Общая характеристика ТОО «Долголет»

 

 

ТОО «Долголет» является одним из предприятий малого бизнеса, действующих в Карагандинской Области. Предприятие зарегистрировано в Министерстве Юстиции РК 26 апреля 1997г. в городе Караганде. Основным видом деятельности является оптовая торговля широким ассортиментом товаров. По среднегодовой численности работающих предприятие  относится к классу малых предприятий.

Это разнопрофильная корпорация. В неё входят шесть крупных подразделений, часть из которых юридически самостоятельны. Все подразделения связаны с головной организацией правом собственности, финансовыми отношениями, взаимными услугами. Они обслуживаются единым штатом специалистов и централизованно управляются.

ТОО «Долголет» занимается оптовой и розничной торговлей алкоголем, реализует автомобили, запчасти, имеет развлекательный комплекс, и строительный сектор – строительные работы. Руководители этих подразделений – топ-менеджеры – подчиняются генеральному директору и получают помощь от специалистов.

ТОО «Долголет» имеет централизованную бухгалтерию, единая охрана и хозяйственная служба, на все подразделения также работает юрист, программист и отдел развития. На рисунке 5 представлены аспекты деятельности предприятия ТОО «Долголет».

Рисунок 5 – Аспекты деятельности предприятия

 

ТОО «Долголет» – большая и разветвлённая организация. Она очень динамична в развитии и использует стратегию диверсификации. Каждый год открывается новое подразделение, а темпы роста в существующих подразделениях составляют 30-50%. За последние четыре года корпорация прошла путь от компании, успешной в малом бизнесе, до современной организации. Этот процесс продолжается и сейчас, для нас он очень важен и не прост. Есть сложности с внутренним развитием и огромную роль играют внешние условия.

Поскольку корпорация работает в очень разных отраслях, то она оказывается под влиянием почти всех изменений во внешнем окружении. Так в сфере реализации алкоголя резко выросла конкуренция, а глобализация (в виде вступления в ВТО) создает большую опасность для отечественных виноделов. В окружении корпорации постоянно что-то меняется, и, чтобы обезопаситься от угроз и не упустить новые возможности, был создан отдел развития. Отдел развития отвечает за мониторинг внешней среды, анализ хозяйственной деятельности, подготовку и успешную реализацию новых проектов, организацию труда и кадровую политику.

Также отделом развития решаются вопросы рекламы и PR, подготовка акций и арт-программ, повышение квалификации персонала. Любые проблемы, связанные с инновациями, проблемами в развитии в любом подразделении – касаются отдела развития. В него входят: менеджер по рекламе, арт-менеджер по проведению программ и дизайнер.

Работа отдела по развитию разнообразная, динамичная, требующая большой энергии и оперативности, но очень интересная, творческая и созидательная. По оценкам хронометража 29% функций всего отдела – креативные, 30% - исполнительские, 18% - коммуникативные (таблица 1).

Например, выяснив потребность в дополнительных знаниях у большинства персонала, директором по развитию была инициирована программа всеобщего обучения в корпорации. Программы обучения были разработаны индивидуально для каждого подразделения: развлекательный комплекс «Каир» - официанты, администраторы, алкогольный отдел – Школа новичков, развитие навыков профессионального мастерства.

Как уже говорилось ранее в организации ТОО «Долголет» существует отдел развития, который возглавляет директор по развитию. Директором по развитию было разработано распределение обязанностей между сотрудниками отдела развития, то есть кто, за какую функцию отвечает (таблица 1).

