) и постоянные (FC). Математически объём продаж в точке критического объёма производства выражается следующей формулой:

 

                                                                          (2)

где S – ожидаемый объём продаж;

а – постоянный коэффициент отношения валовой прибыли (S – VC) к объёму продаж.

Кроме того, необходимо просчитать так называемую «кромку безопасности», показывающую, насколько может сократиться объём реализации, прежде чем предприятие понесёт убытки. Кромку безопасности (её называют ещё «индексом безопасности») можно выразить в процентах, исходя из следующего соотношения.

Систему стимулирования персонала, занятого продажами, можно увязать также и с данными показателями.

Четвёртая ситуация для предприятия является в настоящее время наиболее типичной.

Увеличение доли рынка продукции предприятия будет зависеть в этой ситуации в первую очередь от желания руководства предприятия решить данную проблему и, в частности, реализовывать те меры, которые рассмотрены выше во второй ситуации.

Очевидно, что осуществление перечисленных при рассмотрении всех четырёх возможных ситуаций мер, направленных на увеличение объёмов продаж, потребует определённого времени и средств, – в противном случае эффективность новой системы стимулирования персонала за увеличение объёмов реализации может оказаться под вопросом. Хотя, надо сказать, на первых порах при этом и возможно увеличение поступления денежных средств – но не за счёт увеличения объёмов продаж, а за счёт ликвидации старой дебиторской задолженности. Здесь вновь открываются возможности совершенствования (разработки новой) системы стимулирования персонала, только уже не отделов продаж, а финансово-бухгалтерских служб.

Что касается возможностей совершенствования самой системы стимулирования персонала, то они уже просматриваются – главное заключается в том, чтобы сделать эту систему гибкой и правильно выбрать наиболее важные для определения ее эффективности критерии. Вознаграждать торговый персонал нужно не за продажи в краткосрочном периоде, а за долгосрочную прибыль. [13].

После бума тренингов продаж, наблюдавшегося в Казахстане последние несколько лет, компании, действительно желающие повысить объёмы продаж, стали всё чаще обращать внимание на систему продаж, действующую на предприятии, и на систему мотивации персонала. Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в торговле, даёт если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением эффект. (Рисунок 7).

Рисунок 7 – Роль и место мотивационной политики предприятия

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными стимулами понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведён перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трём группам.

А Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании:

1) Поздравления с днём рожденья (список именинников на информационном стенде, «тёплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

2) «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

3) «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» даёт формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

4) Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер-торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

5) «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в её становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

6) Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

7) Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Всё это повышает чувство защищённости у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

8) Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

9) Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Б Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно:

1) Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

2) Организация питания за счёт компании.

3) Обеспечение работников проездными билетами.

4) Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

5) Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

6) Предоставление абонементов в фитнес-центры.

7) Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

8) Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

9) Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

10) Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

В Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно:

1) При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать ещё лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определённую ситуацию или выполняющий определённые требования и индивидуальные стимулы.

2) Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нём.

3) Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжёлая болезнь ближайших родственников или их смерть).

4) Обучение за счёт компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учёбе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

5) Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

6) Оплата путёвок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

7) Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

8) Предоставление служебного автотранспорта.

9) Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время всё большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела. [14].

Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространёнными видами являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты. Премирование за выполнение квоты предоставляет более широкие возможности контроля. В этом случае руководитель отдела продаж заинтересован не только в том, чтобы суммарно продать товар на сумму не менее Х. Он стимулирует к тому, чтобы его сотрудники продавали продукцию целевым клиентам, чтобы ряду наименований регионов продавцы уделяли особое внимание и т.д.

Такая схема может работать, если план на отдел рассчитан таким образом, что его достижение требует значительных усилий от всего отдела, в него заложен интенсивный рост объёма продаж, а премия начальника отдела вдвое превышает среднюю премию по компании. При этом недовыполнение плана на 20% позволит компании оставаться на своих нынешних позициях. Вместе с тем любое отставание от плана чувствительно скажется на премии руководителя отдела. При 10%-ном отставании он получит среднюю премию, а при 20%-ном лишится премии вовсе.

Другим вариантом поощрения руководителя отдела продаж является управление по целям. Подробно останавливаться на этом методе управления в этой статье мы не будем, но можно сказать, что он сходен с описанными выше. Основное отличие состоит в том, что в случае управления по целям мотивирование может распространяться не только на достижение объёма продаж, но и, например, на уровень профессиональной подготовки продавцов, количество поступающих рекламаций, выполнение стандартов качественного обслуживания и многое другое.

Вопрос объективного материального стимулирования вспомогательного персонала, работающего в отделе продаж, является одним из наиболее сложных: разработать сдельную оплату труда для, скажем, администраторов продаж (операционистов) крайне затруднительно. Как правило, вопрос решается за счёт введения ежемесячных и ежеквартальных премий, общий размер которых (премия на рабочую группу) зависит от успешности работы компании в целом и отдела продаж в частности, а размер премии каждого сотрудника вычисляется на основании расчёта коэффициента его трудового участия.

Хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

· чтобы они опирались на цели компании и её стратегию;

· чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

· чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;  

· чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырёх критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесёт компании ожидаемую пользу. [15].