Анализ системы подбора и отбора кадров

Как было отмечено выше, кадровыми вопросами на предприятии занимается директор, приемом на работу и оформлением необходимой документации – бухгалтер предприятия. Таким образом, на предприятии нет выделенного специалиста по подбору и отбору кадров, что при дальнейшем росте численности персонала может отрицательно сказываться на работе предприятия.

Предприятие стремиться набрать кадры, которые наиболее соответствуют политике, однако не уделяется должное внимание принятию «нужных» сотрудников. Кроме того, в организации подбор кадров осуществляется достаточно продолжительный период времени, что негативно сказывается на трудовом процессе. Отсутствует и политика адаптации вновь принятых сотрудников. Вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющих работников.

Планирование персонала в организации фактически отсутствует.

Штатное расписание и фонды оплаты труда утверждаются ежегодно исходя из планов предприятия на следующий год.

Отбор кадров на предприятии осуществляется непосредственно директором предприятия, а также руководителями подразделений, непосредственно для которых подбирается персонал.

Директор предприятия определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. Алгоритм приема новых сотрудников в ИП «Николаева» изображен на рисунке 2.6..

Рисунок 2.6. Схема приёма на работу новых сотрудников

в ИП «Николаева»

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей предприятия в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. Механизм определения будущей потребности в персонале представлен на рисунке 2.7..

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т.п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест

Рисунок 2.7. Планирование персонала в ИП «Николаева»

Прием на работу начинается с определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается непосредственным руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. На предприятии данный метод используется крайне редко.

2.Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Подбор кадров производится, преимущественно, по объявлениям в СМИ. К услугам специализированных фирм по подбору персонала ИП не прибегает. В СМИ размещается следующая информация:

- наименование компании;

- наименование вакансии;

- требования;

- функции (для специалистов и руководителей);

- вознаграждения;

- условия работы;

- контактная информация.

Предприятие прибегает к печатным СМИ, как специализированным, так и универсальным:

- «Из рук в Руки»;

- «Ва-Банкъ»;

- «Работа для Вас»;

- «Работа для всех в Перми» и др.

Таким образом, система подбора кадров на предприятии предполагает использование внешних источников, что имеет свои плюсы и минусы.

Таблица 8

Преимущества и недостатки внешнего источника привлечения кадров

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора и оценки состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе проводятся индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с директором и начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

В данный момент набор персонала для ИП «Николаева» актуален, так как предприятие расширяется, открываются новые направления, для обслуживания которых требуются новые сотрудники, также по причине постоянно существующей «текучки» кадров на предприятии.

Поиск персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе и оценке кандидатов для работы на предприятии проводится всего собеседование директором, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу, а также с непосредственным руководителем принимаемого на работку сотрудника. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Изредка замдиректора звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления директора от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу – осуществляется процесс найма.

Таким образом, на данный момент на предприятии найм персонала происходит по универсальной схеме для всех категорий работников. Для принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1.Предварительную отборочную беседу.

2.Заполнение бланка заявления.

3.Беседу по найму (интервью).

4.Проверку рекомендаций и послужного списка.

5.Медицинский осмотр.

6.Принятие решения.

 Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету.

Ступень 3. Собеседование с директором, непосредственным руководителем. Получение сведений о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность узнать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Собеседование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. На данном предприятии стандартизированное собеседование является наиболее значимым методом оценки.

Ступень 4. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения [31, с. 61].

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

Таблица 9

Анализ затрат на осуществление найма специалиста

На данный момент при невысокой эффективности используемых методов предприятие затрачивает значительные трудовые и денежные ресурсы для формирования персонала. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации :

Таблица 10

Количественная оценка существующей системы набора

Соответственно, на предприятии возникают прямые финансовые потери при ошибках отбора:

- потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкое качество услуг;

- ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности;

- издержки, связанные с прогулами и др.;

- расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы включают выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

- расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Кроме того, следует учитывать косвенные издержки. Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

При этом следует отметить, что формально процедура отбора, подбора кадров и адаптации новых сотрудников на предприятии не зафиксирована документально. Анкеты, заполняемые сотрудниками при отборе и приеме на работу, включают в себя вопросы, необходимые для ведения учета кадров, а не для выяснения сведений, необходимых для определения квалификации сотрудников, их мотивационного профиля, различных склонностей, необходимых для эффективного принятия решения о найме и в дальнейшем для адаптации сотрудника и его мотивирования к высокопроизводительному труду.

Вывод: Таким образом, используемые методы набора и отбора кадров на предприятии обладают невысокой эффективностью. Неэффективность системы подбора и отбора персонала приводит к тому, что предприятии несет прямые и косвенные финансовые потери, связанные с ошибками отбора.