Набор персонала и его методы

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………………………………………………		3
Глава 1.	Теоретические основы набора и отбора кадров на предприятии…………………………………………………......	5
1.1	Роль набора и отбора персонала в формировании трудовых ресурсов……………………………………………………….....	5
1.2.	Набор персонала и его методы…………………….………..….	10
1.3.	Отбор как многоступенчатая система……………………….....	22
Глава 2.	Анализ системы подбора кадров в организации……………...	33
2.1.	Производственная характеристика организации……………..	33
2.2.	Анализ системы управления персоналом……………………...	42
2.3.	Анализ системы подбора и отбора кадров…………………….	51
2.4.	Недостатки существующей системы набора и отбора кадров на предприятии………………………………………………….	61
Глава 3.	Предложения по совершенствованию системы подбора кадров на предприятии………………………………..………...	63
3.1.	Мероприятия по совершенствованию системы подбора кадров на предприятии………………………………..………...	63
3.2.	Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий………………………………………..……………	69
Заключение…………………………………………………………….……..		72
Список использованной литературы……………………………………..…		75
Приложения……………………………………………………………..……		78

Введение

 

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники.

Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Исходя из этого основная цель настоящего исследования - анализ системы подбора персонала для выявления возможностей ее совершенствования на предприятии ИП “Николаева”.

Цель исследования определила постановку следующих взаимосвязанных задач:

- рассмотреть производственную характеристику предприятия;

- исследовать систему подбора персонала ИП “Николаева”;

- выработать предложения по совершенствованию систему подбора персонала.

Перед автором работы стояла задача показать наиболее целесообразные методические подходы к решению вышеперечисленных вопросов.

Актуальность темы дипломного исследования определяется тем, что переход к рыночным отношениям толкает предприятия к построению более эффективной системы подбора, позволяющей сформировать на предприятии высококачественный кадровый состав.

Объект исследования: ИП “Николаева”.

Предмет: система подбора персонала ИП “Николаева”.

Структура дипломной работы включает введение, три главы, заключение и приложения.

В 1 главу вошли теоретические аспекты набора и отбора персонала на предприятии. Рассмотрена роль набора и отбора в формировании трудовых ресурсов, также в частности набор и отбор. Во 2 главе проведён анализ системы кадров на предприятии ИП «Николаева». Детально проработан анализ системы управления, анализ системы подбора и отбора кадров, а так же выявлены существующие недостатки. В 3 главе внесены предложения по совершенствованию системы подбора кадров на предприятии.

При изучении и описании отдельных вопросов были применены методы сравнительного анализа, аналитический метод. Базой для дипломной работы служили информация ИП “Николаева”, теоретические и методические материалы по исследуемой проблеме таких учёных, как Магура М.И., Базаров Т. Ю., Самыгин С.И., Кибанов А.Я., Шекшня С.В..

Практическая значимость работы определяется тем, что разработаны предложения по совершенствованию системы подбора персонала ИП “Николаева”.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ НАБОРА И ОТБОРА КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

1.1. Роль набора и отбора персонала в формировании трудовых ресурсов

 

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации [4, с. 23].

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать»  свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров [4, с. 24-26].

На этапе отбора персонала из резерва созданного при наборе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации [4, с. 27-29].

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы – предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Дженерал электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение [18, с. 230].

В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения – как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями [18, с. 231].

Собеседование. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует со­ставить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использова­ны. Программа зависит также от места проведения собесе­дования. Если проводится поиск большого числа сотруд­ников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предваритель­ных собеседований региональным менеджерам. Если со­беседование проводится централизованно, то следует ис­пользовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания бла­гоприятного образа компании [19, с. 47].

После того как составлена программа, получены лич­ные рекомендации и рекомендации от прежних работода­телей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записыва­ются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Та, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе [19, с. 230].

 

Набор персонала и его методы

 

Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

- общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;      

- формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

- определение основных источников поступления кандидатов;

- выбор методик оценки и отбора кадров [15, с. 47].

Организация может вести поиск персонала двумя путями:

- собственными силами (отдел кадров);

- привлекать специализированные фирмы.