 

Таблица 1 – Распределение функциональных обязанностей между   сотрудниками отдела развития

 

Наименование функций	Наименование					Среднемесячные трудозатраты (чел*час)
	Директор по развитию		Арт-менеджер	Дизайнер	Менеджер по рекламе
Плановые
Планирование работы отдела	9	6		6	0	21
Стратегическое планирование работы корпорации	40	0		0	0	40
Составление медиа-планов	0	0		0	13	13
Составление смет	0	26		0	0	26
Итого плановые, кол-во:	49		35	6	13	100
Итого плановые, %	20%		14%	6%	6%	13%
Коммуникативные
Привлечение спонсоров	0		39	0	0	39
Поиск творческих коллективов	0		18	0	0	18
Контакты со СМИ	0		0	0	13	13
Внутрикорпоративные коммуникации	40		0	0	0	40
Внешние коммуникации	30		0	0	0	30
Итого коммуникативные, кол-во:	70		57	0	13	140
Итого коммуникативные, %:	28%		25%	0	6%	18%
Творческие
Разработка концепций праздников/акций	10		10	0	0	20
Написание текстов/статей	8		10	0	8	26
Написание сценариев праздников	0		16	0	0	16
Разработка графических макетов	0		0	59	0	59
Составление договоров, писем, предложений…	0		0	0	13	13
Разработка презентаций, сайтов	0		0	18	8	26
Разработка учебных материалов	47		0	0	0	47
Разработка маркетинговых исследований	8		0	0	0	8
Разработка нормативной документации	8		0	0	0	8
Составление финансовых отчетов	0		10	0	0	10
Итого творческие, кол-во:	81		46	77	29	233
Итого, творческие, %:	33%		21%	71%	13%	29%
Исполнительские
Размещение рекламы в СМИ	0		0	0	42	42
Заказ полиграфии, наружки …	0		0	25	6	31
Проведение тренингов, аттестаций и т.п.	0		0	0	16	16
Продолжение таблицы 1
Сбор первичной информации	0		0	0	10	10
Занесение информации в компьютер	0		0	0	13	13
Обработка первичной информации	0		0	0	16	16
Распространение слухов, черный ПР	0		0	0	10	10
Техническое обеспечение отдела	0		0	0	5	5
Ведение клиентской базы	0		2	0	8	10
Организация праздников, акций	8		65	0	10	83
Итого исполнительские, кол-во:	8		77	25	126	236
Итого, исполнительские, %:	3%		34%	23%	58%	30%
Контрольные
Контроль выхода рекламы	0		0	0	13	13
Контроль деятельности подразделений корпорации	26		0	0	13	49
Контроль исполнения программ развития	12		2	0	0	14
Мониторинг внешней среды	0		10	0	11	21
Итого, контрольные, кол-во:	38		12	0	37	87
Итого, контрольные, %:	15%		5%	0	17%	11%
Затраты основного времени	176		176	88	176	6616
Затраты основного времени, %:	72%		79%	81%	81%	77%
Затраты дополнительного времени	70		48	20	42	180
Затраты дополнительного времени, %:	28%		21%	19%	19%	23%
Итого трудозатраты:	246		224	108	218	796

 

Как уже упоминалось выше в ТОО «Долголет» входят десять различных направлений бизнеса. Деятельность постоянно расширяется, обновляется состав работников: 250 человек сегодня, до 300 к концу года. Ежемесячно принимается на работу 5 новых сотрудников, и столько же передвигается внутри корпорации. Раньше приёмом новых сотрудников занимались менеджеры подразделений и отдел развития. Работа проводилась бессистемно, были большие затраты времени и сил и низкие результаты.

Недавно был создан отдел по работе с персоналом, внедрены программы найма, обучения и развития HR. Технология HR-менеджмента оказалась эффективна, это доказал важный для корпорации проект.

Отдел реализации алкогольной продукции получил предложение от украинской компании «Снек-Экспорт» стать партнёром в реализации нового бренда на территории области. Новый бренд включает ассортимент закусок (снеки), является новым направлением для корпорации. Отдел реализации алкоголя давно планировал начать торговлю бакалейным (неакцизным) товаром и это предложение было очень важно и перспективно. Потребовалось набрать команду торговых агентов (сэйлов) для работы в этой группе.

Супервайзер отдела алкоголя подготовил специальную заявку на открывшиеся вакансии, указав профессиональные требования, желательные личные характеристики и реквизиты подразделения заявляющего вакансии.

