Совершенствование организационной культуры на предприятии ТОО   «Долголет»

 

Для менеджеров современного делового Казахстана вопросы, связанные с корпоративной культуры являются очень актуальными. Те трансформации, которые произошли в экономике Казахстана, развитие рынка и рыночных отношений привели к смене типов корпоративной культуры. Многие компании, независимо от того, работают ли они в государственном, смешанном или рыночном секторе, рассматривают задачу формирования корпоративной культуры как одну из важнейших, определяющих направление и успех развития бизнеса компании.

Многие предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. В развитии организации люди играют ключевую роль. Они являются главной составляющей конкурентного преимущества. Можно копировать продукт или услугу, добиваясь более низкой себестоимости или более высокого качества, можно фокусироваться на определённых рыночных сегментах, но невозможно копировать поведение людей. [16].

Ещё несколько лет назад словосочетания «корпоративная культура» было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почётные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры. 

Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п. [17]

Формирование корпоративной культуры, как правило, идёт от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.
По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.
    Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника.

Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их. Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха организации. [18].

Феномен организационной культуры приобрёл особую актуальность в 80-х годах XX века, когда она получила статус одного из эффективных инструментов управления организацией.

Ряд исследований, проведённых по данному направлению, показал, что:
     1) каждая организация имеет свою специфическую уникальную организационную культуру;

2) культура в большей мере определяет степень эффективности организации, её «силу». Результаты работы зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации;

3) лидерство и культура – две стороны одной медали: функция лидера состоит в создании и изменении культуры. [19].

Организационная культура предприятия, по сути, является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве.
Правильно сформулированную и построенную организационную культуру предприятия следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии.

Корпоративная культура существует в организации, не зависимо от того, насколько часто сотрудники и руководство компании вспоминают или задумываются о ней.

Основные составляющие корпоративной культуры (система ценностей, установки и убеждения сотрудников, правила и формы взаимоотношений между людьми), формируются постепенно, по мере развития компании путём закрепления наиболее прижившихся правил и норм поведения и коммуникации людей в организации. [20]

Корпоративная культура не бывает «правильной» или «неправильной». Она может либо соответствовать стратегическим целям организации и способствовать их достижению, либо, напротив, стать препятствием на пути реализации стратегии и эффективной работы персонала.

Корпоративная культура компании, скорее всего, нуждается в коррекции и совершенствовании, если:

- наблюдается снижение мотивации сотрудников, участились жалобы на неудовлетворённость работой;

- растёт текучесть кадров;

- зафиксировано снижение лояльности работников компании;

- увеличивается сопротивление работников проводимым изменениям;

- отмечается нежелание сотрудников следовать уже существующим в компании правилам и стандартам работы;

- возникает непонимание между сотрудниками разных подразделений, межфункциональные конфликты;

- наблюдается снижение управляемости организации;

- ухудшился имидж компании на рынке труда.

Управление корпоративной культурой — комплексный процесс: результата удаётся достичь только при работе со всеми уровнями организации. По нашему опыту, носителями корпоративной культуры в первую очередь должны стать руководитель компании и топ-менеджеры. А уже они своим поведением будут транслировать элементы культуры вниз, к подчиненным. В конечном итоге охваченными должны оказаться все слои организации. [21].
    Совершенствование корпоративной культуры компании предполагает последовательное выполнение следующих этапов:

Этап I. Проводим диагностику существующей в компании (и в её отдельных подразделениях) корпоративной культуры. Выделяем сильные стороны существующей корпоративной культуры, и те области, где культура становится тормозом для реализации новых задач компании.

Этап II. Моделируем совместно с руководством компании ключевые характеристики «новой» корпоративной культуры.

Этап III. Создаем набор инструментов, фиксирующих характеристики новой культуры в организации.

Этап IV. Разрабатываем план совершенствования культуры, включающий как специальные корпоративные мероприятия (конференции, семинары), так и адаптацию существующих в компании практик работы с персоналом (модели компетенций, систему оценки и развития и пр.).

Этап V. Проводим индоктринационные и PR-мероприятия, обучаем руководителей, развиваем у сотрудников навыки работы по-новому, помогаем внутренним специалистам освоить новые инструменты.

В итоге должны получиться следующие результаты:

- Корпоративная культура, адекватна стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией;

- Осознанная лояльность и преданность сотрудников, сохраняющаяся в течение длительного периода;

- Повышение эффективности внедрения изменений — сокращение времени на внедрение и снижение издержек, связанных с процессом изменений;

- Большую сплоченность и согласованность действий сотрудников в повседневной деятельности организации, уменьшение количества конфликтов, интриг. [22].

Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нём моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и т. д.
С проявлениями организационной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов и т. п.

Различают субъективную и объективную организационную культуру.
Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (герои организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективная организационная культура – физическое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, комнаты приёма, стоянки отражают ценности, которых придерживается данная организация. [23]
    Анализируя структуру корпоративной культуры можно выделить следующие характеристики:

    1) Регулярные формы поведения. Это те, которые поддаются наблюдению при взаимодействии членов организации для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения (общий язык, терминология, ритуалы);

2) Нормы. Существующие стандарты поведения, которые показывают отношение к труду, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не следует работать сверх много и не следует работать сверх мало»;
    3) Доминирующие ценности. Ожидается, что это основные ценности, которых придерживаются организации, должны разделять ее члены (качество продукции, высокая продуктивность);

4) Философия. Наработанная организацией политика, которая отображает её представления о том, как ей следует вести себя с внутренними (т.е. сотрудниками) и внешними клиентами компании;

5) Правила. В организации существуют установленные правила поведения. Вновь принятые сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации; 

6) Организационный климат. Общее впечатление, которое возникает физической организацией пространства, стилем общение сотрудников между собой, с клиентами и другими посторонними лицами.