Первый путь поиска предполагает следующие способы:

1.Обращение к средствам массовой информации (радио, телевидение, пресса, интернет).

2.Использование неформальных каналов (личные контакты, поиск через друзей, знакомых, сотрудников фирмы).

3.Сотрудничество с образовательными организациями (высшие учебные заведения, различные курсы повышения квалификации и переквалификации).

4.Обращение в профессиональные клубы и ассоциации.

5.Поиск через работников внутри собственной фирмы.

6.Распространение приглашений на улице, через почтовые ящики и стенды объявлений.

 7.Привлечение сотрудников из других организаций [15, с. 50].

В случае не использования услуг сторонних фирм надо учитывать специфику деятельности:

- рекрутинговые фирмы;

- агентства по трудоустройству (в том числе бирж труда).

Каждый из перечисленных способов имеет свои преимущества и недостатки. Какой же из них предпочтительнее? При ответе на этот вопрос необходимо учитывать два основных фактора: размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала (затраты на объявление конкурса, оплату труда специалистов, отвлекаемых на телефонные переговоры с кандидатами и личные собеседования, оплату услуг ректутингового агентства и т.д.), а также категорию (уровень) требуемого специалиста. Рассмотрим подробнее перечисленные методы набора [15, с. 51].

Поиск через средства массовой информации

Публикации вакансий в газете – чуть ли ни самый распространенный метод поиска специалиста. Его преимущества – в дешевизне (это касается разовых объявлений в недорогих изданиях) и широком охвате потенциальных претендентов (кандидатов). Но у него есть серьезные недостатки: не кто не даст гарантию, что информация дойдет до нужного адресата. Мала уверенность того что будущий специалист откликнется при знании только минимума информации.

Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного источника массовой информации, но и продуманные форму и содержание рекламного объявления, его периодичность [8, с. 77].

Реклама может быть прямой и косвенной

- при поиске менеджеров нижнего звена, обслуживающего персонала офиса со знанием и без знания иностранного языка, рекламных и торговых агентов без знания иностранного языка, а также «синих воротничков» лучше всего воспользоваться специализированными изданиями, предназначенными для обслуживания российского рынка труда. В Москве, Санкт-Петербурге, Перми и ряде других городов выходят рекламные журналы «Все для Вас» и газеты «Из рук в руки», «Местное время», «Ва-банк», «Компаньон». По мнению работников рекрутских агентств и сотрудников кадровых служб, лидерами среди этих изданий - являются «Работа для Вас» и «Работа сегодня»;

- поиск высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена со знанием/без знания иностранного языка.

В последние 1-2 года, благодаря стараниям менеджеров инофирм и российских рекрутинговых агентств, все более популярным среди потенциальных аппликантов (в основном с иностранным языком) становится разделы Job opportunities в газете «Moscow Times» и «Moscow Tribune». Через публикацию объявления здесь можно подыскать одного-двух хороших кандидатов. Более широкий круг читателей, а значит, и потенциальных кандидатов вы сможете получить обратившись к популярнейшим газетам типа «Московский комсомолец» (Москва) и «Час пик» (Санкт-Петербург), где имеется раздел «Работа для Вас». Правда, приходится учитывать политическую ориентацию издания и высокую стоимость рекламы [5, с. 33-35].

Оптимальными по охвату потенциальных кандидатов на менеджера среднего звена надо считать ориентированные прежде всего на бизнесменов выпуски издательского дома «КоммерсантЪ» - газету «КоммерсантЪ-Daqily» и журнал «КоммерсантЪ-Weekly».

Поиск высших менеджеров. Подбор топ–менеджеров во всем мире является наиболее сложным занятием. Обычно он ведется по личным каналам или через специализированные рекрутинговые агентства. Обращение к рядовым печатным изданиям считается малоэффективным.

Косвенная реклама

Весьма результативной и в то же время достаточно дешевой является так называемая скрытая реклама – в виде статей событийно-познавательного характера. Материал может повествовать, например, о фирме, ее достижениях и трудностях, условиях производимого товара или о типе оказываемых услуг, перспективах роста, но лучше всего – о чрезвычайных происшествиях или скандалах, произошедших в фирме. Если сенсаций нет, их можно придумать. Главное – привлечь внимание читателей и неявно пригласить на работу. Скорее всего, для создания такого рода статьи вам потребуются услуги профессионального журналиста, которому сотрудники фирмы подготовят «рыбу».