Так как в корпорации работают сэйлы по другим группам товара, то существует пакет документов, определяющих их работу: должностная инструкция, форма индивидуального трудового контракта, договор о материальной ответственности, формы учёта и отчётности.

Для приёма работников подготовили сокращённую форму должностной инструкции, где указаны основные виды работ, права и обязанности сэйлов и краткий перечень требований к профессиональным, личным качествам работников. Обе формы лаконичны, не больше одного листа, нужны для ознакомления кандидатами, для коммуникации секретарю.

После составления заявки на вакансии, определения требований и условий найма, отдел рекламы с HR-менеджером составили и разместили рекламное объявление. HR-менеджер рекомендует правильные формулировки объявления – лаконичные, понятные широкой аудитории. Менеджер по рекламе выбирает для объявлений, подходящие носители. Опыт показывает – активнее всего кандидаты откликаются на объявления самой тиражной газеты «Новый Вестник» и газет бесплатных объявлений «Из рук в руки» и «ГБО».

На звонки отвечает секретарь, имеющий текст с изложением обязанностей сэйлов и требованиями к кандидатам. У него находятся типовые формы анкеты, заполняемые кандидатами. Секретарь сообщает сведения о вакансиях, адрес организации и время, когда можно подойти.

Пришедшие вступают в контакт со службой безопасности. Охранник узнает цель визита, предлагает ознакомиться с должностной инструкцией и требованиями к сэйлам. Если полученная информация удовлетворяет, соискатели работы заполняют типовую форму анкеты.

Анкеты охранник передает секретарю. Ежедневно секретарь передаёт собранные за день анкеты HR-менеджеру, который проводит обработку анкет, первичный отбор кандидатов и передаёт секретарю список кандидатов на собеседование. Секретарь сообщает кандидатам место и время собеседования, не прошедшим – об отрицательном результате (их анкеты помещены в банк данных корпорации).

На комплектование команды из 10 сэйлов, супервайзера, трёх мерчендайзеров ушло 2 месяца. Число анкет – более шестидесяти, а число звонивших и пришедших – сто человек. HR-менеджер дважды возвращался к резервной базе, пользоваться различными ка­налами поиска кандидатов.

Кроме рекламы в СМИ, информацию о вакансиях вывесили на доске объявлений в корпорации и инициировали внутрифирменное передвижение. HR-менеджер начал работу с кадровыми агентствами: заявка на супервайзера и сэйлов с опытом работы, преимущественно в бакалейной группе товаров. Три агентства предложили – трёх супервайзеров, пять сэйлов, трёх мерчендайзеров.

Объявление в Интернете не дало результатов, так как более подходит для специалистов и топ-менеджеров.

Кандидаты проходили обязательную процедуру первоначального отбора. Собеседование проходило в два этапа: тестирование на личностные характеристики и обработка документации (резюме, рекомендации, и т.п.).

Собеседование HR-менеджера с линейным менеджером по розничной торговле – глубинное интервью: самопрезентация кандидата. Итог второго собеседования – решение об окончательном отборе кандидата.

Кандидаты были приняты с обязательным сроком на обучение. Первый месяц сотрудники работали без договора о материальной ответственности и трудового контракта, проходили тренинги, прикреплялись к опытным сэйлам. Через две недели стажировки начиналось самостоятельное выполнение работы.

Итог обучения и стажировки – аттестация сотрудников с оценкой соответствия набранной квалификации требованиям данной должности. Спустя месяц в набранной команде произошли изменения. Супервайзер – ушёл в другую компанию на более выгодные условия. Отказались от трудоустройства несколько человек. На должность супервайзера был принят наиболее перспективный сэйл, а команда укомплектована полностью.

Для трудоустройства в корпорации необходим перечень документов (личный листок, рекомендательные письма, резюме и т.д.), подписание трудового договора и договора материальной ответственности.