Формирование корпоративной культуры – процесс, состоящий из нескольких мероприятий, каждое из которых направлено на становление определенных аспектов корпоративной культуры. На формирование организационной культуры, её содержание и отдельные её параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. [24].

Для улучшения корпоративной культуры в компании «Долголет» предлагаю разработать рекомендации:

- по выпуску внутрифирменной газеты, в которой будут опубликовываться все свежие новости компании;  

- по этикету корпоративных подарков;

- разработать собственную систему менеджмента качества;

- по проведению корпоративных вечеринок.

 

Заключение

 

    Торговля не самая трудоёмкая отрасль народного хозяйства, занимая средние позиции в ряду других сфер хозяйственной деятельности. Однако трудовые затраты являются наиболее весомым компонентом в структуре издержек торгового предприятия, что обуславливает их особо важную роль в экономическом аспекте. Кроме того, управление персоналом в торговле заслуживает повышенного внимания в связи со спецификой торгового бизнеса, что выражается в следующем:

- создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то есть услуга создаётся в момент её же продажи;

- руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат;

- прямое взаимодействие наибольшей части персонала с покупателем;

- прямой доступ большинства персонала к материальным активам и ценностям предприятия.

 Основой любой организации и её главным богатством являются люди. При этом человек является не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим.

Объект исследования – персонал предприятия.

Предмет исследования – способы управления персоналом на предприятии.

Целью данной дипломной работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на существующем предприятии.

Для достижения данной цели необходимо было рассмотреть теоретические основы управления персоналом на предприятии:

1) Построить понятия стимулирование и мотивация, понять, в чём их различие;

2) Провести анализ и оценку эффективности системы управления персоналом на предприятии ТОО «Долголет» 

3) Провести анализ внутренней и внешней среды предприятия ТОО «Долголет»;

4) Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ТОО «Долголет».

При рассмотрении теоретических вопросов были сделаны следующие выводы:

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Исследования в области повышения эффективности управления персоналом можно признать «постоянно актуальными». Их необходимость возникает всякий раз, когда меняются экономические условия или когда появляются новые, более эффективные методы производственного управления. В действительности развитие экономической среды и управленческих технологий происходит непрерывно и постепенно, хотя время от времени они претерпевают весьма значительные, революционные изменения. На результативность деятельности предприятия, конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д.

Стимулирование — это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация (как процесс) — есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности).

Мотивация (как механизм) — это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности, и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадок­сально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации. Можно говорить об органи­зации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала.

Главным отличием является то, что стимулирование – это внешнее побуждение к действию, а мотивация – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека.  

При анализе внутренней и внешней среды предприятия ТОО «Долголет» были выявлены основные проблемы:

· Менеджер по персоналу:

- отсутствие способности организовать персонал;

- отсутствие способности согласования точек зрения с персоналом.

·  Торговые представители:

- отсутствие способности привлечь покупателя;

- отсутствие способности понимания другого человека.

    Под существующие проблемы были предложены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ТОО «Долголет»».

 

Список использованных источников

 

 

1. Управление персоналом: Учебник/Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. – предоставлен компанией «Центр Кадровых Технологий – XXI век» – М., 1999 – 3с.

    2. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие Маслов Е.А. /Новосибирская Государственная академия Экономики и управления. – М.:ИНФРА – М., 2001. – С. 312-316.

    3. Менеджмент персонала: Учебное пособие для средне-специальных учебных заведений. – Веснин В.Р., Золотухин П.Р.  – М.: Элит – 2001. – С. 256-258.

    4. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-ое издание, дополнено и переработано. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 532-538. – (Высшее образование).

    5. Егоршин А.П., Егоршин С.П. Управление персоналом. – Новгород: 1997. – С. 38-40.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: БГЭУ, 1996. – С.265-268.

    7. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. /Экономист. 2002. – 136с.

    8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – С.147-151.

    9. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – С.437-440.

10. Верхоглазенко В.В. Психология прибыли. – М.: 2004.

    11. Выготский Л.С. Психология. – М.: ЭКСМО-Пресс, Серия «Мир психологии», 2002. – С.23-25.

    12. Скоун Т. Управленческий учёт/Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 126с.

    13.  Воробьева Е. Традиционные системы премирования/Экономика и жизнь № 1, 2002. – C.6-8.

    14. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/Банковские технологии, 2002. – №3. – С. 41-44.

15. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие – Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. – С.105-109.

16. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П., Раев С.Г., Стрельцов П.А. Основы межкультурной коммуникации. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – С.286-287.
    17. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: ЭКОМ, 1995. – 128с.
    18. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – С.248-251.

19. Смирнов Э.А., Солохин Т.К. Основы теории организации. – М., 2000. – 318с.

20. Радугин А.А. Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж, 1995. – 248с.

    21. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры. – М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002. – 189 с.

22. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2002. – 448с.

23. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры / РЦБ. Управление персоналом. – 2001. – № 1. – С.10-14.
    24. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 128с.