Хорошо продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач:

- привлечение наиболее подходящих кандидатов;

- исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы «обвалом» звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность;

- обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

Объявление о найме должно быть содержательным, правдивым и составленным должным образом. В нем должно быть отражено следующее:

- название работы в терминах, понятных читателю;

- название организации, род ее деятельности и территориальное расположение;

- характер работы и должностные обязанности;

- требуемая квалификация и необходимый опыт;

- оклад (или диапазон оплаты) и дополнительные льготы;

- реальные перспективы продвижения по службе;

- форма подачи заявления (например: отправить в письменном виде профессиональное резюме, в письменной форме или по телефону обратиться за специальными бланками для поступления на работу и за дополнительной информацией, по телефону условиться о встрече);

- конечный срок (если он существует) подачи заявлений [5, с. 36-39].

Радио

Традиционные «Маяк» и «Радио России» дают рекламу о различных вакансиях. В этом случае ваша информация о топ– или мидл–менеджерах не найдет нужную аудиторию, зато сведения о таких специальностях, как монтажник или строитель, попадут на благодатную почву. Эффективнее помещать свои объявления на молодежных радиостанциях (Радио «Максимум», Хит-FM и др.), но она прозвучит «среди прочего» – в паузах между хитами. К тому же и цены очень высокие.

 

Телевидение

Рекламное время на ТВ чрезвычайно дорого. Только российское телевидение предлагает работодателям для размещения объявлений передачу «Требуются… Требуются…» (0,5 часа 5 раз в неделю, будни). Однако время выхода в эфир (8.30 утра) уже указывает на потенциальную аудиторию передачи – не имеющие постоянной работы.

Стоит обратить внимание на объявления по кабельному телевидению, но необходимо учитывать локальный охват аудитории и время выхода в эфир. Наибольший эффект достигается здесь при подборе малоквалифицированного персонала.

Интернет

Это один из самых перспективных каналов поиска специалистов технического профиля (например, поставщики задач, сертифицированные Microsoft). Существуют специализированные сайты, где могут бесплатно опубликовать свои данные: а) работодатели, б) ищущие работу.

Но подобный вид услуг только развивается, поэтому, несмотря на символическую плату (стоимость подключения к Internet), выбор кандидатур невелик [19, с. 60].

Неформальные каналы

Преимущества этого способа бесспорны: можно найти специалиста любого профиля и класса при нулевых затратах. Недостатки также очевидны - крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае принятия на работу родственника или друга. Хотя в России такой метод поиска и набора персонала очень приветствуется и процветает.

Сотрудничество с образовательными организациями

Во многих случаях для вашей компании вполне подойдет выпускник профильного вуза с минимальным опытом или даже вовсе без опыта работы по специальности. Однако лишь в очень немногих вузах (МГИМО, «Мирбис», экономический факультет МГУ) созданы подразделениями, занимающиеся рекруитментом среди своих выпускников и студентов, а также отслеживанием судьбы выпускников предыдущих лет.

Результативно неформальное обращение с работниками учебной части или деканата: вы подберете себе 2-3 кандидатуры практически бесплатно. Следует иметь в виду, что наиболее перспективные студенты обычно находят будущее место постоянной работы за 1-2 года до окончания вуза.

Обращение в профессиональные организации

Существует два основных типа кадровых агентств: агентства по трудоустройству (биржи труда) и рекрутинговые агентства [19, с. 61].

Биржа труда

Главным посредником на рынке труда остаются государственные службы трудоустройства (биржа труда). Их основные функции:

- регистрация свободных рабочих мест и безработных, направление безработных по конкретным адресам, регистрация лиц, которым полагается пособие по безработице;

- профориентация и консультирование по проблемам занятости, подготовка и переподготовка безработных;

- распространение информации о рынке рабочей силы; маркетинг услуг по трудоустройству;

- оказание активного содействия специальным группам населения (инвалидам, женщинам, молодежи и др.).