Первый этап – формируется стратегия найма, пройден – на переговорах с украинскими партнёрами. Определены требования к кандидатам, цели и задачи деятельности на рынке: обеспечивать максимальное присутствие новых снэков в магазинах, конкурентоспособность со «старыми марками».

Анализ предыдущего опыта по отбору персонала составил второй этап и показал, что низкая эффективность отбора привела нас к необходимости новых методик и приёму специалиста по работе с кадрами. Опыт работы со СМИ подсказал, какие газеты эффективнее.

Третий этап – привлечение подходящих кандидатов, делали с запасом по различным каналам

Оценка кандидатов (4 этап) проходила на основании соответствия их работе и проводилась двумя специалистами (HR менеджер и менеджер по реализации). Применялись различные методики от личностных тестов до стажировки с опытным наставником.

Пятый этап (соглашение) и шестой (настройка) проходили одновременно в первый месяц испытательного срока – это были переговоры, где обе стороны оговаривали взаимные условия и требования, и тренинги, где сотрудники знакомились со спецификой работы, получали знания и навыки.

После заключения контракта проходит адаптация новичков к культуре организации и условиям работы. Раньше этому этапу не уделялось внимание. Теперь HR-менеджер встречается с ними раз в месяц в первые полгода работы, и раз в два месяца в следующее полугодие. Начальник отдела продаж раз в месяц информируется HR-менеджером о ходе дел у новой команды. И не реже раза в месяц лично встречается с каждым новым сотрудником. Через полгода – первая аттестация. К концу первого года работы – вторая, получение расширенного социального пакета.

HR-менеджер отвечает за выполнение 8 этапа - «Притирка» и делает регулярные отчёты о причинах ухода кандидатов или действующих сотрудников. В ежемесячном отчёте о работе HR-менеджер анализирует трудовые конфликты и проблемы с персоналом. Отчёт сдаётся генеральному директору корпорации и служит аргументацией для управленческих решений (изменить требования к кандидатам, провести обучение, усовершенствовать систему мотивации и т.д.).

Аудирование проводится силами разных специалистов. Секретарь фиксирует звонки кандидатов, отдел рекламы обеспечивает эффективность объявлений в СМИ, HR-менеджер проводит социализацию, менеджер отдела продаж – проверку соответствия работника социальным задачам. Внедрение новой технологии найма персонала стало частью программы реорганизации управления в корпорации. Созданная команда сэйлов вывела новый бренд на Карагандинский рынок, и выполнила условия партнёров, корпорация получила прибыль, и окупила все затраты на HR-программы.

На современном этапе развития экономики очень важно эффективно использовать человеческие ресурсы, необходимо постоянно уделять внимания к проблеме персонала и возможности производить позитивные изменения, использовав, для объективной оценки, различные теории управления.

 

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ТОО  «Долголет». (Алкогольное подразделение)

 

ТОО «Долголет» осуществляет несколько видов деятельности: продажа автомобилей, ресторанный бизнес, алкогольное подразделение, продажа стройматериалов. В своей работе я подробно буду рассматривать алкогольное подразделение.

Внутренняя среда ТОО «Долголет»:

1. Цель предприятия – достижение максимальной прибыли, рентабельности деятельности и конкурентоспособности на рынках алкогольной и безалкогольной продукции Караганды и Карагандинской области, а в последующем и всего Казахстана.

2. Задачи предприятия:

· Базовая стратегия, которой придерживается ТОО «Долголет» – диверсификация. Миссия бизнеса сформулирована следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей наших покупателей. Сфера бизнеса, в которой фирма осуществляет свою деятельность – рынки алкогольных и безалкогольных напитков. Данные рынки являются для фирмы целевыми. Стратегия охвата данных рынков – массовый маркетинг, т.е. фирма не делит свои рынки на какие-либо сегменты и не разрабатывает отдельных комплексов маркетинга под потребности различных групп потребителей. Позиционирование, которого добивается фирма в сознании своих клиентов – забота о здоровье своих потребителей. Конкурентная стратегия ТОО «Долголет» – стратегия оптимальных издержек, то есть создание большей ценности за счёт сочетания низких издержек и широкой дифференциации.

· Стратегия ТОО «Долголет»  в области ассортимента – увеличение числа товарных групп.

Марочная политика предприятием не разрабатывалась, так как вся продаваемая продукция уже имеет собственные марки, разработанные и присвоенные заводами производителями.

3. Структура организации.

Организационная структура предприятия довольно проста. Возглавляет организацию генеральный директор фирмы.

В его непосредственном подчинении находится заместитель директора. Руководство принимает стратегические решения, а также решения в области товарной политики и ценообразования.

Заместителю директора подчиняется бухгалтерия, отдел развития, служба безопасности, юрист, программист, хозяйственная служба. В бухгалтерии главному бухгалтеру подчиняются три бухгалтера и кассир; в подчинении у директора по развитию стоит PR-менеджер, HR-менеджер; коммерческому директору подчиняются торговые представители, мерчендайзер, супервайзер; управляющей склада подчиняются заведующий складом, экспедиторы, грузчики, продавец магазина, кладовщик; начальнику охраны подчиняются охранники.

Схема организационной структуры фирмы ТОО  «Долголет». (Рисунок 6).

 

Рисунок 6 – Организационная структура фирмы

 

4. Технологии.

ТОО «Долголет» не имеет собственного производства, сфера его деятельности – оптово-розничная торговля. Поэтому товарное предложение фирмы составляют товары, закупаемые у заводов-производителей.

ТОО «Долголет» является официальным дилером продукции ОАО «Бахус», торговых марок «Nemiroff», «Радуга», «Хлебная слеза» и всемирно известных брендов: Hennessy, Johnnie Walker, Baileys, Sheridans, Cinzano.

В ассортименте ТОО «Долголет» представлена вся продукция данных производителей: в общей сложности более 180 наименований. Организация имеет складское помещение, и 12 автомашин, которые она берёт в аренду экспедиторам.

Способ установления цен типичен для организаций оптовой торговли. К цене закупки прибавляется маржа в размере 10 – 20% закупочной цены. Говоря о целях ценообразования, можно отметить, что не существует приоритетной цели объёма, цели прибыли, либо какой-нибудь другой цели. Цели объёма и прибыли совмещаются, и имеют место случаи, когда обе цели достигаются, а также случаи ценообразующие факторы. К ним отнесём цены закупок у производителей продукции и оптовиков, цены у конкурирующих оптовиков, структуру издержек.

Методы ценообразования следующие: на основе издержек и на основе конкуренции. Метод ценообразования на основе воспринимаемой ценности товара не используется, так как отсутствуют сведения об эластичности спроса по цене и о восприятии цены потребителями, то есть розничными торговцами и конечными покупателями.

Вид распределения, использующийся предприятием, – интенсивный. Фирма стремится продавать свои товары в максимальном числе розничных торговых точек. При распределении своей продукции по торговым точкам ТОО «Долголет» использует торговых представителей. Задача торговых агентов – убеждать розничных торговцев в необходимости работы с ТОО «Долголет», также они занимаются оформлением заказов на продукцию данной организации.

Каналы распределения для продаваемых фирмой товаров являются двухуровневыми (производитель – оптовый торговец – розничный торговец – потребитель). В данной цепочке ТОО «Долголет» является оптовым торговцем. По двухуровневым каналам распределяются все товары, официальным представителем производителей которых является ТОО «Долголет».

 5.Персонал.

На предприятии работает 56 человек. Средний возраст сотрудников – 30 лет, 59 % которых имеют высшее образование.

Штат сотрудников организации и их функциональные обязанности представлены в таблице 2. Остальные работники не представленные в таблице относятся к руководству.