Практически во всех странах услуги службы трудоустройства бесплатны для безработных и нанимателей, а работодатели обязаны официально уведомлять эту службу о наличии вакансий.

Рекрутинговые агентства

Наиболее эффективным (соотношение скорости подбора, качества и стоимости услуг) способом подбора персонала можно считать работу рекрутинговых агентств.

Рекруитмент– это платные услуги по подбору персонала для компании- работодателя. Главное преимущество сотрудничества между кадровыми службами и рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, то есть специалистов, на 100% соответствующих всем требованиям заказчика.

Еще одно несомненное преимущество рекрутинговых агентств – широта охвата потенциальных соискателей. В отличие от них отдел кадров часто выбирает среди случайно откликнувшихся на ваше объявление людей (всех тех, для кого поиск работы актуален именно в данный момент), а круг их очень узок. У солидного рекрутингового агентства есть разветвленная база данных по специалистам нужного профиля, число которых в сотни раз превышает количество кандидатур, найденных работодателем самостоятельно. При этом надо учитывать, что в базу заносятся только хорошие специалисты, прошедшие жесткий многоэтапный отбор (интервью, профессионально–психологические тесты). Преимущество очевидно: – вместо 1-2 подходящих кандидатов вы получаете на выбор 3-5 равноценных высококлассных специалистов [19, с. 62-64].

Следует знать, что при выборе подходящего и надежного агентства необходимо учесть четыре фактора:

- стоимость услуг;

- особенности работы (система оплаты, сроки выполнения заказа, гарантия);

- продолжительность работы агентства на рынке;

- его репутацию у кадровиков.

Лучше всего выбрать одного партнера, который сумеет полностью удовлетворить ваши потребности. Но иногда более эффективным является сотрудничество с несколькими рекрутинговыми агентствами. Речь не идет о том, чтобы агентства «бежали наперегонки», стараясь найти человека на одну и ту же вакансию. В этом случае каждое агентство старается найти специалиста быстрее другого, что может привести к снижению качества работы и уровня подготовки предлагаемых специалистов.

Преимущество сотрудничества с несколькими рекрутинговыми фирмами заключается в возможности распределения вакансий разного класса между разными агентствами.

Распространение приглашений на улице, через почтовые ящики

Сразу надо отметить, что способ весьма эффективен для привлечения малоквалифицированного персонала и менеджеров низшего звена, но абсолютно неприменим для менеджером среднего и высшего звена. Если вы готовы «просеять» большое количество кандидатов, то самым массовым будет охват населения через сеть агентов. Агенты-распространители на «бойких» местах и в «часы пик» предложат информацию о вас всем желающим либо расклеят ее на доске объявлений, опустят в почтовые ящики. Сравнительно дешево и эффективно действуют объявления в транспорте, они висят долго и обязательно будут прочитаны [19, с. 65].

Переманивание сотрудников из других организаций.

В настоящее время все большее число организаций используют так называемую «охоту за головами» для переманивания лучших работников из других организаций. Это позволяет существенно повысить эффективность работы на ключевых для организации направлениях, а также сэкономить на обучении и развитии собственного персонала. Однако эта форма поиска и привлечения новых работников имеет ряд негативных последствий: снижение мотивации персонала из-за отсутствия у сотрудников организации возможностей должностного и профессионального роста; не всегда высококлассный работник может хорошо вписаться в уже сформированный коллектив и наладить эффективное взаимодействие с другими работниками. Часто «охота за головами» реализуется с нарушением существующих морально-этических норм и принципов [14, с. 123].

Многие руководители, встав перед необходимостью поиска кадров – особенно на ключевые руководящие должности, – полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Часто небольшие компании не имеют возможности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Однако для привлечения высококлассных специалистов есть разные возможности.

1. Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быстро карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

2. Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии. Небольшие компании свободны от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.

3.Теплые, дружественные отношения. Небольшие компании могут создать совершенно особый климат – климат командной работы (или дух “одной семьи”, как говорят американцы), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда видит, что успех общего дела зависит от усилий всех. Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.

4. Дополнительные льготы. Если вы не можете предложить высокий уровень оплаты, продумайте, какие дополнительные льготы может предложить ваша компания, чтобы привлечь высококвалифицированных кандидатов. Ими могут быть:

-  бесплатное питание;

- предоставление автомобиля от компании или денежное компенсирование для работников, использующих личный автомобиль;

- мобильный телефон;

- медицинское страхование за счет компании;

- распродажи для работников компании [14, с. 124].

К примеру, некоторые торговые компании устраивают для своих сотрудников распродажи отремонтированной некондиционной техники.

Следует учитывать еще и ряд других моментов, которые принимает во внимание человек, выбирающий место работы:

1. Возможность удовлетворения при работе в организации широкого круга своих социальных потребностей, связанных с уважением со стороны окружающих, самооценкой, самоактуализацией и др.

2. Имидж организации. Люди задаются вопросами о репутации организации, о стабильности бизнеса и прочее.

3. Стиль управления в организации. Возникает вопрос о подходе к персоналу.

4. Доминирующие ценности и нормы поведения в организации. Активность, творчество, инициатива или же подозрительность и недоверие к работникам [14, с. 125].

Нетрадиционные методы привлечения персонала

С недавнего времени стала очень актуальна новая форма привлечения и найма персонала – работники «напрокат».

По словам специалистов по рынку труда, найм временного персонала позволяет сэкономить от 7 до 35% затрат на рабочую силу компании. Так, Юрий Иванов, гендиректор «Агентства кадровых решений», считает, что экономия происходит за счет сокращения некоторых статей расходов на персонал, например, командировочных и страховых выплат. Работники «напрокат» выгодны и тем, что после окончания работ им не нужно выплачивать зарплату за несколько месяцев вперед, как предусмотрено ТК при для сокращении штатных сотрудников. Если «на заре временного трудоустройства» подобным образом работали лишь секретари, то сегодня «напрокат» можно взять бухгалтеров, кадровиков и даже кассиров [19, с. 74].

Менеджеры могут воспользоваться различными вариантами подбора персонала. Самая простая схема, при которой кадровое агентство выступает в роли простого посредника, выглядит так: рекрутеры находят заказчику подходящих временных работников и получают за эту услугу комиссионные. Иногда комиссионные не взимаются вообще, т.к. услуга предусматривается сервисом (например при организации выставок). Зато на плечи работодателей ложатся все обязанности по заключению контракта с работниками и уплате налогов с их вознаграждений.

При другом варианте – более актуальным в кризисные времена – работодателю не приходится вести всю документацию, предусмотренную ТК. Кадровое агентство находит для фирмы специалиста, само заключает с ним трудовой договор и выплачивает им зарплату (почасовую или оговоренную сумму). Заказчик лишь оплачивает счет, куда уже включены вознаграждение сотрудника и все сопутствующие налоги и отчисления. Если у работодателя и сотрудника возникают разногласия, то их разрешает агентство.

Некоторых «временщиков» кадровое агентство даже берет к себе в штат, выплачивая им стабильную зарплату. Но для работодателя постоянное место работы их временного сотрудника не имеет никакого значения: он точно так же, как и в предыдущем варианте, оплачивает счет «все включено». Эту схему еще иногда называют «лизингом» персонала. Услуги временного административного персонала, например, секретарей и переводчиков, в среднем обходятся работодателю от 300 руб. до 600 руб. в час. Час работы профессиональных юристов или аудиторов стоит около 1500 руб. в час.

В «мирное» время рынок временного рынка пополняется в основном за счет студентов, домохозяек и свободолюбивых профи, не желающих работать с 9 до 6. Кризис же добавил в эту сложившуюся среду квалифицированных сокращенных специалистов: менеджеров по персоналу, юристов, аудиторов. «Мотивация заставляет уволенных людей работать хотя бы временно, - говорит Татьяна Голубина, менеджер по работе с клиентами Московского кадрового агентства Manpower International, – иначе от сидения дома они просто сойдут с ума» [19, с. 75-76].

Кризис представил работодателям больше возможностей выбора среди сторонних временных консультантов, у которых кризис отнял основную работу или же уменьшил ее объем. Как отметила г-жа Голубина, сейчас на рынке временного персонала свои услуги предлагают иностранцы – специалисты по развитию бизнеса, имеющие опыт работы в России. Увеличились пре