 

 

Таблица 2 – Штат сотрудников

№	Должность	Описание функций
1	Бухгалтер (3)	Отвечает за все финансовые операции, совершаемые организацией;
2	PR-менеджер (1)	Размещает рекламу в СМИ, собирает первичную информацию по рекламе. Даёт рекламу о найме работников.
3	HR-менеджер (1)	Проводит собеседование, проводит мероприятия для рабочего персонала.
4	Мерчендайзер (1)	Управляет командой торговых представителей; участвует в разработке и внедрении методик продаж; принимает активное участие в подготовке и внедрении новых форм работы с клиентами
5	Торговые представители (15)	Собирают заказы магазинов, кафе, ресторанов Карагандинской области;
6	Экспедиторы (12)	Выполняют функцию водителей и доставляют товар до торговых точек, помогают грузить товар грузчикам
7	Кладовщик (1)	Отвечает за порядок на складе
8	Кассир (1)	Отслеживает поток наличных финансовых средств
9	Грузчики (3)	Загружают грузовые машины товаром со склада и разгружают их в торговых точках
10	Программист (1)	Налаживает работу компьютеров.
11	Юрист (1)	Оформляет юридические документы
12	Продавец (1)	Продаёт продукцию со склада
13	Супервайзер (1)	Координирует и контролирует деятельность по сбыту продукции
14	Охранники (5)	Охраняют офис, склад.

 

В разработке стратегии, а также в разработке товарной и ценовой политики участвуют директор фирмы и начальники отделов.

Основные проблемы в ТОО «Долголет»:

·  Менеджер по персоналу:

- отсутствие способности организовать персонал;

- отсутствие способности согласования точек зрения с персоналом.

·  Торговые представители:

- отсутствие способности привлечь покупателя;

- отсутствие способности понимания другого человека.

    В компании «Долголет» в процессе развития управления используется гуманистический подход.

Внешняя среда ТОО «Долголет»:

1. Конкуренты. Конкурентами ТОО «Долголет» являются остальные оптовые торговые компании, занимающиеся реализацией алкогольной и безалкогольной продукцией: «Модус», ЧП Клинкина, ТОО «Караганда-Бахус», компания «Эверест», ТОО «ЦАП», ПК «АВК», «Олла», ЧП Якунин, Сары-арка ЛТД, «Магкон», компания «Вираж», ТОО «Satpay Su».

2. По результатам исследования были выявлены потребители данного вида продукции – это люди с разными уровнями достатка:

· потребители вина до 1000 тенге – это мужчины и женщины 16 – 65 лет с низким и средним уровнем достатка;

· потребители коньяков до 1000 тенге – это мужчины и женщины 25 – 60 лет с низким и средним уровнем достатка;

· потребители водки до 1000 тенге – это мужчины и женщины 18 – 60 лет с низким и средним уровнем достатка;

· потребители пиво – это мужчины и женщины 14 – 65 лет с низким и средним уровнем достатка.

· Потребители вина от 1000 тенге и выше – это мужчины и женщины 18 – 65 лет со средним и высоким уровнем достатка;

· Потребители водки от 1000 тенге и выше – это мужчины и женщины 20 – 55 лет со средним и высоким уровнем достатка;

· потребители коньяков от 1000 тенге и выше – это мужчины и женщины 25 – 55 лет со средним и высоким уровнем достатка.

Итак, можно сделать вывод, что основными потребителями ТОО «Долголет» являются мужчины и женщины 19 – 61 лет с разными уровнями достатка.

3. Поставщики. Так как ТОО «Долголет» – официальный дилер продукции ОАО «Бахус» и производителей других стран то для неё поставщиками будут заводы-производители алкогольной и безалкогольной продукции.

4. Государство. Поскольку ТОО «Долголет» находится в Караганде, то на её деятельность будет оказывать большое влияние государственная и региональная политика, а также функционирование таких государственных органов, как Налоговая полиция, Таможенное управление, Архитектурное управление, Пожарное управление и другие.

Таким образом, можно сделать вывод, ТОО «Долголет» имеет достаточно чёткую и развитую внутреннюю среду, которая позволяет ей оставаться устойчивой и гибкой по отношению ко всем процессам внешней среды.